12
измерений. Если изобразить на одном рисунке многоугольника уровни
факторов для двух разных предприятий, можно наглядно выявить сильные и
слабые стороны, что очень удобно.
Рисунок 1.2 - Гипотетический многоугольник конкурентоспособности
предприятия [20, c. 67]
К основным факторам, оказывающим воздействие на уровень
конкуренции в отрасли, относят: барьеры входа в отрасль, уровень
конкуренции среди действующих фирм, давление, оказываемое на
производителей со стороны поставщиков и потребителей, влияние
макросреды и экономической политики государства, угрозу со стороны
продуктов заменителей [8, c. 391].
1.2 Элементы формирования стратегии конкурентоспособности
организации
Основным инструментом управления развитием фирмы и основой
стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия –
интегрированная модель действий, направленных на достижение целей
предприятия. По форме она может представлять собой документ. По сути и
содержанию это свод правил принятия решений, используемый для
13
направления деятельности предприятия. Разнообразие стратегий,
применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их
классификацию.
Маркетинговая стратегия, являясь составной частью общей стратегии
предприятия, направляет деятельность на достижение следующих
стратегических целей:
− Увеличение доли рынка предприятия на рынке;
− Увеличение объема продаж предприятия;
− Увеличение прибыли предприятия;
− Завоевание лидирующих позиций на рынке;
− Другие [44, c. 283].
Цели маркетинговой стратегии обязательно должны быть согласованы
с миссией предприятия и общими глобальными целями. Как мы видим, все
цели связаны с конкурентными или экономическими показателями.
Достигать их, не имея маркетинговую стратегию, если не невозможно, то
очень затруднительно.
Чтобы достичь любой из вышеназванных целей, необходимо
прописать в маркетинговой стратегии фирмы следующие элементы:
− Целевая аудитория предприятия/продукта. Чем подробнее будет
описан целевой клиент, тем лучше. Если предприятие выбрало для себя
несколько сегментов, то следует описать каждый из них.
− Маркетинговый комплекс. Если компания предлагает физический
продукт, то следует описать каждый из четырех «P» (продукт,
распределение, цена, продвижение). Если компания продает услугу, то ей
предстоит описать 7 «P» (продукт, распределение, цена, продвижение,
физическое окружение, процесс, персонал). Сделать это нужно максимально
подробно и для каждого элемента. Необходимо назвать стержневую выгоду
продукта, обозначить ключевую ценность для клиента. Описать основные
каналы распределения для каждого продукта, определить цену на товар,
14
возможные скидки и желаемую прибыль с единицы. Стоит подумать, какие
маркетинговые мероприятия будут задействованы в продвижении. Если
компания предлагает услугу, то необходимо определить кто, как и где (с
точки зрения оформления помещения, инструментов работы) будет ее
реализовывать [39, c. 86].
Каждый из элементов должен также образовать свою стратегию,
которые будут включены в общую маркетинговую стратегию бизнеса.
− Маркетинговый бюджет. После того как маркетинговая
стратегия детализирована по элементам, можно рассчитать общий бюджет.
Он не должен быть точным, поэтому здесь важно включить резерв.
После того как был определен каждый из перечисленных элементов,
можно приступить к реализации целей через ряд задач:
− Формулирование стратегической маркетинговой проблемы
(этому пункту необходимо уделить наибольшее внимание);
− Анализ потребностей;
− Сегментация потребительского рынка;
− Анализ угроз и возможностей бизнеса;
− Анализ конкуренции на рынке;
− Анализ сильных и слабых сторон предприятия;
− Выбор стратегии [50].
Алгоритм формирования стратегии повышения
конкурентоспособности предприятия представлен на рисунке 1.3.
15
Рисунок 1.3 - Алгоритм формирования стратегии повышения
конкурентоспособности предприятия [43]
Политика конкурентной борьбы является прямым руководством по
принципам и правилам взаимодействия с ключевыми конкурентами. Майкл
Портер считал, что эффективная стратегия конкуренции должна включать
следующие 11 основных элементов (таблица 1.2).
16
Таблица 1.2
Элементы формирования стратегии конкурентоспособности [36, c.
287]
Элемент конкурентной стратегии
Описание элемента
степень специализации в отрасли
уровень концентрации усилий
компании на отдельных товарных
линиях, на отдельных группах
потребителей, на отдельных
географических рынках
работа в области построения знания
бренда
цели по уровню знания товара,
способы достижения знания: реклама,
сбыт, сарафанное радио и пр.
структура отдела сбыта
построение дилерской сети, развитие
оптовых и розничных товаров или
организация непосредственного
контакта с конечным потребителем
(прямые продажи)
политика в области оптовых и
розничных каналов сбыта
критерии выбора каналов торговли,
специализация на отдельных
сбытовых каналах, условия
реализации товара через разные
каналы
политика в области качества
продукции
уровень и стандарты качества
продукции, требования к сырью,
спецификациям и нормативным
документам, уровень соответствия
потребительским ожиданиям
уровень проявления технологического
лидерства
отношение к технологическому
процессу — создание, развитие или
заимствование технологий
политика в области издержек
степень стремления фирмы к созданию
низких производственных, сбытовых
издержек, политика создания
маркетингового бюджета
17
уровень вертикальной интеграции
полнота присутствия всей цепочки
производственного цикла создания
продукта в рамках одной компании
или направления аутсорсинга
политика в области обслуживания
уровень и полнота дополнительных
услуг, сопровождающих продажу
товара, в том числе: кредитование,
собственная сеть обслуживания,
техническая поддержка
политика ценообразования
относительная ценовая позиция
компании на рынке
леверидж
производственный леверидж
(соотношение постоянных и
переменных расходов компании) и
финансовый леверидж (соотношение
заемного и собственного капитала)
Выбор конкурентной маркетинговой стратегии – достаточно
обширный вопрос. Здесь необходимо рассмотреть сразу несколько аспектов,
но прежде необходимо провести аналитическую работу.
Во-первых, оценить уровень конкуренции на рынке. Во-вторых,
определить позицию компании среди конкурентов.
Также необходимо проанализировать потребности целевой
аудитории, оценить угрозы и возможности внешней среды и обозначить
сильные и слабые стороны компании.
Необходимо провести аналитическую работу с продуктом: обозначить
его ключевую ценность для целевого потребителя и определить
конкурентное преимущество. После того как проделана аналитическая
работа, можно приступить к выбору конкурентной стратегии [48, c. 17].
С точки зрения практиков маркетинга, целесообразно рассматривать
конкурентные стратегии с двух ракурсов: типа конкурентного преимущества
и роли организации на конкурентном рынке.
18
− Конкурентные стратегии по типу конкурентного преимущества
Здесь было бы целесообразно сразу привести данные стратегии в виде
схемы, что мы и сделаем. В столбцах расположены возможные типы
конкурентного преимущества организации, в строках – стратегическая цель
продукта (компании). В пересечении мы получаем стратегии, которые нам
подойдут (таблица 1.3).
Таблица 1.3
Конкурентные стратегии по типу конкурентного преимущества [7, c.
201]
Преимущество в
затратах
Преимущество в продукте
Весь рынок (или
несколько
сегментов)
Дифференцирование
Лидерство по издержкам
Сегмент
Фокус на издержках
Фокус на
дифференцировании
Стратегия дифференцирования требует от предприятия уникальности
продукта по качеству, которое имеет наибольшее значение для целевого
клиента.
Данная стратегия подходит компании, если:
− Компания или продукт находятся на такой стадии жизненного
цикла, как зрелость;
− У компании имеется достаточно большое количество денежных
средств на разработку такого продукта;
− Отличительное свойство товара составляет его ключевую
ценность для целевой аудитории;
− На рынке отсутствует ценовая конкурентная борьба [40].
Стратегия лидерства по издержкам предполагает то, что вы имеете
возможность производить продукт с наименьшими на рынке издержками, что
позволяет стать лидером и по цене.
19
Компании подходит эта стратегия, если:
− Она имеет технологии, которые позволяют ей минимизировать
затраты на производство;
− Компания может экономить средства на масштабе производства;
− Компания имеет выгодное географическое положение;
− Компания имеет привилегии при покупке/добыче сырьевых
ресурсов;
− На рынке господствует ценовая конкуренция [31, c. 264].
Фокус на издержках и дифференцировании предполагает ваше
преимущество над конкурентами только в одном, выбранном вами сегменте,
по фактору издержек или отличительны свойств продукта. Выбрать, на чем
именно держать фокус (на издержках или дифференцировании) помогут
факторы выбора.
Стратегия фокусирования имеет следующие факторы:
− Можно выделить на рынке четко обособленный сегмент со
специфическими потребностями;
− В данном сегменте низкий уровень конкуренции;
− У компании недостаточно ресурсов, чтобы охватить весь рынок
[2, c. 288].
Конкурентные стратегии по роли организации на рынке
Прежде чем начать конкурентную борьбу, необходимо определить,
кто компания по отношению к конкурентам: лидер, последователь лидера,
середнячок отрасли, небольшой нишевый игрок. Исходя из выявленной
конкурентной позиции следует принимать решение о «военной» стратегии.
Лидерам рынка необходимо держать оборону, чтобы не потерять свою
позицию.
Оборонительная война предполагает:
− Опережение действий конкурентов;
20
− Постоянное привнесение новшеств в отрасль;
− Атаку на самого себя (собственные конкурирующие между собой
продукты);
− Всегда быть начеку и «глушить» решительные действия
конкурентов лучшими решениями [32, c. 190].
Последователю лидера необходимо принять наступательную
позицию.
Прежде всего, компании необходимо:
− Определить слабые стороны лидера и «бить» по ним:
− Сконцентрировать свои силы на тех параметрах продукта,
которые являются «слабой» стороной для продукта лидера, но при этом
важны для целевого потребителя.
Среднему игроку отрасли подойдет фланговая война.
Она предполагает следующие боевые действия:
− Поиск низкоконкурентного рынка/сегмента;
− Неожиданная атака «с фланга».
Если компания является нишевым игроком, то ее война –
партизанская.
В данном случае компании следует:
− Найти небольшой сегмент, который она сможет охватить;
− Вести активную деятельность в данном сегменте;
− Быть «гибким», то есть быть готовым в любой момент уйти в
другой сегмент или уйти с рынка, так как приход «крупных» игроков в ваш
сегмент «раздавит» компанию [42, c. 113].
1.3 Методы исследования конкурентоспособности организации
Конкурентоспособность - комплексная характеристика, которая
может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели.
Целью опенки конкурентоспособности предприятия является определение
21
положения предприятия на отраслевом, региональном или международном
рынках [9, c. 87].
В экономической литературе выделяют различные методы оценки
конкурентоспособности компании. Все их можно свести к шести основным
подходам. На рисунке 1.4 представлены основные методы оценки
конкурентоспособности компании.
Рисунок 1.4 - Подходы оценки конкурентоспособности
предприятия[22, c. 154]
Для каждого из подходов характерны свои плюсы и минусы, они
используются в определенных границах в зависимости от изучаемого
объекта. Помимо этого, некоторые подходы обладают условными границами
и в определенных пределах дублируют другие подходы. Рассмотрим методы
анализа конкурентоспособности страховой компании подробнее.
Классический подход к оценке конкурентоспособности компании
представляет собой идея сравнительных преимуществ. Адаму Смиту
принадлежит формулировка абсолютного преимущества, в соответствии с
которой государство экспортирует товар, если издержки, меньше, чем в
других государствах. Давид Рикардо усовершенствовал данную
формулировку в форме концепции сравнительного преимущества, в
соответствии с которой рыночные силы сами ориентируют ресурсы