23
разработка и вывод новых продуктов на рынок, также планируется на 1-3-5 лет
вперед с учетом основных тенденций рынка и потребительского поведения.
Антикризисная программа должна включать следующие основные
элементы [Шарков, с.15]:
- анализ и оценка текущей ситуации: необходимо подробно изучить
внешнюю и внутреннюю среду организации, чтобы выявить уже
существующие и потенциальные угрозы и возможности;
- определение целей и приоритетов: например, сохранение рыночной доли,
обеспечение финансовой стабильности, поддержание занятости персонала
и другие;
- разработка стратегии и плана действий: план должен включать конкретные
меры, которые необходимо предпринять для преодоления кризисной
ситуации;
- реализация плана действий: для этого необходимо задействовать все
имеющиеся ресурсы и обеспечить эффективную координацию всех
участников программы;
- мониторинг и корректировка программы: это позволит своевременно
реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации и
адаптироваться к новым условиям.
Важной особенностью антикризисной программы является то, что ее
осуществление возлагается на людей. Поэтому без подготовки ключевого
персонала эта программа останется просто предложениями на бумаге. Кроме
разработки, проводится обучение ключевого персонала организации и
консультации по вопросам антикризисных PR [Шарков, с.78].
Для изучения того, как и зарубежные, и отечественные компании
справляются с кризисными ситуациями, рассмотрим примеры антикризисных
PR-политик:
В 2008 году компания General Motors оказалась на грани банкротства во
время финансового кризиса. Для выхода из этой ситуации она разработала и
внедрила антикризисную PR-кампанию, включающую в себя следующее:
24
- открытость и прозрачность: компания регулярно проводила пресс-
конференции и брифинги. чтобы информировать общественность о своих
действиях и планах;
- фокус на преимуществах: компания акцентировала внимание на своих
сильных сторонах и преимуществах перед конкурентами;
- социальная ответственность: компания активно участвовала в различных
социальных программах, чтобы продемонстрировать свою заботу об
обществе.
В 2014 года, после введения санкций против России, компания «Роснефть»
столкнулась с рядом проблем, включая снижение спроса на нефть и финансовые
трудности. Для выхода из кризиса компания разработала и реализовала
антикризисную PR-кампанию, которая включала в себя следующее:
- компания подчеркивала свою роль в обеспечении энергетической
безопасности страны;
- компания активно участвовала в различных социальных программах,
чтобы продемонстрировать свою заботу об обществе;
- компания акцентировала внимание на сотрудничество с крупнейшими
мировыми нефтяными компаниями.
Теперь рассмотрим зарубежный пример того, как авиакомпания United
Airlines преодолела кризис после 11 сентября.
11 сентября 2001 года произошло событие, которое изменило
авиационную отрасль навсегда - террористические атаки на США. Два из
четырех самолетов, которые были захвачены террористами, принадлежали
авиакомпании United Airlines. После трагедии самолеты United Airlines не
совершали перелетов почти неделю. Это привело к значительным финансовым
потерям для компании.
При любом контакте с клиентами сотрудники United Airlines не упускали
возможности упомянуть о гордости за то, что они работают в такой достойной
компании, и рассказывали, как их руководство заботится о подчиненных.
25
Одновременно с этим на телевидении появились ролики, в которых
руководство компании выражало скорбь по случаю гибели своих сотрудников.
А на главной странице веб-сайта United Airlines был размещен текст с
обращением президента компании поддержать United Airlines в столь трудную
для всей Америки минуту и не отказываться от ее услуг.
Также United Airlines рассылала клиентам специальное предложение,
обещая дополнительные скидки за каждый новый полет.
Все эти меры помогли United Airlines преодолеть кризис. Компания
вернулась к нормальной работе и даже смогла увеличить свою долю рынка.
История United Airlines является примером того, как компания может
справиться с кризисом с помощью продуманной PR-стратегии.
9 июля 2006 года в аэропорту Иркутска произошла трагедия: самолет
авиакомпании «Сибирь», следовавший рейсом Москва-Иркутск, потерпел
крушение. В результате авиакатастрофы погибли 122 человека.
Сразу же после происшествия авиакомпания «Сибирь» предприняла ряд
мер, направленных на информирование общественности и оказание помощи
семьям погибших:
- в течение нескольких часов после авиакатастрофы на сайте авиакомпании
появилось официальное заявление, в котором руководство «Сибири»
выразило соболезнования семьям погибших и сообщило о готовности
оказать всяческую поддержку и содействие компетентным органам в
расследовании происшествия;
- авиакомпания оперативно и правдиво информировала СМИ о ходе
расследования авиакатастрофы. Представители «Сибири» были доступны
для комментариев и отвечали на все вопросы журналистов.
- авиакомпания предприняла ряд мер для оказания помощи семьям
погибших: выделила материальную компенсацию, предоставила
психологическую поддержку, организовала доставку тез погибших на
родину;
26
- после авиакатастрофы авиакомпания «Сибирь» провела тщательный
анализ причин произошедшего и приняла меры для повышения
безопасности полетов. Были обновлены парк самолетов, улучшена
подготовка пилотов и наземного персонала, внедрены новые технологии
обеспечения безопасности полетов;
- авиакомпания «Сибирь» провела активную работу по восстановлению.
своей репутации. Была запущена масштабная рекламная кампания,
направленная на повышение доверия пассажиров.
В результате проведенных мероприятий авиакомпании удалось ывернуть
доверие пассажирова и восстановить свою репутацию.
И последний пример. Как компания «Нидан-Фудс» справилась с кризисом,
связанным с обнаружением ртути в соке.
В 2004 году компания «Нидан-Фудс», крупный российский производитель
соков, столкнулась с кризисной ситуацией. В СМИ Челябинска поступило
сообщение о жительнице города Снежинска, обратившейся в местный орган
санитарно-эпидемилогического надзоры с просьбой установить состав
посторонней примеси, которую она обнаружила в соке, произведенном
компанией. Экспертиза выявила следы ртути.
Компания «Нидан-Фудс» незамедлительно отреагировала на кризисную
ситуацию, предприняв следующие шаги:
- было распространено заявление, где содержалась максимально полная
информация о ситуации и комментарий руководства предприятия;
- через два дня были получены результаты собственного расследования
компании, которое показало, что попадание любой посторонней примеси
в отдельную упаковку было невозможно;
- обращение к дистрибьюторам. Компания требовала усилить контроль над
условиями транспортировки и хранения продукции;
- специалисты пресс-службы разработали программу реабилитации марки,
которая включала в себя распространение видеофильма о производстве,
27
демонстрирующего высокий уровень стандартов безопасности и контроля
качества продукции.
В результате предпринятых действий компании «Нидан-Фудс» удалось
справиться с кризисной ситуацией и минимизировать ущерб репутации.
Таким образом, можно сделать вывод, что вовремя примененные
технологии PR-проектирования могут поменять ситуацию со знаком минус на
ситуацию со знаком плюс. Существует огромное количество аналогичных
примеров решения проблем, но были рассмотрены наиболее популярные и
значимые с точки зрения отслеживания PR-политики организации.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ТАНДЕР»
2.1 Общая характеристика и история компании
АО «Тандер» - российское торговое предприятие, зарегистрированное
Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996 г.
ИНН 2310031475
ОГРН 1022301598549
Местонахождение общества: г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.
Руководитель Лоскутов Виктор Сергеевич
Основным видом хозяйственной деятельности АО «Тандер» является
розничная и оптовая торговля продуктами питания, парфюмерно-косметической
продукцией и другими аналогичными товарами. Розничная торговля
осуществляется через сеть магазинов, работающих под торговой маркой
«Магнит».
История развития АО «Тандер» началась с создания в 1995 г.
одноименного общества с ограниченной ответственностью, занимавшегося
продажей бытовой химии. В 1995-1998 гг. АО «Тандер» становится одним из
ведущих официальных дистрибьюторов бытовой химии и косметики в России,
принимается решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами
питания.
В 1998-1999 гг. в г. Краснодаре открывается первый продуктовый магазин,
осуществляются эксперименты с форматом магазинов, объединенных в итоге в
розничную сеть дискаунтеров «Магнит».
В 2001-2005 гг. АО «Тандер» интенсивно развивает свою розничную
торговую сеть с целью занять твердую позицию на рынке. В конце 2005 года уже
насчитывалось 1 500 магазинов, в том числе и за пределами Краснодарского
края, в которых повсеместно применялась мотивационная система оплаты труда.
В 2006-2009 гг. наряду с дальнейшим развитием традиционного для сети
«Магнит» формата магазина у дома осуществляется переход к
мультиформатности сети. Этот период отмечен открытием 24 гипермаркетов и
29
636 магазинов у дома. В целом сеть «Магнит» - лидер российского продуктового
ритейла по количеству покупателей, общее количество магазинов на 31 декабря
2009 года составляет 3228.
В 2010-2011 гг. наблюдалось ускорение темпов роста сети. В 2010 году
открыты 800 магазинов у дома и 27 гипермаркетов, развернута
крупномасштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных
затрат на сумму около 1,5 млрд. долл. В течение 2011 года открыто 1004 магазина
у дома, 42 гипермаркета и 208 магазинов нового непродовольственного формата
«Магнит - Косметик», в 2012 году - 1040 магазинов у дома, 36 гипермаркетов, 17
магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики. В настоящее время
внедрены в работу гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица,
регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя, открывается
несколько десятков магазинов в месяц.
В феврале 2018 года основатель АО «Тандер» Галицкий Сергей
Николаевич продал 29,1% компании банку ВТБ с дисконтом - за 138 млрд
рублей. Новость о продаже Галицким Сергеем Николаевичем своего детища
стала неожиданной для рынка. Общее мнение инвесторов выразил тогда
аналитик Роман Ткачук, написавший, что «уход Сергея Галицкого, создавшего с
нуля этот бизнес, – это уход эпохи». Уход ключевой для компании фигуры
акционеры восприняли негативно, хотя тревожные «звоночки» были и до этого.
В частности, аналитики указывали на устаревшую модель управления сетью и
необходимость создания уникального торгового предложения.
Группа ВТБ с самого начала расценивала сделку как инвестиционную и
планировала «вывести компанию «Магнит» на качественно новый уровень
своего развития». Отчасти это получилось. За три с половиной года ритейлер
увеличил темпы роста выручки, обогнав своего главного конкурента - X5 Group,
и нарастил долю рынка за счет покупки сети «Дикси».
В ноябре 2021 года группа ВТБ продала 17,28% обыкновенных акций
«Магнита» компании Marathon Group Александра Винокурова и Сергея
Захарова. Пакет был продан по цене 5 700 рублей за акцию.
30
По состоянию на 31 декабря 2022 года структура акционерного капитала
«Магнита» выглядит так: 29,2% голосов принадлежит Marathon Group, 66,8% - в
свободном обращении, а оставшимися 4% владеют дочерняя компания
«Магнита» - АО «Тандер» и менеджмент компании.
В 2022 году «Магнит» продолжает активно открывать новые магазины, их
количество выросло на 5%. «Дикси» уже почти полностью интегрировался в
систему, большая часть магазинов прошли обновление или
переформатирование.
«Магнит» тестирует новые небольшие форматы по типу киосков и мини-
кафе. Также в последнее время стало популярно развивать дискаунтеры.
Магазины подобного формата имеют большой спрос. У «Магнита» появилось 2
вида дискаунтеров: «Моя цена» — мягкий дискаунтер, В1 — жесткий
дискаунтер.
К 1 кварталу 2023 года открыто уже 890 магазинов «Моя цена». Рост LFL
продаж превысил 28%.
Сегодня национальная розничная сеть «Магнит» - это:
- 17800 магазинов в более чем 3963 городах и населенных пунктах
Российской Федерации и Республики Узбекистан;
- лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их
покрытия в России;
- более 300000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают
покупателям возможность приобретения качественных товаров
повседневного спроса по доступным ценам;
- новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж,
финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять
компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
- сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России,
получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для
отправки в магазины;
- около 1000 наименований товаров под частной маркой;
31
- предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее
междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.
Миссия компании - работать для повышения благосостояния покупателей,
сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса,
бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно
вознаграждая сотрудников.
Цель компании - обеспечение высокой степени жизнестойкости и
конкурентоспособности компании посредством поддержания систем
жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной
адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка
и приоритетов потребителей.
Стратегия развития АО «ТАНДЕР» предусматривает достижение
максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит», дальнейшее развитие
сети и поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками.
Стратегически важным направлением развития признано открытие
магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек, где проживает 73%
городского населения России. Поскольку целевая аудитория «магазина у дома»
- покупатели со средним уровнем дохода, это как раз и дает возможность сети
«Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.
Дальнейшее развитие фокусируется на укреплении позиций сети
«Магнит» в Уральском и Центральном регионах, где применяется стратегия
снижения цен для региональной экспансии и куда направлены инвестиции,
обеспечивающие открытие не менее 250 магазинов в год.
Поддержание лидерства в контроле над издержками подразумевает
дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы АО
«Тандер».
Организационно-правовая форма предприятия - акционерное общество.
Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого
разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества
(акционеры) не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков,
32
связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им
акций.
В соответствии со ст. 97 ГК РФ акционерное общество, участники
которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других
акционеров, признается открытым акционерным обществом (распространяют
свои акции путем открытой продажи). Такое акционерное общество вправе
проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную
продажу на условиях, устанавливаемых законами и иными правовыми актами.
Основной целью деятельности АО «Тандер» в соответствие с Уставом,
является извлечение прибыли.
2.2 Сравнительный анализ конкурентов
Концентрация рынка розничной торговли в Российской Федерации
небольшая. Примерно 30% всего рынка приходится на семь крупнейших
организаций. Такая концентрация формирует предпосылки для дальнейшего
усиления конкуренции в данной отрасли. Сегодня конкурентная борьба
проявляется в захвате новых территорий сбыта путем роста розничной сети. Для
этого используются сделки по слиянию и поглощения, а также франчайзинговые
схемы. Проведем сравнительный анализ основных игроков, используя данные,
которые имеются на конец 2023 года.
X5 Retail Group является одной из ведущих розничных компаний в
Российской Федерации. XS Retail Group имеет ряд торговых сетей, такие, как
магазины «Пятерочка» в формате магазинов у дома, магазины «Перекресток» в
формате супермаркетов, магазины «Карусель» в формате гипермаркетов и
магазины «Экспресс-Ритейл» разных брендов.
Наибольшая концентрация магазинов Х5 Retail Group наблюдается в
Москве и Санкт-Петербурге. Также значительное количество магазинов
расположено в европейской части Российской Федерации. X5 Retail Group
управляет 39 распределительными центрами и насчитывает 3144 грузовых
автомобиля в собственности.