53
уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому
низкому уровню – перечень альтернатив.
Рис. 10 - Структурирование проблемы выбора оптимальной
стратегии предприятия
Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по
отношении к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины
иерархии.
Второй этап. Попарное сравнение альтернатив с использованием шкалы
относительной важности, представленной в таблице 10.
Далее построена квадратная матрица попарных сравнений для 2-го
уровня – стратегических целей развития, и представлена в таблице 10.
Таблица 10 Шкала относительной важности критериев
Интенсивность
относительной
важности
Определение
Объяснения
1
2
3
1
Равная важность
Равный вклад двух видов деятельности в
цель
3
Умеренное
превосходство одного
над другим
Опыт и суждения дают легкое
превосходство одному виду деятельности
над другим
5
Существенное или
сильное превосходство
Опыт и суждения дают сильное
превосходство одному виду деятельности
над другим
7
Значительное
превосходство
Одному виду деятельности дается
настолько сильное превосходство, что
оно становится практически
значительным
9
Очень сильное
превосходство
Очевидность превосходства одного вида
деятельности над другим подтверждается
наиболее сильно
Выбор оптимальной стратегии предприятия
Цель
Обеспечение
роста
продаж
Критерии
Изыскание
новых
сегментов
сбыта
продукции
Развитие
сети оптовых
продаж
Увеличение
доли рынка
Стратегия
расширения границ
рынка
Стратегия
глубокого
внедрения на рынок
Альтернативы
54
2, 4, 6, 8
Промежуточные
решения между двумя
соседними суждениями
Применяется в компромиссном случае
Обратные
величины
приведенных
чисел
Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено
одно из вышеуказанных чисел, то при сравнении второго вида
деятельности с первым получают обратную величину
Таблица 11 Матрица попарных сравнений критериев –
стратегических целей предприятия
Критерии
Обеспечение
роста
продаж
Изыскание
новых
сегментов
сбыта
Развитие
сети
оптовых
продаж
Увеличение
доли рынка
Обеспечение роста
продаж
1
3
1
1
Изыскание новых
сегментов сбыта
1/3
1
1/4
1/3
Развитие сети
оптовых продаж
1
4
1
1/2
Увеличение доли
рынка
1
3
2
1
Правила ее построения следующие. По диагонали ставятся единицы.
Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами
наверху. Если элемент слева важнее, чем наверху, то в клетку заносится целое
число от 1 до 9, в противном случае – обратное число (дробь). Далее строятся
матрицы попарных сравнений для 3-го уровня (столько, столько критериев –
стратегических целей развития предприяия.
55
Таблица 12 Матрица попарных сравнений альтернатив – стратегий
развития предприятия
Обеспечен
ие роста
продаж
Стратегии
расширен
ия границ
рынка
Стратеги
я
глубоког
о
внедрени
я на
рынок
Изыскание
новых
сегментов
сбыта
Стратегии
расширен
ия границ
рынка
Стратеги
я
глубоког
о
внедрени
я на
рынок
Стратегии
расширени
я границ
рынка
1
1/5
Стратегии
расширен
ия границ
рынка
1
4
Стратегия
глубокого
внедрения
на рынок
5
1
Стратегия
глубокого
внедрения
на рынок
1/4
1
Развитие
сети
оптовых
продаж
Стратегии
расширен
ия границ
рынка
Стратеги
я
глубоког
о
внедрени
я на
рынок
Увеличени
е доли
рынка
Стратегии
расширен
ия границ
рынка
Стратеги
я
глубоког
о
внедрени
я на
рынок
Стратегии
расширени
я границ
рынка
1
1/3
Стратегии
расширен
ия границ
рынка
1
1/2
56
Стратегия
глубокого
внедрения
на рынок
3
1
Стратегия
глубокого
внедрения
на рынок
2
1
Третий этап. Определение относительной важности критериев. По
данным таблицы3 определена относительная важность критериев. При этом
использовались следующие формулы:
n
ainaiaiai 21
, (3.1)
)21/( anaaaiwi
, (3.2)
где wi – весовой коэффициент, отражающий важность i-го критерия.
Относительная важность критериев представлена в таблице 13
Таблица 13 Относительная важность критериев – стратегических
целей развития предприятия
Стратегии
Обеспечение
роста
продаж
Изыскание
новых
сегментов
сбыта
Развитие
сети
оптовых
продаж
Увеличение
доли рынка
Стратегии
расширения
границ рынка
0,17
0,8
0,25
0,34
Стратегия
глубокого
внедрения на
рынок
0,83
0,2
0,75
0,66
Приоритеты по каждому критерию представлены в таблице 14
Таблица 14 Локальные приоритеты критериев стратегических
целей развития предприятия
Стратегии
ai
wi
Обеспечение роста продаж
1,316
0,29
57
Изыскание новых сегментов сбыта
0,408
0,09
Развитие сети оптовых продаж
1,189
0,27
Увеличение доли рынка
1,565
0,35
Сумма
4,478
1
Четвертый этап. Определение относительной важности альтернатив.
Локальные приоритеты (wi) умножаются на приоритет
соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по всем
критерием.
Для стратегии расширения границ рынка:
W (Стратегии расширения границ рынка) = 0,29·0,17 + 0,09·0,8 +
0,27·0,25 + 0,35·0,34 = 0,31;
для стратегии глубокого внедрения на рынок:
W (Стратегия глубокого внедрения на рынок) = 0,29·0,83 + 0,09·0,2 +
0,27·0,75 + 035 ·0,66 = 0,69.
Итоги представлены в таблице 15
Таблица 15 Относительная важность альтернатив – стратегий
развития Предприятия
Альтернатива
W
Приоритет
Стратегия расширения границ рынка
0,31
2
Стратегия глубокого внедрения на рынок
0,69
1
Пятый этап. Определение согласованности локальных приоритетов.
1. Используя данные таблиц 6 и 5, найдем Xmax:
j i
WjaijX )(max
, (3.3)
обеспечение роста продаж =
97,029,0)11
3
1
1(
;
изыскание новых сегментов сбыта = (3+1+4+3)0,09=0,99;
развитие сети оптовых продаж =
15,127,0)11
4
1
1(
;
58
увеличение доли рынка =
99,035,0)1
2
1
3
1
1(
.
Сумма составила 4,1 (0,97+0,99+1,15+0,99=4,1)
1. Индекс согласованности (ИС):
1
max
n
nX
ИС
, (6)
где n – число сравниваемых элементов.
Индекс согласованности составит:
033,0
3
41,4
ИС
.
2. Отношение согласованности (ОС):
СС
ИС
ОС
, (7)
где СС – случайная согласованность, которая находится из данных,
представленных в таблице 16
Таблица 16 Определение случайной согласованности
Размер матрицы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0
0,58
0,9
1,12
1,24
1,32
1,41
1,45
Так как размер матрицы равен 4, СС=0,9, следовательно,
%.7,3037,0
9,0
033,0
ОС
Следует также отметить, что ОС должно быть не более 10%. Если это
условие не выполняется, то необходимо заново исследовать задачу и
проверить суждения. Так как 3,7%<10%, то нет необходимости исследовать
проблему заново.
Итак, из результатов анализа, и в частности из таблицы 7 видно, что в
наибольшей степени выбранным критериям – стратегическим целям развития
предприятия соответствует стратегия глубокого внедрения на рынок, которая
и будет признаваться оптимальной
В момент становлений методик планирований и бюджетировании ,они
изменяются несколько раз за плановый период, базируясь на субъективных
59
мнениях об качестве текущей СБУ. Изменения приводят к ухудшению
системы в целом, идет потеря исторических целостностей показателей по
большинству данных трудно проводить временную динамику, персонал
плановых отделов должны вести двойную отчетность, что введее к
многократному повышению транзакционным потерям.
Таким образом сразу на стадиях постановок задач на создания систем
бюджетного управления нужно определять цель проекта, как повышения
эффективностей управлений компанией и оценивать эффективность
процессов бюджетирования.
Для необходимо описывать вначале, что мы понимаем под
определением «эффективность».
Очень серьезная причина, препятствующая достижению точных и
признанных оценок эффектов внедрений систем бюджетного управления,
заключается в отсутствии надежных методов количественных оценок качества
создания, апробации и функционирования СБУ на компаниих. В обшем при
введении широко используются методики оценок экономической
эффективности, которая означает, что компания в результате базовых
изменений добилась успеха и достигла необходимых финансово-
экономических параметров. К примеру, за год стоимость компании выросла
на 20% (всегда было интересно, какой факторный анализ показывает, что это
именно заслуга СБУ, а не изменившаяся конъюнктура рынка, инвестиции и
т.п.).
Под эффективностью (effectiveness) при вводе системы бюджетного
управления необходимо понимать способность компании налаживать
выполнения нового или реструктуризация старого процессов бюджетирования
с наименьшими затратами.
Таким образом системы бюджетного управления нужно понимать как
бизнес-процессов компании, а отсюда и оценивать как один из бизнес-
процессов.
60
В одном из самых несложных вариантов анализируется эффективность
внедрений системы бюджетирования по базовымкритериям:
- сокращения сроков подготовок бюджетов/управленческих отчетов;
- повышения качества бюджетного планирования;
- оценки адекватности/удобства системы бюджетного управления;
- интегральная оценка эффективности системы бюджетного управления.
Таким образом, специфика компанииговорит, на сколько можно
повысить уровень критериев оценки СБУ на порядки.
Для определения степеней уменьшения сроков составлений бюджетов, при
прочих равных условиях, необходимо использовать коэффициент К с.б.п.,
который учитывает как сокращения времени осуществления процесса, так и
сокращение количества функций в процессе:
,
где К с.б.п. – коэффициент «сжатия» бизнес-процесса бюджетирования
во времени; j=1…n – условный номер функции, входящей в бизнес-процесс;
i=1...L– соответственно временные характеристики функций бизнес-процесса;
ti0 – соответствующая временная характеристика функции, входящей в
бизнес-процесс, в предыдущем периоде; хj0 – соответствующая функция
бизнес-процесса в предыдущем периоде; ti1 – соответствующая временная
характеристика функции, входящей в бизнес-процесс, в настоящий период; хj1
– соответствующая функция бизнес-процесса в настоящий период.
Текущее проведение факторного анализа позволяет выявлять влияния
каждого параметра базовых факторов (функций и времени) на повышения
эффективностей процессов. Предложенные показатели необходимо учитывать
в общем, так как в одном случае главной целью это сокращения времени
существования бизнес-процесса, в другом случае - снижения обьема функций
процесса.
61
После того как бюджет компании создан и реглмаентирован,
сформирована структура управления бюджетирования, реальные параметры
деятельности должны сравниваться с текущими, т.е. нужно вычислить уровень
качества бюджетного планирования.
Отклонении фактических показателей от плановых могут возникнуть по
всем показателям, отраженных в бюджете.
Оптимально для текущей оценки применить индекс качества
бюджетного управления - BI. Смысл показателя – контроль выполнения
параметров по распределению ресурсов.
,
где Bфактi – фактические значения i-го бюджетного параметра доходов,
расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; Bпланi – плановые
значения i-го бюджетного параметра доходов, расходов, активов, пассивов,
движения денежных средств.
В самом анализе отклонений необходимо различать контролируемые и
неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений
связаны с изменениями во внешней среде.
Актуальная проблема контроля выполнения бюджета, организованный
в течение планового периода (регулярный контроль), так и по его завершении.
Контролем - это систематические наблюдения за деятельностью компании для
принятий корректирующих решений. Контроль выполнения бюджета
базируется на параметрах о плановых и фактических значениях статей
бюджета и отклонениях фактических параметров от плановых.
Осуществления контроля за выполнением бюджетов необходимо
выбратьдвухуровневую систему данного контроля. Нижний уровень —
контроль за выполнением бюджетов в структурных подразделениях. В данном
случае контролируется как сводный бюджет, так и текущие операционные
бюджеты. Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех
62
структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов
по статьям затрат).
Для анализа адекватности/удобства системы бюджетного управления
условиям внешней и внутренней среды компании можно воспользоваться
экспертным методом, который предусматривает базовый порядок
количественных оценок качества работы системы бюджетного управления на
базе коэффициента адекватности систем бюджетирования (Кадсб ),
характеризующий степень соответствий разрабатываемых бюджетов
реальными возможностями и условиями внешней среды, необходимых
операционных бюджетов общей системы стратегического управления
компанией.
Коэффициенты адекватности/удобства системы бюджетного
управления можно представлять в виде среднестатистических и
количественных оценок адекватности планирований операционных
бюджетов:
,
где Рфi – фактический уровень планирований i-го операционного
бюджета в баллах, которая выставляется одним экспертом; А – максимальный
допустимый уровень оценки бюджета в баллах (А=10); N – количество
специалистов; Кадобi. – коэффициент адекватности формирования i-го
операционного бюджета.
Экспертов нужно привлекать из управленцев компании, консультантов
и руководство структурных подразделений. Данные подходы сначала
позволят уменьшить издержки по согласованию методологии и сократит
количество изменений в системе.
Показатели можно ранжировать многими параметрами
информативности, трудоемкости, необходимости и т.п. давая им свои веса.