43
собственного капитала на 7 %, а в 2015 г. уменьшается на 0,12 в связи с
увеличением внеоборотных активов и дебиторской задолженности на 9 %.
Коэффициент реальной стоимости имущества снизился с 2013 г. по 2015
г. с 0,38 до 0,37 на 0,1 в связи с увеличением внеоборотных и оборотных
активов на 26 %.
Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости в 2014 г.
увеличился на 0,19 в связи с уменьшением дебиторской задолженности на 27
% и в 2015 г. снизился на 0,8 в связи с увеличением дебиторской
задолженности и внеоборотных активов на 18 %.
2.2. Анализ системы управления финансами компании
Организационная структура экономической службы «Стройсервис» не
осложнена современным разделением функций. Во главе финансово-
экономической службы стоит заместитель директора. Сама служба
подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из
подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит
обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела
компании имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует
в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части). Рассмотрим линейку
управления «Стройсервис», связанную с организационной структурой
финансово-экономической службы компании (см. рис. 6).
Из бесед с руководителями экономических служб компании
складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу
либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее
деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Несмотря на
то, что в должностных обязанностях сотрудников экономической службы
прописано взаимодействие всех подразделений экономической службы между
собой, на практике эти инструкции носят чисто формальный характер и не
соблюдаются.
44
Рис. 6 - Организационная структура финансово-экономической службы компании
На момент обследования деятельности финансово-экономической
службы «Стройсервис» в состав бухгалтерии вводился дополнительно
специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной
ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы
компании стало необходимостью.
Проведем анализ выполнения и достижения целей. Для рассмотрим,
применение финансовых инструментов финансового менеджмента в
организации «Стройсервис» (таблица 8).
В матрице учитывается периодическое, не спонтанное, выполнение
функций финансового менеджмента специалистами финансово-
экономической службы компании, которое сопровождается составлением
соответствующей отчетности и последующими управленческими решениями
в сфере финансов компании. Если функции выполняются в необходимом и
достаточном для нормальной работы компании объеме, то в матрице ставится
знак «+», если не выполняются то знак «-», если выполняются частично «+/-».
Специалист по учету и анализу
Зам. Генерального директора
Начальник планово-экономического
отдела
Главный бухгалтер
Специалист по техническому
планированию труда
Специалист по планированию
Специалист по организационному
нормированию
Производственный сектор
(2 специалиста)
Финансовый сектор
(1 специалист)
Материальный сектор
(2 специалиста)
Расчетный сектор
(2 специалиста)
45
Таблица 8 Матрица использования инструментов финансового
менеджмента в «Стройсервис»
Рассматривая данную матрицу, можно сделать вывод о том, что
функциональные инструменты финансового менеджмента в компании
распределены крайне не эффективно. С одной стороны, нагрузка по
выполнению финансовых функций распределена явно в пользу бухгалтерии, с
другой стороны, очевидно, что такой важнейший инструментарий как
контроль и планирование финансовой деятельности практически не
используется. Хотя стоит отметить, что основным информационным
источником управления финансами компании «Стройсервис» является
система финансовых планов компании. Остановимся подробнее на этом
Специалисты
финансово-
экономической
службы
Зам. генерального
директора
Специалист по
техническому
планированию труда
Специалист по
планированию
Специалист по учету и
анализу
Специалист по
организационному
нормированию
Главный бухгалтер
Производственный сектор
Специалист 1
Производственный сектор
Специалист 2
Финансовый сектор
Специалист
1
Материальный сектор
Специалист 1
Материальный сектор
Специалист
2
Расчетный сектор
Специалист 1
Расчетный сектор
Специалист 2
Инструменты фин.
менеджмента
Группа
инструментов
анализа основных
показателей
деятельности
+
-
-
+
-
+
-
-
+
+
-
-
-
Прогнозирование и
использование
результатов
анализа
-
-
-
-
-
+
-
-
+/
-
-
-
-
-
Контроль и
планирование
финансовой
деятельности
-
-
+
/-
-
-
-
+/
-
-
-
-
-
-
-
Прочие функции
(автоматизация,
кассовое
обслуживание,
юридические
вопросы,
составление смет)
+
/-
+/-
+
/
+
/-
+/
+/
-
+/
+/
-
+/
+/
-
+/
-
+/
-
+/
-
46
инструменте финансового менеджмента, так как он явно попадает в
проблемную зону компании.
В «Стройсервис» финансовое планирование проводится по трем
основным направлениям:
перспективное финансовое планирование;
текущее финансовое планирование;
оперативное финансовое планирование.
Любой из этих трех подсистем присущи определенные формы
разрабатываемых финансовых планов (табл. 9).
Таблица 9 Характеристика подсистем финансового планирования
«Стройсервис»
Подсистемы
финансового
планирования
Формы разрабатываемых планов
Период
планирования
Перспективное
(стратегическое)
планирование
Прогноз отчета о финансовых результатах.
Прогноз о движении денежных средств.
Прогноз бухгалтерского баланса.
3-5 лет
Текущее
планирование
План доходов и расходов от операционной
деятельности.
План доходов и расходов от инвестиционной
деятельности.
План поступлений и расходов денежных
средств.
Балансовый план.
1 год
Оперативное
планирование
Платежный календарь.
Кассовый план.
Декада, месяц,
квартал
Результатами текущих финансовых планирований в «Стройсервис»
создаются три базовых документа:
- план движения финансовых средств;
- план отчета о денежных показателях;
- план бухгалтерского баланса.
Главная цель разработок данных документов - это оценка финансового
плана организации на конец планированного периода.
Использовав прогнозирование относительно объемов реализаций
продукций, рассчитывают нужное количество трудовых и материальных
ресурсов, определяются базовые затраты на производство. На основании
47
полученных данных разрабатывают плановый отчет о финансовых
результатах, с помощью которого определяется величина получаемой
прибыли в планированном периоде. Форма «План отчета о финансовых
результатах» приведена в приложении 7.
План движения финансовых средств разрабатывают с учетом их притока
(поступление и платежи), оттока (затраты и расходы) и расчета чистого
денежного потока (излишек или дефицит). Фактически он отображает
движение денежных потоков при текущей, инвестиционной и финансовой
деятельности. В процессе финансовой деятельности организации
размежевание направлений деятельности во время разработки плана движения
денежных средств позволяет повысить результативность управления
денежными потоками.
План движения денежных средств составляют на год с разбивкой по
кварталам и включают в него поступления и расходы. В разделе поступлений
отображают выручку от реализации продукции, от реализаций базовых
средств и нематериальных активов, зароботка от внереализационных
операций и прочие доходы, которые организация может получить на
протяжении года.
В расходной части отображаются затраты на производства
реализованного товара, суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных
ссуд, уплата процентов за пользование банковским кредитом. Форма плана
движения денежных средств организации представлена в приложении 8. Такая
форма плана позволяет проверить реальность источников поступления
средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения,
своевременно определить возможную величину потребности в заемных
средствах.
При таком построении плана движения денежных средств планирование
охватывает весь оборот денежных средств. В случае возникновения дефицита
средств это дает возможность проводить анализ и оценку поступлений и
48
расходов денежных средств и принимать оперативные решения о возможных
способах финансирования.
И вдобавок план считается окончательно составленным, если в нем
предусмотрен источник покрытия возможного дефицита денежных средств.
Плановый баланс активов и пассивов на конец планового периода
является заключительным документом текущего финансового плана. В нем
отображаются все изменения в активах и пассивах в результате
запланированных мероприятий, состояние имущества и финансов
организации.
Цель разработки балансового плана - определение необходимого
прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней
сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры
капитала, которая гарантировала бы достаточную финансовую устойчивость
организации в будущем.
Оперативное финансовое планирование включает составление и
использование платежного календаря, кассового плана и расчета потребности
в краткосрочном кредите.
В приложении 9 приведена форма платежного календаря.
«Карта проблем» организации представлена на рисунке 9. Таким образов
можно выделить две группы проблем в финансовом менеджменте компании
«Стройсервис».
49
Рис. 9 – «Карта проблем» «Стройсервис»
«Стройсервис» использует традиционную систему финансово-
бюджетного планирования. Преимущества, получаемые от использования
традиционной бюджетной модели, перекрывают ее недостатки только в
условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем
выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность
использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное
обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию,
обеспечивающих быструю адаптацию организации к изменяющимся
условиям функционирования.
Существующая в компании «Стройсервис» система финансового
(бюджетного) управления является довольно эффективной, однако не
позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения
максимально возможного экономического эффекта.
Проблемы стратегического управления финансами «Стройсервис»
можно условно разделить на две группы:
1. Проблемы эффективности и точности.
2. Организационные проблемы, к числу которых относятся:
нормативное обеспечение и регламентирование;
кадровое обеспечение;
информационное обеспечение.
Отсутствие современной системы финансового менеджмента в организации
Функциональные инструменты финансового
менеджмента в компании распределены крайне
не эффективно
Система финансового (бюджетного) управления не
позволяет полноценно использовать все имеющиеся
ресурсы для получения максимально возможного
экономического эффекта
Нагрузка по
выполнению
финансовых функций
распределена явно в
пользу бухгалтерии
Контроль и
планирование
финансовой
деятельности
практически не
используется
Система показателей
управления непригодна
для формирования
обоснованных
управленческих решений
Действующие в
организации система
и методы учета не
соответствуют
задачам управления
50
Проблемы эффективности и точности в компании обусловлены как
внешними, так и внутренними факторами. Внешние факторы не зависят от
компании и объясняются тем, что в условиях неустойчивой экономической
ситуации, высокой конкуренции вследствие колебания цен плановые
показатели могут существенно отклоняться от фактических, а именно:
фактическая выручка от продаж может быть значительно ниже
плановой вследствие изменения цен на продукцию;
фактическая себестоимость продукции может превысить плановую
вследствие удорожания материалов и комплектующих;
фактические коммерческие расходы могут превышать
запланированные по причине роста цен на транспортные услуги,
горючее и упаковочные материалы.
Для выявления внутренних факторов, снижающих эффективность
финансового планирования в компании («узких мест») важно знать, какие
базовые показатели оказывают решающее влияние на снижение
эффективности финансового планирования.
Важнейшей проблемой финансовой стратегии в компании является
полное отсутствие нормативного регулирования, вследствие чего главный
бухгалтер сталкивается со значительными трудностями при взаимодействии с
руководителями и сотрудниками других отделов при сборе информации,
необходимой для расчета плановых показателей. Для преодоления данной
проблемы необходимо разработать локальный нормативный документ,
регламентирующий процесс финансового планирования в компании, а также
обязанности руководителей всех отделов, задействованных в этом процессе.
Существенное влияние на эффективность финансовой стратегии
оказывает кадровое обеспечение. Недостаток кадров, перегруженность
персонала текущей работой приводят к тому, что задачи финансового
планирования отступают на второй план. Кадровая проблема усугубляется
также неэффективным информационным обеспечением процесса
финансового планирования. Кроме того, в компании отсутствует
51
материальное стимулирование сотрудников по результатам выполнения
планов.
Таким образом, проблемы финансовой стратегии в компании сводятся
к недостаточной формализации процесса, в компании не используются
современные методики составления финансовых планов на основе систем
бюджетирования.
52
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию финансовой
стратегии компании и их оценка
3.1. Выбор стратегии совершенствования финансовой стратегии
компании
Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных
стратегических целей предприятия воспользуемся методом анализа иерархии
Саати Т. [17] Метод анализа иерархии (МАИ) является систематической
процедурой для иерархического представления элементов, определяющих
суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более
простые составляющие части и дельнейшей обработке суждений лица,
принимающего решения.
В результате может быть выражена относительная степень
взаимодействия элементов в иерархии. МАИ включает процедуры синтеза
множественных суждений, получения приоритетности критериев и
нахождения альтернативных решений.
Так, необходимо осуществить выбор одной из двух возможных
стратегий развития предприятия: Стратегии расширения границ рынка и
Стратегии глубокого внедрения на рынок.
Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия
являются стратегические цели предприятия:
− обеспечение роста продаж;
− увеличение доли рынка;
− развитие сети оптовых продаж;
− изыскание новых сегментов сбыта продукции.
Проблема выбора оптимальной стратегии решается в несколько этапов
с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты
экономического профиля предприятия.
Первый этап. Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия
строится с вершины целей – с точки зрения управления, через промежуточные