56
Существует 3 вида показателей, на которые следует опираться при
принятии управленческих решений в процессе оценки рисков проекта:
1. Определяет профиль риска проекта в зависимости от лимита
банковского риска и обоснованность применения проектного
финансирования для конкретного проекта;
2. Определяет соотношение заемного и собственного капитала
проектной компании (D/E) в общем объеме финансирования проекта;
3. Коэффициенты покрытия долга, которые характеризуют
надежность проекта (debtcoverratio).
Профиль риска проекта определяется отношением стоимости проекта с
процентами к величине прибыли до уплаты налогов, процентов и начисления
амортизации (EBITDA). График профиля проектов можно увидеть на
следующем рисунке:
Рисунок 3. График профиля проектов
Показатель D/E проектной компании – важный фактор, который
учитывает банк при рассмотрении заявки на финансирование проекта. Он
характеризует структуру капитала и его средневзвешенную стоимость
57
(WACC), по которой определяется минимально необходимый уровень
внутренней доходности проекта. Соответственно, чем выше показатель, тем
целесообразнее применение проектного финансирования.
Величина показателя зависит от отраслевой принадлежности проекта,
стадии его жизненного цикла, а также профиля риска. Чем больше риск
проекта, тем больше требуемая величина доли собственного капитала.
Для предынвестиционной стадии жизненного цикла проекта
среднестатистическое отношение D/E составляет 70 %:30 % или 80 %:20 %.
Если же проектная компания обращается в банк на более поздних стадиях
жизненного цикла проекта, требования к доле собственного капитала могут
быть ниже.
Для проектов с большей степенью неопределенности будущих продаж
и получения выручки соотношение D/E может быть 50 %:50 %. И наоборот,
для отраслей с высокой степенью надежности соотношение D/E может быть
пониженным и составлять 90 %:10 %.
Последняя группа показателей, коэффициенты покрытия долга,
характеризует возможности проектной компании рассчитываться по
долговым обязательствам. Эти показатели могут быть двух видов:
1. Интервальные (рассчитываются за определенный период
времени);
2. Кумулятивные.
К интервальным показателям относятся коэффициент DCR
(debtcoverratio) или DSCR (debt-servicecoverratio). Он представляет собой
отношение фактического значения свободного денежного потока проектной
компании, реализующей проект (FCF), к величине задолженности с
процентами (Debt), которая должна быть выплачена в этот период. На
практике величина DCR должна составлять от 1,2 до 2 и зависит от рисков
проекта и рейтинга кредитоспособности проектной компании.
Кумулятивные показатели рассчитываются на основе сопоставления
кумулятивных значений денежного потока и задолженности проектной
58
компании. Период времени, за который проводится анализ, может
ограничиваться сроком кредитного договора (LLCR - loanlifecoverratio),
который отражает интересы кредиторов, или оставшимся временем
жизненного цикла проекта (PLCR - projectlifecoverratio), отражающим
интересы держателей акций.
Показатель LLCR рассчитывается следующим образом, где где PV
(FCF) – это значения свободного денежного потока, приведенные к моменту
расчета с применением ставки дисконтирования:
(1)
Показатель PLCR рассчитывается по следующей формуле:
(2)
Чем больше неопределенность проекта, тем большее значение LLCR
запрашивается банками.
Все рассмотренные показатели характеризуют эффективность проекта,
так как влияют на планируемый размер цен на выпускаемую продукцию и
изменение структуры издержек, и помогают банкам принимать решения о
финансировании.
2.4 Оценка эффективности от реализации бюджета проекта
Завершающим шагом в процессе подготовки операционного бюджета
служит расчет бюджета производственной себестоимости, включающий в
59
себя все расходы предприятия, которые оно должно понести для выполнения
производственной программы в планируемом году (табл.5).
Таблица 5
Бюджет производственной себестоимости ООО «КомтеС» на
2019 год
№
п/п
Статьи затрат
Ед. изм.
План
2019
года
Структура
затрат
2019 г.,%
холодное
водоснабжение
1.
Объем реализованной
воды
тыс.м3
152,24
2.
Себестоимость
тыс.руб.
4287,63
100%
2.1.
Реагенты
тыс.руб.
5,80
0,1%
2.2.
Электроэнергия
тыс.руб.
712,80
17,9%
2.3.
Расходы на оплату
труда
тыс.руб.
1425,23
30,0%
2.4.
Отчисления на соц.
нужды
тыс.руб.
487,43
10,2%
2.5.
Аренда основных
средств
тыс.руб.
19,83
0,5%
2.6.
Амортизация
тыс.руб.
28,86
0,7%
2.7.
Ремонт и тех.
обслуживание, в т.ч.
кап.ремонт осн.
средств
тыс.руб.
85,23
2,1%
2.8.
Проведение АВР
(транспортные
расходы)
тыс.руб.
290,29
7,3%
2.9.
Прочие прямые
расходы (налоги и
анализы)
тыс.руб.
218,98
5,5%
2.10.
Цеховые расходы
тыс.руб.
165,65
4,2%
2.11.
Общеэксплутационные
расходы
тыс.руб.
670,04
16,9%
3.
Покупная вода
тыс.руб.
177,49
4,5%
60
водоотведение
1.
Объем реализации
стоков
тыс.м3
115,94
2.
Себестоимость
руб./куб.м
3378,61
100,0%
2.1.
Электроэнергия
тыс.руб.
94,12
3,1%
2.2.
Расходы на оплату
труда
тыс.руб.
749,79
16,8%
2.3.
Отчисления на соц.
нужды
тыс.руб.
256,43
5,7%
2.3.
Аренда основных
средств
тыс.руб.
14,71
0,5%
2.4.
Ремонт и тех.
обслуживание, в т.ч.
кап.ремонт основ.
средств
тыс.руб.
1226,21
40,0%
2.5.
Прведение АВР
(транспортные
расходы)
тыс.руб.
423,88
13,8%
2.6.
Услуги сторонних
организаций
тыс.руб.
81,03
2,6%
2.7.
Прочие прямые
расходы (налоги и
анализы)
тыс.руб.
309,51
10,1%
2.8.
Цеховые расходы
тыс.руб.
54,03
1,8%
2.9
Общеэксплутационные
расходы
тыс.руб.
168,90
5,5%
теплоснабжение
1.
Топливо на
технологические
нужды
тыс.руб.
7359,38
33,9%
2.
Э/э на технологические
нужды
тыс.руб.
1870,55
8,6%
3.
Расходы на
содержание и
эксплуатацию
оборудования, в том
числе:
тыс.руб.
1164,06
5,4%
3.1.
Вспомогательные
материалы
тыс.руб.
17,49
0,1%
61
3.2.
Услуги сторонних
(подрядных)
организаций
тыс.руб.
199,62
0,9%
3.3.
Ремонт и техническое
обслуживание
тыс.руб.
946,95
4,4%
4.
Фонд оплаты труда
ППП
тыс.руб.
3307,97
14,1%
5.
Страховые взносы
социального характера
тыс.руб.
1131,33
4,8%
6.
Прочие прямые
расходы
тыс.руб.
324,6
1,5%
7.
Цеховые расходы
тыс.руб.
1112,76
5,1%
8.
Общехозяйственные
расходы
тыс.руб.
2126,3
9,8%
9.
Налоги, плата за
выбросы
тыс.руб.
19,86
0,1%
10.
Стоимость покупной
тепловой энергии
тыс.руб.
3610,38
16,6%
11.
Итого
производственная
себестоимость
На современном этапе развития менеджмента в России большие
обороты набирает проектный менеджмент. Проектная деятельность
охватывает все сферы функционирования предприятия, такие как
производство, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную
сферу. Вследствие развития проектного менеджмента удалось сделать вывод,
что проект сам по себе может являться ответом на возникающие в процессе
производственной деятельности проблемы. В таких случаях управление
проектом и его реализация проводится в определенном порядке:
возникновение проблемы, сбор информации о возникших отклонениях,
определение проблемы, подбор и разработка возможных решений проблемы,
анализ и оценка решений, выбор решения, выполнение поставленной задачи,
внедрение проекта.
62
Управление проектами - область знаний по планированию,
организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и
завершения задач проекта. Иногда отождествляется с управлением
программами, но программа - это фактически более высокий уровень: группа
связанных и взаимозависимых проектов.
Проект – это определенное задание с определенными исходными
данными и установленными результатами (целями), обусловливающих
способ его решения.
Все проекты имеют ряд общих характеристик: проект имеет начало и
конец; каждый проект направлен на достижение определенной поставленной
цели; любой проект уникален, так как имеет свою миссию и свои ресурсы;
проект – это процесс в котором осуществляется множество
скоординированных взаимосвязанных действий; каждый проект обладает
совокупностью ресурсов необходимых для осуществления поставленных
задач; социальной значимостью проекта является его результат.
В настоящее время проектный подход рассматривается в России, как
инструмент реализации и развития стратегических преобразований, поэтому
он находит применение в различных областях деятельности нашего
государства, например, в государственных структурах, общественных,
правовых, экономических.
Довольно важное, значение в России имеют социокультурные проекты.
Для их реализации в первую очередь определяют: потребности данного
населения, их традиции и обычаи, а так же систему ценностей сложившуюся
в обществе. Такие проекты направлены на преодоление подростковой
преступности, налаживание культурного досуга, сокращение безработицы.
Итак, социокультурное проектирование – это специфическая
технология, представляющая собой конструктивную, творческую
деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении
причин их возникновения, выработка целей и задач, характеризующих
63
желаемое состояние объекта (или сферы проектной деятельности),
разработке путей и средств достижения поставленных целей.
Все проекты, вне зависимости от их направления, осуществляются
командой. В команду входят квалифицированные сотрудники, чья
компетенция позволяет принимать решения по поводу дальнейшего развития
проекта. Участники команды непрерывно взаимодействуют друг с другом
достигая сообща поставленных целей. На данный момент проблема
формирования проектных команд достаточно широко распространена в
России. Мировой опыт показывает, что более эффективно создание
постоянных проектных команд, которые выделены в научно-
исследовательские отделы или подразделения по разработке инновационных
проектов с гибкой структурой и особыми функциями.
СОВНЕТ – некоммерческая профессиональная организация,
объединяющая специалистов и организации в сфере управления проектами,
основана в 1991 г.
СОВНЕТ – национальная организация в составе Международной
Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Цюрих, Швейцария).СОВНЕТ
считает своей главной целью содействие развитию профессионального
Управления Проектами в России и его широкому применению.
Основные задачи данной организации: улучшение подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров, международное
сотрудничество, создание союзов и коопераций ученых, обмен опытом и
знаниями, развитие управления проектами, повышение эффективности
проектов, разработка методов управления проектами.
За последнее десятилетие в России усовершенствовалась система
управления проектами, на данный момент осуществляются не только
отдельные проекты но и крупные системы, содержащие в себе совокупность
субпроектов, представляющих собой единое целое. Применение проектного
менеджмента позволяет ускорить решения многих проблем, стоящих перед
государством, с момента внедрения управления проектами в России
64
значительно увеличилась эффективность использования государственного
имущества, возросло количество инновационных направлений в экономике.
В нашей стране проектный метод используется в основном для сокращения
возможных затрат при осуществлении деятельности предприятий и всего
государства в целом.
Сейчас в России уже имеется ряд лидирующих компаний, которые
широко применяют проектный менеджмент, например РИА
РосБизнесКонсалтинг и IntegratedBusinessSystems (IBS), НК ЮКОС, холдинг
Ланит. Методы проектного управления были также использованы при
реализации двух проектов Росэнергоатома: на строительстве первого блока
Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития
судостроения Адмиралтейская верфь (Санкт-Петербург). Изучая данные по
срокам осуществления проектов лидирующих компаний, выяснилось, что
сроки задержек проектов не превышали 1-2 месяца, в то время как обычно
задержки составляли 1-1,5 года.
Планирование инновационных и комплексных проектов требует
разностороннего компетентного рассмотрения информации о реализации
данных проектов, с учетом влияния технических, правовых, экономических и
организационных факторов. Большую значимость имеют комплексные
проекты реструктуризации предприятий с рядом субпроектов, по изменению
продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки,
внедрения финансового менеджмента и контролинга. Реализацию таких
проектов необходимо обеспечить путем эффективного развития каждого из
звеньев проекта. Для этого разрабатывается ряд методов и методик,
применяющихся в процессе реализации планов проекта.
В России для систематизации бизнес процессов и совершенствования
существующих систем менеджмента, разработали ряд методик, которые
помимо этого так же способствуют более рациональному использованию
ресурсов и внедрению новых стандартов культуры управления. К данным
методам относятся: создание централизованного проектного офиса,
65
приспособления организационной структуры компании под стандарты
управления проектами, привлечение консультантов и квалифицированных
кадров к процессам управления проектами, полный или частичный переход
на использование стандартов управления проектами в отдельных
подразделениях и направлениях деятельности компании.
На основе собранных данных автор выводит ключевые вопросы,
которые необходимо решать менеджменту компании при рассмотрении
возможности использования возвратного лизинга:
1. Анализ того, насколько компания эффективно использует
оборудование ( или иной актив, являющийся объектом сделки) и какой
минимальный уровень контроля необходимо оставить предприятию.
2. Оценка возможных рисков и реакция рынка на использование
возвратного лизинга компанией.
3. Определение уровня контроля, который останется за каждым
изучастником сделки
4. Оценка того, является данный способ финансирования
оптимальным для компании.
5. Создание плана и чёткой цели использования получаемых
средств.
Таким образом, автор показывает, что использование возвратного
лизинга должно происходить только при полноценном планировании сделки
и оценки последствий связанных с ней. Более подробно возможные плюсы и
минусы освещены у Лингапреимущества и недостатки были выведены после
проведения опросов и интервью с менеджерами предприятий, которые, так
или иначе, сталкивались с данным методом финансирования оборотных
активов. Данное исследование было проведено в Малайзии, как со стороны
компании, так и со стороны инвестора. Автор с помощью опросов выявил
наиболее значимые плюсы и минусы возвратного лизинга.
С одной стороны, с точки зрения инвестора, преимуществом является
то, что актив уже вовлечен в операционную деятельность, и можно