2
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................ 4
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ............................................................. 8
1.1. Существующие стандарты и методы управления проектами ................... 8
1.2. Особенности трансформации бизнеса ....................................................... 10
1.2.1 Мировой опыт Трансформации бизнеса .............................................. 10
1.2.2 Трансформации бизнеса акционерного общества
«Национальная компания «Қазақстан темір жолы» .................................... 13
1.2.3. Филиал АО «НК «ҚТЖ» - «Центр трансформации бизнеса». ..... 16
1.2.4. Основные направления трансформации ............................................. 18
1.2.5 Управление программой трансформации ............................................ 19
1.3 Методологии трансформации бизнеса ........................................................ 20
1.3.1 Руководство по трансформации. .......................................................... 22
1.3.2 Руководство по качеству. ...................................................................... 23
1.3.3 Управление выгодами ............................................................................ 24
1.4 Обоснование выбора программных средств .............................................. 27
1.5 ВЫВОДЫ ....................................................................................................... 30
ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ...................................................... 32
2.1 Исследование существующих IT систем .................................................... 32
2.1.1 Сегмент «Грузовые перевозки» ............................................................ 37
2.1.2 Сегмент «Пассажирские перевозки» .................................................... 37
2.1.3 Сегмент «Корпоративное управление» ............................................... 38
2.1.4 Сегмент «Производственная безопасность» ....................................... 39
2.1.5 Сегмент «Информационная безопасность» ......................................... 39
2.2 Проектирование серверов и контента ......................................................... 40
2.2.1 Построение IT архитектуры. ..................................................................... 40
2.3 Подготовка серверов ..................................................................................... 42
2.4 Создание фермы и приложений SharePoint ................................................ 44
2.4.1 Базы данных SQL Server ........................................................................ 44
2.4.2 Пулы приложений .................................................................................. 47
2.4.3 Настройка параметров, служб, решений и сайтов .............................. 51
2.5 ВЫВОДЫ ....................................................................................................... 54
3
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОГО САЙТА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ .......................................................................................................... 55
3.1 Какие процессы и объекты будут подвержены автоматизации? ............. 55
3.1.1 Процесс 1. Планирование и мониторинг ............................................. 55
3.1.2 Процесс 2. Управление рисками и проблемами ................................. 59
3.1.3 Процесс 3. Контроль изменений ........................................................... 60
3.1.4 Процесс4. Управление документацией ................................................ 61
3.1.5 Процесс 5. Коммуникации и Отчетность ............................................ 62
3.2 Разработка программных средств ............................................................. 65
3.2.1 Управление проектами в Project Web App .......................................... 67
3.2.2 Управление изменениями Project Web App ......................................... 69
3.2.2 Управление ресурсами в Project Web App ........................................... 71
3.2.3 Управление рисками и сайтами в опубликованных проектах .......... 72
3.3 Классификация средств мониторинга и анализа ..................................... 74
3.3.1 Разработка форм мониторинга и отчетностей .................................... 74
3.3.2 Настройка доступа к центру бизнес-аналитики .................................. 77
3.4 ВЫВОДЫ ....................................................................................................... 83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ....................................................................................................... 84
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................... 87
4
ВВЕДЕНИЕ
Акционерное Общество «Национальная Компания «Қазахстан Темір
Жолы» (АО «НК «ҚТЖ») – крупнейший оператор транспортной отрасли
Республики Казахстан (далее РК). Деятельность Компании регулируется
Законами РК «О естественных монополиях и регулируемых рынках» и «О
железнодорожном транспорте».
Компания имеет холдинговую структуру, состоящую из подразделений
центрального аппарата, филиалов и Дочерних Организаций (далее ДО).
Единственным акционером Компании является АО «Фонд национального
благосостояния «Самрук-Қазына» (далее Фонд).
Компания предоставляет следующие виды услуг:
1. услуги железнодорожной инфраструктуры и сети.
2. услуги перевозки пассажиров: пригородные, дальние в пределах страны,
международные перевозки.
3. услуги перевозки грузов: транзитная перевозка, перевозка импортируемых
и экспортируемых грузов, а также перевозка грузов внутри страны
(контейнерная и комбинированная перевозка).
Компания обеспечивает адекватную транспортную основу устойчивого
роста экономики и создает ценности для акционера, потребителей и общества в
целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных
транспортно-логистических услуг по перевозке грузов и пассажиров.
Целью магистерской диссертации является разработка методов
автоматизации проектной деятельности с применением IT технологий на
примере программы Трансформации бизнеса в АО «НК «ҚТЖ» (далее КТЖ).
За счет повышения качества централизованного управления проектной
деятельности, с помощью разработки новых методологий и автоматизации
интегрированной информационной системы, как средства отслеживания,
мониторинга и отчетности.
5
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
1. сравнить различные подходы и методики управления проектами.
Проанализировать какие из них приемлемы для существующего направления
бизнеса компании.
2. изучить основную цель и особенности трансформации бизнеса компании.
Определить какой объем работ предстоит выполнить для ее успешного
выполнения. Как повлияет трансформация бизнеса на развитие компании?
Какие достижения ждут нас?
3. проектировать ИТ инфраструктуру, схему ландшафта для
централизованного управления проектами, непрерывного и динамичного
обмена информации между членами проектных групп, консультантами и
заинтересованными лицами в целом. Это означает разработку и внедрение
сайта Project PWA (далее PWA) на SharePoint и портала OpenText (далее
OpenText) и их интеграцию. Показать в чем заключается особенность
построения ИТ инфраструктуры, достоинства и недостатки.
4. Разработать представления, формы и шаблоны для мониторинга и
отчетности в PWA. Добиться гибкости использования системы за счет
кастомизации решения, использования методов и формул расчета различных
характеристик и критериев проектов.
Актуальность выбранной темы определена двумя причинами. Первая
причина -это отсутствие в компании автоматизированной системы по
управлению проектами. И вторая причина верного выбора наиболее
приемлемой системы для предприятия. В настоящее время на ИТ рынке
предлагаются различные методы и инструменты для мониторинга и управления
проектами. Проектному менеджеру, который не является техническим
экспертом не просто определиться с выбором системы. Надо знать какие
программы есть на рынке, понимать какие задачи они «покрывают». В данной
работе предлагается успешно внедренный метод централизованного
6
управления проектами и мониторинга в филиале КТЖ на базе Microsoft
продуктов.
Объектом исследования является филиал КТЖ-«Центр трансформации
бизнеса» (далее ЦТБ). В 2014г в КТЖ создается ТОО «Порт Курык». В 2017г.
на базе КТЖ создается филиал ЦТБ. Все сотрудники ТОО «Порт Курык»
переходят в филиал ЦТБ и продолжают свою миссию по трансформации.
Предметом исследования является проектная деятельность филиала
ЦТБ и ее автоматизация. Национальная компания, которая входит в пятерку
высокодоходных предприятий в РК-КТЖ, заявила, что поможет стране войти в
список первых тридцати государств мира по экономическому благосостоянию.
Для достижения этой амбициозной цели принято решение изменять бизнес-
процессы компании и мышление людей.
Научная новизна достижение определенного высокого уровня
автоматизации централизованного управления проектами, на основе
использования разработанной модели программной интеграции.
Практическая ценность – что полученный результат, может быть
использован в любой компании для автоматизации проектного менеджмента.
Был изучен международный опыт трансформации бизнеса. В результате
анализа этого опыта, определен подход трансформации бизнеса с
национальными особенностями РК.
В результате выполнения диссертации была внедрена
автоматизированная система (АС) централизованного управления проектами на
базе SharePoint Server для всех людей задействованных в проектах от
исполнителей до внешних аудиторов. Были разработаны: ферма, сайты,
шаблоны форм, представления, выведены расчеты и формулы, которые
позволили в онлайн режиме получать реальную картину статусов проектов и
быть доступными в любое время жизненного цикла проектов. Были
использованы все современные методы и ИТ инструменты. Для
усовершенствования достигнутых целей магистерской диссертации будут
7
продолжаться работы по созданию Dashboard (далее дашборд) в MS Power BI
Desktop, разрабатываться методы и расчеты достижения показателей
денежного эффекта проектов KPI/КПД от внедрения проектов.
8
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
1.1. Существующие стандарты и методы управления проектами
Международный стандарт по Управлению проектами ISO 21500:2012
(далее ISO 21500) утвержден Россией, США и Евросоюзом. Настоящий
Международный Стандарт обеспечивает общее руководство по концепциям и
процессам управления проектами, которые представляют особую важность и
влияют на достижение проектами результатов. ISO 21500 описывает лучшие
практики по управлению проектами.
ISO 21500 рассматривает проекты в контексте программ и портфелей
проектов. Не представляет собой детальное руководство по управлению
программами и портфелями.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge – руководство PMBOK®) представляет
собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами,
признанных в качестве стандарта. В Руководстве PMBOK® приведены
рекомендации по управлению отдельными проектами. В нем определено
управление проектами и связанные с ним понятия, а также описан жизненный
цикл управления проектами и сопутствующие процессы [2].
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов
и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к
проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и
интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами,
объединенных в 5 групп процессов:
1. инициация.
2. планирование.
3. исполнение.
4. мониторинг и управление.
5. завершение.
В управление проектами, как правило, входит:
9
определение требований.
удовлетворение различных потребностей, решение проблем и
удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе
планирования и выполнения проекта.
уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих.
содержание.
качество.
расписание.
бюджет.
ресурсы.
риски.
Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым
должен уделять внимание менеджер проекта.
Руководство PMBOK® – это стандарт для управления большинством
проектов в большинстве случаев во многих сферах деятельности. Данный
стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы,
используемые для управления проектом в целях достижения успешного
результата.
Данный стандарт уникален для сферы управления проектами и имеет
отношение к другим дисциплинам управления проектами, таким как
управление программами и управление портфелями.
Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех
подробностях. Данный стандарт предназначен для управления отдельным
проектом и ограничивается описанием процессов управления проектами,
которые обычно считаются хорошей практикой. Для получения
дополнительной информации относительно более широкого контекста, в
котором реализуются проекты, следует обращаться к другим стандартам.
Управление программами описано в Стандарте управления программами (The
10
Standard for Program Management), а управление портфелями – в Стандарте
управления портфелями (The Standard for Portfolio Management). Изучение
возможностей процессов управления проектами в рамках предприятия
рассматривается в Модели зрелости управления проектами организации
(Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®).
1.2. Особенности трансформации бизнеса
1.2.1 Мировой опыт Трансформации бизнеса
Современный бизнес переживает фундаментальную трансформацию.
Внедрение цифровых технологий, телекоммуникаций и глобализация в
экономике радикальным образом изменят саму природу каждой компании и ее
подходы к созданию ценности. Во всем мире компаниям приходится
сталкиваться со стремительно меняющейся конъюнктурой рынка. Сложная
геополитическая обстановка, развитие компьютерных технологий,
экономический рост в развивающихся странах – вот лишь несколько факторов,
которые трансформируют бизнес-среду. В обострившейся конкурентной
борьбе многие известные корпорации с многолетней историей проигрывают
более молодым и гибким компаниям. Чтобы оставаться на плаву, нужно
заблаговременно меняться-трансформироваться. Ни одна отрасль не обладает
иммунитетом против этих изменений. Для выживания и роста компании в этих
условиях важно учитывать последствия происходящих преобразований.
«Смысл любой корпоративной трансформации заключается в изменении
траектории развития, – говорит Джим Хемерлинг, старший аналитик BCG. –
Это включает в себя как единовременные меры для укрепления позиции
компании на рынке, так и систематическую деятельность по
совершенствованию человеческого капитала, организационной структуры и
корпоративной культуры».
11
Есть множества успешных и не удачных примеров трансформации:
Nokia, Kodak, BP, Shell, DHL, Royal Mail, Puma, L'Oreal, Deutsche Post.
Так что же такое бизнес-трансформация? Прежде всего, это не
однократное действие, не дань моде. Это - жизненно важное состояние
компании, основа для постоянного развития и достижения новых уровней
конкурентоспособности. Стратегически мыслящие компании не относятся к
бизнес-трансформации как к одному проекту, пусть и масштабному: все
большее распространение получает принцип «программ трансформации»,
постепенных и постоянных изменений.
Ярким примером удачной бизнес-трансформации является «Сбербанк
России», в 2008 начавший модернизировать ИТ-архитектуру в соответствии с
принятой стратегией развития до 2014. В её цели входило увеличить прибыль в
три раза, укрепить конкурентные позиции, добиться рентабельности капитала
не ниже 20%. Для достижения этих целей компания разработала пять
направлений развития, среди которых - построение клиент ориентированной
сервисной компании, стандартизация и централизация бизнес-процессов,
модернизация системы управления персоналом.
Масштабная трансформация, включившая в себя внедрение платформы
SAP, позволила достичь, а в ряде случаев и перевыполнить цели. Сегодня по
показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает
среднерыночные показатели и почти в 3 раза - рентабельность крупнейших
российских банков с государственным участием. При этом лидер российского
банковского сектора не останавливается на достигнутом. Замедление
экономики и волатильность рынков, радикальное изменение технологий,
моделей поведения и предпочтений клиентов, возрастающая конкуренция
создают для компании новые вызовы, стимулирующие к дальнейшему
совершенствованию ИТ-архитектуры. И изменения, проводимые Сбербанком,
важны не только для этой компании – это катализатор изменений во всей
отрасли, так как сегодня Сбербанк России является ориентиром для любого