12
банка, взявшего на вооружение принцип постоянных изменений и
совершенствований в своей работе [3].
Все трансформации бизнеса отличаются друг от друга, но не являются
уникальными – и это позволяет извлекать уроки из опыта других компаний.
Сравнение результатов позволило выявить важные аспекты, влияющие на
успешность проекта: организации, которые в таких проектах уделяют внимание
всей совокупности факторов, достигали более высоких результатов.
Трансформация должна иметь очевидное стратегическое обоснование, и
пояснять его нужно на понятном всем языке. В противном случае у коллектива
не будет мотивации реализовывать изменения.
Результат большинства трансформаций зависит от того, насколько
хорошо и полно в самом начале удалось понять и довести до сведения
коллектива стратегию, ценность трансформации и сопряженные с ней риски.
Как правило, в успешных трансформациях сначала решают все вопросы,
связанные с организационным устройством, кадрами и возможностями, а затем
занимаются процессами и информационными технологиями. В завершившихся
неудачно проектах всё происходит наоборот.
Большинство трансформаций состоят по меньшей мере из двух чётко
выраженных этапов: создания новой возможности и её внедрения. Над
созданием новой возможности можно работать отдельно от текущей деловой
деятельности, однако на этапе развертывания приходится конкурировать с
другими операционными приоритетами, что может существенно задержать
использование этой возможности в работе или даже препятствовать этому.
Специалист, руководящий трансформацией, должен обладать
экспертными знаниями в трансформируемой области и отличными навыками
управления изменениями.
Анализ этих трансформаций разной степени успешности показывает, что
организации, которые в управлении трансформациями уделяют внимание
13
большинству дисциплин управления трансформацией бизнеса, достигали более
высоких результатов, нежели игнорирующие эти принципы [4].
1.2.2 Трансформации бизнеса акционерного общества
«Национальная компания «Қазақстан темір жолы»
А что такое трансформация для национальных компаний Казахстана?
Фонд, единственным акционером которого является Правительство
Республики Казахстан, выполняет свою миссию через эффективное управление
портфельными компаниями - для увеличения их долгосрочной стоимости и
устойчивого развития, а также через осуществление каталитических
инвестиций в развитие приоритетных секторов национальной экономики.
Охват трансформации это портфельные компании: АО «НК «Қазақстан темір
жолы», АО «Казпочта», АО «НК «КазМунайГаз», АО «KEGOC», АО «Самрук-
Энерго», АО «НАК «Казатомпром», ТОО «Самрук-Қазына Контракт»
Основная цель трансформации Фонда - переход с позиции
администратора активов, переданных государством, к роли активного
инвестора.
Стратегия «Казахстан-2050» -это новый политический курс РК, который
ставит перед собой амбициозную цель вхождения в число 30 самых развитых
государств мира в период до 2050 года. Для достижения поставленной цели РК
в качестве одной из первоочередных задач необходимо значительно увеличить
объем инвестиций в экономику и повысить производительность труда. Для
обеспечения необходимого повышения эффективности инвестиционной и
операционной деятельности Фонд разработал программу масштабных
преобразований своей деятельности и деятельности контролируемых
портфельных компаний (далее «Программа»). Данная Программа была
разработана высшим руководством Фонда и закладывает фундамент и общие
принципы для трансформации всей группы АО «Самрук-Қазына», включая
Фонд и портфельные компании (далее ПК). Для достижения целей Программы
14
потребуется не только внедрение ряда конкретных инициатив, но также
изменение образа мышления и норм поведения всех заинтересованных сторон,
участвующих в работе Фонда и его ПК .
Официально трансформация АО «Самрук-Қазына» была запущена в
октябре 2014 года. Цели и достижения трансформации Фонда подробно
изложены в документе «Программа трансформации АО «Самрұқ-Қазына»» на
сайте [5].
Таким образом, Программа трансформации Фонда направлена на
достижение следующих результатов:
1. повышение операционной эффективности ПК до уровня не ниже
аналогичных зарубежных компаний.
2. обеспечение единовременного достижения целевых КПД Фонда: прироста
стоимости активов, выплаты дивидендов и создания стоимости (достижение
положительного значения экономической прибыли). Международный опыт
показывает, что изменение организации работы ФНБ значительно влияет на
достижение стратегических целей страны.
Для управления Программой трансформации Фондом создан Проектный
офис, в перечень задач которого входит методологическое обеспечение
Программы, контроль сроков и управление рисками реализации направлений
Трансформации, информирование всех заинтересованных сторон о ходе
реализации Программы. На рисунке 1 показано на какой организационный
периметр КТЖ будет распространяться программа трансформации.
15
Рисунок 1 - Организационный объем программы трансформации
В результате преобразований Фонд и его портфельные компании станут
кузницей кадров и источником лучших специалистов для всей страны. Цели
программы трансформации, описанные выше, полностью соответствуют
стратегии Фонда с точки зрения социальной ответственности. Повышение
эффективности портфельных компаний Фонда приведет к повышению качества
товаров и услуг, производимых и оказываемых данными компаниями, что в
свою очередь окажет положительное влияние на частных и корпоративных
потребителей в Казахстане. Улучшение финансовых возможностей Фонда
повлечет увеличение налогооблагаемой базы ПК, рост дивидендов в пользу
государства, расширение возможностей Фонда по финансированию
стратегических проектов государственного значения [6].
«Через пять лет три компании Фонда «Самрук-Казына» должны входить
в список крупнейших компаний Fortune500. Как минимум две компании Фонда
– «КазМунайГаз» и «Қазақстан темір жолы» - уже могут войти в данный
список» - Президент РК Н. Назарбаев.
«В условиях усиления конкуренции на глобальном рынке побеждают
компании с внутренней средой, позволяющей оперативно и гибко реагировать
на конъюнктуру спроса и обеспечивать эффективность и контроль стоимости
продукции. Для этого компании необходимо меняться и прогрессировать.
16
Ориентируясь на лучшую мировую практику, мы осуществляем
трансформацию всей организации деятельности, культуры, технологий. В
рамках трансформации мы приступили к реинжинирингу процессов и
построению процессно-ориентированной системы управления, которые
позволят максимизировать возврат на инвестированный капитал»-Президент
АО "НК "ҚТЖ" Канат Алпысбаев.
Цели и задачи Программы трансформации бизнеса КТЖ:
1. стандартизация и оптимизация бизнес-процессов и структур, применение
лучших практик, выявление и устранение неэффективности.
2. повышение эффективности деятельности через внедрение показателей
эффективности в каждом бизнес-процессе и ведение систематических замеров,
как на операционном, так и на верхнем уровне управления.
3. создание оптимальной системы отчётности, основанной на показателях
эффективности.
4. создание единого информационного пространства и интегрированной
системы управления.
1.2.3. Филиал АО «НК «ҚТЖ» - «Центр трансформации бизнеса».
Филиалом ЦТБ выполняются следующие функции:
1. экспертное сопровождение проектов Программы.
2. мониторинг и контроль исполнения задач проектов Программы.
3. информирование заинтересованных лиц Программы о статусе исполнения
задач, контрольных точек и прогрессе проектов.
Почти все отделы филиала - это проектные команды (далее команда), с
миссией изменений бизнес–процесов: закупки, активы, маркетинг и продажи,
безопасность движения, управленческий и бухгалтерский учет, управления
человеческими ресурсами, интегрированная система управления
предприятием, управления данными, ИТ безопасность [1].
17
Команда – временная организационная структура, в состав которой
входят специалисты, привлеченные в установленном порядке к реализации
проекта до его закрытия и ответственная за своевременную реализацию проекта
в соответствии с локальным актами Компании.
Состав команды утверждается грифом утверждения спонсора проекта по
представлению руководителя проекта.
Команда может в себя включать как внутренних и внешних
исполнителей, так и привлеченных консультантов. Команда проекта создается
на период реализации проекта.
Рисунок 2 - Модель управления проектом
На рисунке 2 изображено функциональное направление и схема ролей
участников Программы.
18
1.2.4. Основные направления трансформации
Для достижения выгод и ожидаемых эффектов от Программы, будет
применяться структурированный подход к координации, синхронизации,
управлению и контролю работ. Методика управления Программой обеспечит
такой подход посредством предписанных структур, процессов, вводных и
результатов. Это позволит вовлечённым сотрудникам нарастить знания и
умения в сфере трансформации и управления комплексностью, рисками и
проблемами. Данный подход также даёт отправную точку для развития
необходимых навыков и экспертизы у сотрудников, вовлечённых в Программу,
и людей, тесно взаимодействующих с Программой.
Для достижения поставленных целей требуется проактивное управление
процессом трансформации, а это часто требует изменения культуры, мышления
и способов работы, а не только реализации технических аспектов. Программа
будет активным образом применять подходы по управлению изменениями.
Специалисты, участвующие в Программе, должны будут продемонстрировать,
что они обладают необходимой компетенцией, опытом и умением нужным для
успешной реализации Программы. Важным фактором также является
открытость и готовность к изменениям.
Основные направления трансформации:
Процессы - формирование единой, прозрачной, стандартизированной
процессной модели, описывающей деятельность фонда и дочерних
организаций.
Люди - анализ и повышение навыков и компетенций людей,
необходимых для выполнения новых задач.
Технологии – определение предпосылок к автоматизации процессов
деятельности.
Подход состоит из комплексных методов ведения Программы и является
применимым во всех функциональных областях деятельности КТЖ. Он
управляет усилиями по реинжинирингу бизнес-процессов как комплекса
19
мероприятий. Ожидаются следующие преимущества использования
выбранного подхода управления Программами (табл.1):
Таблица 1
Общий подход управления Программой
Область влияния
Ожидаемые выгоды от использования подхода управления
программами
Достижение изменений
Более эффективное достижение изменений, поскольку они могут
планироваться и осуществляться на основе интегрированного
подхода, гарантируя, что текущие операции бизнеса не пострадают
Балансировка между
Стратегией и
отдельными
тактическими
проектами
Адекватная реакция на стратегические инициативы с помощью
устранения разрыва между Стратегией и отдельными проектами
реализации
Поддержка Руководства
Сосредоточенность на задачах изменения бизнеса посредством
обеспечения руководства Компании методами управления и
контроля перемен
Управление ресурсами
Более эффективное управление ресурсами, с помощью механизма
приоретизации и интеграции пакетов работ и отдельных проектов
Управление рисками
Более эффективное управление рисками, благодаря пониманию и
управлению в более широком контексте
Реализация выгод
Достижение реальных бизнес-выгод в рамках формального процесса
идентификации, управления, реализации и оценки изменений
Бюджетный контроль
Улучшенный контроль затрат на внедрение новой инфраструктуры,
стандартов и новых уровней качества могут быть оценены,
измерены и проконтролированы определения ролей и обязанностей
для управления Портфелем Проектов и реализации выгод,
ожидаемых от Программы в целом выгод и их связи с введением
новых рабочих практик
1.2.5 Управление программой трансформации
Управление программой трансформацией шести портфельных компаний
осуществляется Фондом.
Модель управления программой трансформации показана на
рисунке 3. Проектный офис трансформации Фонда (основная команда по
трансформации, отвечает как за поддержку программы в целом, так и за
трансформацию Фонда).
20
Рисунок 3 - Модель управления программой трансформации
Проектные офисы в каждой портфельной компании (отвечают за
поддержку внедрения изменений в портфельных компаниях).
1.3 Методологии трансформации бизнеса
Методологический объём Программы включает в себя все уровни
регламентирующих документов (методологических, руководящих).
Регламентирующие документы описывают бизнес-процессы
соответствующего уровня иерархии. Каждому уровню иерархии бизнес-
процесса соответствуют определённый тип регламентирующих документов.
Команда Программы изучит все методологические, руководящие и
регламентирующие документы и при необходимости предложит изменения к
ним. На начальной стадии работ над методологической составляющей
Программы определяется стандарт, в соответствии с которым будет вестись
21
документация и обеспечиваться автоматизированная связь с моделями бизнес-
процессов.
В целях эффективного достижения поставленных задач Программы,
работы по ее реализации будут выполняться согласно Дорожной карте
Программы трансформации АО «НК «ҚТЖ», которая утверждается Советом
директоров АО «НК «ҚТЖ».
Все проектные работы в рамках Программы Общества выполняются в
соответствии с единой методологией трансформации, утвержденной
Управляющим директором по трансформации и специальным проектам АО
«Самрук-Казына» (Руководство по трансформации).
В целях эффективного достижения поставленных задач Программы,
работы по ее реализации будут выполняться согласно Поэтапному плану
реализации Программы, который утверждается Председателем Совета и
Дорожной карте, утвержденной Советом, по представлению проектного
менеджера- директора ЦТБ (табл.2)
Таблица 2
Основные стадии проектов
Стадия 0. Подготовка и
мобилизация
1. Определение целей и результатов
2. Подготовка программного офиса
3. Мобилизация команды
4. Подготовка первичных регламентов
Стадия 1. Диагностика
и Дизайн
1. Диагностика системы управления и процессов
2. Дизайн
3. Утверждение проекта модели управления
Стадия 2.
Планирование
1. Формализация комплексных регламентов по процессам
2. Формирование полного списка портфеля проектов
3. Определение последовательности реализации проектов
Стадия 3. Реализация
Реализация проектов, входящих в Портфель
Стадия 4. Подготовка и
запуск процессов
Завершается тестирование, проводится обучение конечных
пользователей и окончательные работы по завершению проекта,
с целью обеспечения готовности к продуктивному старту.
Стадия 5. Мониторинг
и поддержка
Проводится мониторинг достижения результатов как на уровне
каждого проекта, так и программы в целом.
Методология трансформации: