22
1. определяет единые требования и стандарты к программной среде,
структуре, порядку проведения проектов и сопровождению функционирования
ИС.
2. предназначена для обязательного использования в рамках Программы
трансформации бизнеса АО «Самрук-Казына».
3. является базой для реализации проекта по внедрению и должна быть
адаптирована с учетом специфики каждого проекта/компании. При адаптации
порядка проведения проектов и стандартов документирования для конкретного
проекта могут использоваться отдельные наработки других методологий, в том
числе действующие отраслевые стандарты.
Проектные работы должны выполняться по следующим
взаимосвязанным методологиям:
1. управление проектами– принципы и процессы описаны в Томе 2.А
Руководства по трансформации (Приложение 1).
2. принципы и подходы к контролю качества указаны в Томе 2.D Руководства
по трансформации (Приложение 2).
3. управление выгодами. Томе 2А.1 Руководства по трансформации
(Приложение 3).
1.3.1 Руководство по трансформации.
Руководство по трансформации – методологические документы по
управлению и реализации Программы трансформации бизнеса и проектов.
На рисунке 4 изображена пирамидная структура руководств/методологий
Трансформации.
Настоящий том Руководства по Трансформации определяет:
1. модель управления Программой, проектом.
2. типовую структуру Программы трансформации.
3. органы управления Программой, проектом.
4. описание основных ролей в Программе, проекте.
23
5. процессы управления Программой, проектом.
6. принципы формирования Проектной команды.
Рисунок 4 – Структура Руководства Трансформации
Все работы в Программе проводятся на основе настоящего Руководства.
Единая структура управления обеспечит соблюдение единых принципов и
правил планирования и отчетности, которые будут отражаться на достижении
целей и получении выгод. Достижение результатов является ключевым
объектом контроля проектных работ.
1.3.2 Руководство по качеству.
Настоящий том руководства программы трансформации определяет
высокоуровневый подход проведения внешнего качества Программы.
На каждой стадии программы на уровне проектов данный подход должен
быть детализирован и адаптирован как показано на рисунке 6.
Данный документ позволит ответить на три основных вопроса:
1. правильно ли мы планируем и структурируем портфель проектов?
2. правильно ли мы реализовываем проекты?
3. достигаем ли мы своих целей (выгод)?
При этом вопросы задаются на разных стадиях программы
трансформации. Вопрос «Правильно ли мы планируем и структурируем
портфель проектов?» на стадиях 2 и 3. Так как зачастую в процессе реализации
возникает необходимость корректировки портфеля проектов (добавлять новые
24
проекты, обновлять планы работ; выгоды. Затраты и др.). Рекомендуется
обновлять портфель проектов не реже, чем 1 раз в год.
Вопрос «Правильно ли мы реализовываем проекты» задается на стадии 3.
И последний вопрос «Достигаем ли мы своих целей?». Его мы задаем на
стадии 3 «Реализация» и стадии 4 «Мониторинг и поддержка».
Внешний контроль качества инициируется фондом. Внутренний
контроль качества-это отдельная процедура, которая описана в томе 2А
«Программное и проектное управление».
Следует отметить были автоматизированы процессы проектного
управления, которые были описаны в томе 2А Методологии трансформации.
1.3.3 Управление выгодами
Выгода – улучшение в бизнесе, которое способствует достижению
стратегических целей компании или решению бизнес проблем, достигается за
счет применения проектного решения, подтверждается через физические
результаты, получается за счет изменения показателей деятельности.
Управление выгодами – процесс преобразования проектного решения в
измеримые улучшения в бизнесе для достижения стратегических целей и
решения бизнес проблем изображен на рисунке 5.
Главная задача управления выгодами – это достижение экономической
эффективности программы и проектов:
1. Получение целевых выгод;
2. Эффективное управление затратами в рамках одобренного финансирования.
25
Рисунок 5 - Связь между целями компании, выгодами и проектом
Соотношение выгод и затрат
Получаемые выгоды должны быть следствием понесенных затрат. Если
на любой фазе проекта анализ соотношения расходов и планируемых выгод не
соответствуют ожиданиям заинтересованных лиц, то необходимо принимать
своевременное решение о продолжении проекта, его приостановке или
пересмотре выгод.
Необходимо учитывать и контролировать ключевые факторы, то есть
предположения, ограничения и условия реализации, на которых основывается
объем и размер выгод, чтобы актуализировать целевые выгоды и своевременно
принимать решения, влияющие на их получение.
Также необходимо управлять рисками, которые могут повлиять на
снижение финансовых выгод или не достижение качественных показателей.
Принципы управления выгодами:
26
1. управление выгодами – это процесс, интегрированный в управление
проектом/программой. Новые решения, возможности и изменения в бизнесе,
создаваемые проектом, необходимо рассматривать с точки зрения их
способности приносить улучшения и, следовательно, выгоды.
2. выгоды – это измеримые улучшения в бизнесе. Экономическая
эффективность проектов/программы определяется выгодами, оказывающими
эффект на стратегические показатели деятельности компании. Для каждого
проекта должны быть определены измеримые показатели эффективности,
достижение которых свидетельствует о реализации целей проекта. Получение
выгод возможно только через комплексную оценку показателей,
характеризующих эффективность деятельности.
3. получение выгод зависит от изменений в деятельности компании. Получение
выгод зависит от уровня и качества использования сотрудниками проектных
решений, обеспечиваемого за счёт эффективного спонсорства и управления
изменениями.
4. эффект синергии позволяет получать больше выгод. Управление выгодами
будет эффективным в случае синергетического эффекта между проектами.
Выгоды должны управляться как на уровне проекта, так и на уровне программы
с учетом интеграции проектов для получения общих выгод.
5. количество выгод должно быть управляемо. Приоритет должен отдаваться
выгодам, имеющим наибольшую ценность для бизнеса, вне зависимости от
того, финансовые они или качественные.
Типы выгод
Получение выгод способствует достижению стратегических целей
компании или решению приоритетных задач. Эффект от выгод может быть
материальным, то есть может влиять на финансовые показатели компании, или
может вносить качественные изменения и влиять на эффективность
деятельности компании.
27
• финансовые – выгоды, выраженные в деньгах и оказывающие прямой или
косвенный эффект на финансовую отчетность компании.
• качественные – выгоды, оцениваемые и измеряемые в нефинансовых
показателях, количестве времени, значении рейтинга, процентах и т.д.
В зависимости от типа к выгодам могут применяться разные способы
расчета, оценки, контроля и получения.
1.4 Обоснование выбора программных средств
Современные информационные технологии, базирующиеся на
информационных системах, являются необходимым инструментом при
управлении проектами. В связи с большим количеством программных
продуктов возникает необходимость выбора.
Выбор программного обеспечения (далее ПО) будет зависеть от
потребностей компании, т.к. каждая программа имеет свои преимущества и
недостатки. Но все же наиболее распространенной остается MS Project, т.к.
обладает наилучшим сочетанием в отношение цена - качество.
Использование на практике современных ΙТ, сопряженных с
потребностью в обработке и анализе внушительного объёма разновидных
данных, сегодня особенно злободневно. А так же без них исключается
возможность установить эффективное взаимодействие, увеличить
эффективность и качество принятия решений, уменьшить вероятность
возникновения управленческих ошибок [7].
К функциям информационной системы управления относятся:
• управление проектами на автоматизированном уровне, включая планирование
и контроль.
• создание общей картины проекта, для принятия решений.
• сокращение времени на коммуникации между участниками проекта.
• хранение проектной документации.
28
Основные виды и примеры специализированного программного
обеспечения представлены на рисунке 6
Рисунок 6- Примеры основных типов ПО обеспечения
управления проектами
При управлении тремя классическими ограничениями проектного
менеджмента (сроки, бюджет, предметная область) эффективного результата
удается достичь в том случае, если на системном уровне обеспечивается
взаимодействие инструментальных, в том числе программно-аппаратных,
решений.
Ключевыми характеристиками определяющие выбор ПО:
• система должна быть простой и удобной для использования, а так же быстро
и оперативно отвечать на команды.
• использование новых информационных технологий.
• сохранение и накопление изменения истории действий в проекте, чтобы
всегда была возможность вернуться к исходному состоянию.
• возможность составления отчетов для оценки проделанной работы.
• совместное одновременное и удаленное использование.
29
• возможность построения диаграммы Ганта по проекту, т.к. визуальное
предоставление проекта помогает легче ориентироваться в нем, особенно, при
большом количестве задач.
Современный рынок программ предоставляет организациям широкий
выбор продуктов с различными конфигурациями и возможностями, а так же
ценовой политикой. Наиболее распространенной среди большинства компаний
остается Microsoft Project, привлекая своей простотой и относительно
доступной стоимостью.
Единая система управления проектами предоставляет возможность
увеличить продуктивность управления организацией, получая большую отдачу
и достигая более высокого уровня, упорядочить процессы, увязать в единое
целое разнообразные направления деятельности, требующие непрерывного
анализа и контроля.
30
1.5 ВЫВОДЫ
Мировой опыт трансформации бизнеса показал положительную
статистику достижения результатов и определяющую значимость для
постоянной поддержки конкурентоспособности компаний на международном
рынке.
Современный подход проектного менеджмента для реализации
трансформации бизнеса применяет различные стандарты управления
проектами.
В первой главе показана обоснованность такой трансформации в
национальных компаниях Казахстана на примере КТЖ с использованием
PMbok руководства. Показаны разработанные методологии, которые являются
регламентирующими документами по управлению и реализации Программы
трансформации бизнеса и проектов от Центральной программы трансформации
Фонда.
На рынке предоставлены около десятка систем помогающих
автоматизировать процессы централизованного управления.
Современный подход к построению аналогичных систем полон
недостатков, ограничений и уязвимостей, позволяющих, к сожалению, думать
о невозможности разработки и внедрения производственной
автоматизированной системы. Это обосновано следующими причинами:
1. высокая стоимость продвинутых инструментов для централизованного
управления всем циклом жизни проекта – от предварительного исследования и
планирования до отслеживания и отчетности полных пакетов. Например SAP
Project and Portfolio Management (SAP PPM).
2. неполное «покрытие» функционала проектной деятельности в более мелких
не комплексных программных продуктов.
3. дефицит профилирующих ИТ специалистов, которые должны быть не только
хорошими ИТ экспертами, но знать методы и возможности инструментов
проектного управления.
31
Поэтому возникает необходимость в разработке такой системы, которую
можно применять в комплексе нескольких программных продуктов и
интегрировать между собой.
В первой главе были раскрыты существующие проблемы выбора
инструментов для реализации автоматизации и рассмотрены существующие
способы решения данной проблемы. Рассмотрены основные принципы выбора
программного обеспечения для управления проектами.
По итогу первой главы была выполнена первая задача работы – изучить
методы проектного управления и обоснование выбора программных средств.
Вопросы проектирования системы и описание технических инструментов
будут рассмотрены в следующей главе.