62
участием руководителей высшего звена, этот проект предназначен для
проверки технического решения. Однако проверка преобразований,
запланированных в области инфраструктуры управления или ИТ-
компонентов развертывания, имеет при этом лишь второстепенное значение.
Главная цель — убедительно продемонстрировать, что развитие навыков
позволит достичь намеченных коммерческих результатов.
В ходе второго пилотного проекта шире исследуется способность
осуществить быстрое и масштабное развертывание программы. С этой целью
проверка проводится в обычных рабочих условиях, сразу на нескольких
объектах, с более реалистичным финансированием и распределением
ресурсов, а также с привлечением внешних экспертов, выполняющих скорее
функции наставников. Этот пилотный проект предусматривает более
тщательную проверку и при необходимости корректировку управленческой
инфраструктуры и навыков персонала. В случае успешного завершения
второго пилотного проекта можно приступать к реализации программы в
масштабе всей организации.
Программы сертификации означают публичное признание успехов
сотрудников, прошедших необходимый курс обучения или повышения
квалификации. Такие программы хорошо себя зарекомендовали как один из
способов повысить энтузиазм персонала и поддержать реализуемые проекты
по развитию навыков. Почетные грамоты в рамках, настольные сувениры и
другие видимые знаки отличия, означающие успешное прохождение учебных
программ, становятся законным предметом гордости для своих владельцев и
напоминают их коллегам о том, к чему следует стремиться. Кроме того,
адаптированные программы сертификации помогают упрочить положение и
репутацию лидеров преобразований и создать эффективное
внутрикорпоративное сообщество по проведению преобразований.
На внутрикорпоративном уровне решению этой задачи способствуют
сообщества специалистов, но компаниям не следует игнорировать
инновационные разработки, появляющиеся в других организациях.
63
Конференции, ассоциации и другие внешние сообщества коллег,
занимающихся практической или преподавательской деятельностью в одних
и тех же областях либо работающих над решением одинаковых проблем,
могут стать ценным источником информации. Они также служат основой для
создания компетентных экспертных советов с целью оценки новых идей, а
проводимые в их рамках коллективные мероприятия помогают вдохнуть
новую жизнь в работу.
В рамках специализации по управлению проектами в организации,
Менеджер по управлению проектами должен знать, уметь и обладать
следующими качествами:
Личные качества:
Ответственность;
Уверенность в результате работы;
Качества лидера;
Коммуникабельность;
Аналитические способности;
Личная организованность;
Высокая работоспособность.
Основные навыки:
Навыки общего менеджмента;
Специальные знания о сфере проектного управления;
Знание специфики той отрасли, в рамках которой
разрабатывается проект;
Умение работать с людьми;
Умение вести переговоры;
Знание MS Project;
Четкое и ясное изложение мыслей для разных людей;
Разговорный и письменный английский язык;
Умение увидеть всю картину в целом.
64
Если данные знания и умения классифицировать на Более и Менее
важные, то получим:
Таблица 16
Более и менее важные навыки / умения для Менеджера по
управлению проектами
Более важные навыки / умения
Менее важные навыки / умения
Ответственность
Коммуникабельность
Аналитические способности
Личная организованность
Навыки общего менеджмента
Специальные знания о сфере
проектного управления
Знание специфики той отрасли, в
рамках которой разрабатывается
проект
Умение работать с людьми
Умение вести переговоры
Четкое и ясное изложение мыслей
для разных людей
Умение увидеть всю картину в
целом
Уверенность в результате работы
Качества лидера
Высокая работоспособность
Знание MS Project
Разговорный и письменный
английский язык
Умение увидеть всю картину в целом
Максимальное количество баллов, которые можно заработать в данном
случае при анализе навыков, знаний, умений, Менеджера по управлению
проектами: 64 балла.
Проведем анализ двух специалистов, данного направления, которые
работают в рамках фирмы, по четырех - балльной шкале (1-плохо владеет
способностями; 2 – удовлетворительно владеет навыками/способностями; 3 –
хорошее владение знаниями в данной сфере; 4 – отличное владение знаниями
в данной сфере)
Таблица 17
Анализ соответствия знаний и навыков специалистов фирмы
Качество/навык
Специалист №1
Специалист №2
Ответственность
4
4
65
Уверенность в результате
работы
3
2
Качество лидера
3
2
Коммуникабельность
3
3
Аналитические
способности
2
3
Личная
организованность
4
3
Высокая работоспособность
4
4
Навыки общего
менеджмента
4
4
Специальные знания о
сфере проектного
управления
4
4
Знание специфики той
отрасли, в рамках
которой
разрабатывается проект
4
3
Умение работать с
людьми
3
4
Умение вести
переговоры
3
3
Знание MS Project
4
4
Четкое и ясное
изложение мыслей для
разных людей
4
3
Разговорный и письменный
английский язык
2
3
Умение увидеть всю
картину в целом
2
4
ВСЕГО баллов (максимум
64):
53
53
66
Как мы видим, из полученных данных, оба специалиста получили
одинаковую оценку навыков и знаний. При этом, каждый из них селен в
своей области.
Если оценивать по знаниям в Более и Менее важных областях, для
данной должности, то получим:
Специалист № 1:
Более важные навыки / умения = 37 баллов
Менее важные навыки / умения = 16 баллов
Специалист № 2:
Более важные навыки / умения = 38 баллов
Менее важные навыки / умения = 15 баллов
Поэтому с точки зрения привлекательности для фирмы среди
специалистов стоит выделить Специалиста №2.
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следую-
щие задачи:
- определить этапы, цели и задачи на каждом из них (программа
эксперимента);
- обосновать применяемые методы и методики в соответствии с про-
граммой;
- выявить состояние первоначального уровня сформированности про-
фессиональной компетентности в обеспечении безопасности жизнедеятель-
ности;
- проверить действенность разработанной модели на формирование
профессиональной компетентности в обеспечении безопасности жизнедея-
тельности с учетом реализации педагогических условий ее формирования;
- оценить эффективность ОЭР и статистически доказать достоверность
полученных результатов по формированию профессиональной компетентно-
сти в обеспечении безопасности жизнедеятельности.
В процессе проводимого эксперимента для достижения поставленной
цели и решения сформулированных задач была использована совокупность
67
методов. Используемая совокупность включала следующие виды методов:
анкетирование, наблюдение, тестирование, метод экспертов, метод диагно-
стирующих работ, метод диагностических ситуаций, статистические методы
интерпретации результатов и т.д. Применялись данные методы в соответ-
ствии с программой эксперимента по этапам проведения.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе данного исследования была раскрыта сущность проектов и
управления ими. Были определены различия между видами проектов, а также
их цели и отличительные черты. В работе показаны причины резкого
возрастания внимания к проектной деятельности в последние десятилетия.
Была рассмотрена история развития управления проектами, от его
становления до наших дней. В работе также было уделено внимание
программному обеспечению, использующемуся при ведении проектной
деятельности.
В ходе изучения теоретической части по теме управления проектами,
были подробно расписаны экономические инструменты, использующиеся
при оценке эффективности инвестиционных проектов.
Также подробно расписан процесс управление бюджетом на
предприятии СК, приведены текущие показатели данной организации.
Был подробно описан процесс управления проектами, на примере
проекта по оптимизации работы закладочного комплекса Корбалихинского
рудника до выхода его на проектную производительность.
В рамках изучения данного проекта был описан весь процесс по его
управлению, начиная от инициации. Были описаны причины возникновения
данного проекта, просчитаны результаты от его реализации. Описаны
основные участники разработанной проектной группы и их компетенции.
Также были составлены подробный схемы структурного плана и
оргуструктуры проекта. Были спрогнозированы возможные риски в рамках
данного проекта, а также выявлены недостатки в процессе осуществления
проектной деятельности на предприятии и вынесены предложения по их
устранению.
Подводя итоги можно сказать, что управление проектами в последние
десятилетия стало мощной технологией управления изменениями в условиях
высокой конкуренции. Эффективное применение методов и средств
69
управления проектами позволяет успешно реализовывать различные проекты
в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув поставленных
целей точно в срок, сократив издержки времени и уменьшив риски. В связи с
глобализацией экономики проектно-ориентированное управление стало
одним из самых важных факторов победы компании в конкурентной борьбе и
в освоении новых рынков. Управление проектами является неотъемлемой
частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Широкое
использование формализованных методов управления проектами помогает
более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать
инвестиционную деятельность, а также более полно учитывать
всевозможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и
избегать конфликтных ситуаций, контролировать соблюдение
разработанного плана, анализировать фактические показатели и вносить
своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и
использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.
Таким образом, система управления проектами является одной из
важнейших компонент всей системы управления организацией. Однако
идеальной программы для управления проектами, которая будет
удовлетворять всем требованиям предприятия не существует. Каждый проект
индивидуален и требует грамотного, а иногда и творческого подхода к его
разработке.
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2015. – 399 с.
2. Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами -
эффективный инструмент управления инновационной деятельностью
предприятия // Управление экономическими системами: электронный
научный журнал. Кисловодский институт экономики и права. - № 4(98) 2017
- с 10 - 33.
3. Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно
ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 2) //
Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 186 - 201.
4. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - М: Финансы,
2015. – 324 с
5. Балабонов И. Т. Основы финансового менеджмента. - СПб: Нева,
2015. – 388 с
6. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров /
под общ.ред. Е.М.Роговой / А.И. Балашов, Е.А. Тихонова, Е.А.Ткаченко,
Е.М. Рогова. - М.: Юрайт, 2014. - 383 с.
7. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др.
Математические основы управления проектами: учеб. пособие / Под ред.
В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа, 2014 - 423 с.
8. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. - СПб: Ника-
Центр, Эльга, 2014. – 403 с
9. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система –
шаг за шагом / Вадим Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 248 с.
10. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности. - М:
Высшая школа, 2014. – 588 с
71
11. Бойник И. М. Экономика предприятия. - М: Книга, 2015. – 502 с
12. Бондарь И. Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия: учебное
пособие. – Иркутск: ИГТЭУ, 2015. – 402 с
13. Боровских О. Н. Особенности построения системы управления
проектами в проектных организациях // Российское предпринимательство. -
2014. - № 1. - С. 14-22.
14. Бородина О.И. Финансы предприятий. - М: ИНФРА, 2015. – 398 с
15. Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование :
учебное пособие / В.В. Бочаров // СПбГЭУ, 2015. - 90 с.
16. Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере
управления проектами // Управление проектами и программами. - 2014. - №
3. – С. 244 -248.
17. Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2015. – 402 с
18. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет:
практическое руководство / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский. - 3-е изд.,
исправл. - М.: Эксмо, 2015.-320 с.
19. Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников
проектной деятельности // Управление человеческим потенциалом . - 2014. -
№ 2. – С. 138 – 143
20. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на
предприятии. – М: Экономика, 2014. – 435 с
21. Воропаев В.И. Стандарты компетентности – гармонизация через
структуризацию / В.И. Воропаев и др. // Управление проектами и
программами. - 2013. - № 1. – С. 52 -61.
22. Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной
деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление
проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 266-279
23. Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной
деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление
проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 266.