52
тьработ
руб.
5
8
стоимос
ть масел
тыс.
руб.
45,4
5
90,9
121,
2
151,
5
202
30,3
641,
35
Капитал
ьный
ремонт
тыс.
руб.
0
0
0
0
0
0
0
Итого
1001
3,14
227
53,
28
1950
1,08
2451
5,73
260
18,
61
7523
,49
1103
26,3
Таблица 13
Эксплуатационные затраты (Мельница MQS)
Показате
ль
Ед.
изм
.
Но
рм
а
на
1м
3
Це
на,
Ру
б.
Затраты, тыс.руб.
Инвестиционный период
201
7 (6
мес)
2018
201
9
202
0
2021
20
22
(1
ме
с)
За
весь
пер
иод
Объемы
произво
дства в
год
3м
4488
8,44
897
77,
89
8977
7,89
1234
44,2
134
666,
3
1870
4,19
5012
59
Вода
техничес
кая
3м
0,3
00
239
,00
3218
,87
643
6,7
3
6436
,73
8850
,63
9655,
6
1341
,28
3593
9,84
Электроэ
нергия
кВт
0,2
31
2,5
3
26,2
6
52,52
52,5
2
72,7
2
78,78
11,1
1
292,
9
Амортиз
ация
692,
86
1384,
71
1384
,71
1384
,71
138
4,71
115,
14
6347
,85
амортиз
ация
тыс.
руб.
227,
25
454,5
454,
5
454,
5
454,5
38,3
8
2083
,63
амортиз
ация
(силос
цемента
- 2 ед.)
тыс.
руб.
465,
61
930,2
1
930,
21
930,
21
930,2
1
77,7
7
4264
,22
Текущий
ремонт
тыс.
руб.
60,6
382,7
9
80,8
498,
94
111,1
95,9
5
1230
,18
стоимост
ь работ
тыс.
руб.
10,1
60,6
20,2
80,8
30,3
15,1
5
217,
15
стоимост
ь
запасны
х частей
тыс.
руб.
50,5
322,1
9
60,6
418,
14
80,8
80,8
1013
,03
Техниче
ское
обслужи
вание
тыс.
руб.
6,06
38,38
45,4
5
52,5
2
58,58
9,09
210,
08
замена
смазки
тыс.
руб.
5,05
35,35
40,4
46,4
6
50,5
7,07
184,
83
стоимост
ь работ
тыс.
руб.
1,01
3,03
5,05
6,06
8,08
2,02
25,2
5
53
Капита
льный
ремонт
тыс.
руб.
0
0
0
0
0
0
0
Итого
4003
,64
829
6,1
4
8001
,22
1085
9,52
112
88,7
7
1572
,57
4402
0,85
Объемы
произво
дства в
год
3м
4488
8,44
897
77,
89
8977
7,89
1234
44,2
134
666,
3
1870
4,19
5012
59
Таблица 14
Расчет экономического эффекта
Показател
ь
Ед.
из
м.
Всег
о
2017
(6
мес.)
2018
2019
2020
2021
2022(
1мес)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Объемы
закладочн
ых работ
при
существу
ющем
оборудова
нии
(Мельниц
а MQS)
3
м
5012
59
448
88,4
4
897
77,8
9
897
77,
89
123
444
,2
134
666,
3
18704,
19
Объемы
закладочн
ых работ
после
внедрения
нового
оборудова
ния
(двухваль
ный
смеситель
)
3
м
5012
59
448
88,4
4
897
77,8
9
897
77,
89
123
444
,2
134
666,
3
18704,
19
Эксплуата
ционные
затраты
при
существу
ющем
оборудова
нии
(Мельниц
а MQS)
тыс.
руб.
1103
26,3
100
13,1
4
227
53,2
8
195
01,
08
245
15,
73
260
18,6
1
7523,4
9
Эксплуата
тыс.
4402
400
829
8001,
108
112
1572,5
54
ционные
затраты
после
внедрения
нового
оборудова
ния
(двухваль
ный
смеситель
)
руб.
0,85
3,64
6,14
22
59,
52
88,7
7
7
Дополнит
ельный
доход за
счет
снижения
эксплуата
ционных
расходов,
в т.ч. за
счет
экономии
тыс.
руб.
6630
5,49
600
9,5
144
58,1
5
115
00,
87
136
56,
21
147
29,8
4
5950,9
2
Рассмотрим затраты на новое оборудование.
Таблица 15
Затраты на внедрение нового оборудования (двухвальный
смеситель) и консервацию существующего
Наименование показателей
Ед.и
зм.
Затраты, тыс. руб.
Инвестиционный период
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Приобретение оборудования
тыс.
руб.
2171,
5
Строительно-монтажные работы
101
Проведение экспертизы пром. безопасности
проекта на техническое перевооружение
303
Проектные работы
110
Консервация мельницы
50,5
Финансирование рабочей группы
422
авторское вознаграждение
193
вознаграждение за содействие
110
соц. отчисления
113
Итого
2715
422
0
0
0
0
55
В ходе исследования удалось выявить некоторые минусы в процессе
управления проектами в СК.
На предприятии не налажен процесс отслеживания промежуточных
результатов проекта, а также ослаблен контроль над проектом в целом.
На стадии реализации инвестиционного проекта на предприятии
должным образом не организован контроль срока исполнения
мероприятий. Участники проектной группы слабо взаимодействуют друг
с другом и редко проводят какие-то собрания и обсуждения по поводу
проекта.
Руководителям предприятия следует обратить внимание на данный
недостаток, так как ненадлежащий контроль над процессами и
промежуточными итогами проекта может привести к незапланированным
издержкам, к невыполнению сроков проекта, а в худшем случае может
привести к его срыву.
Организации следует прописать порядок взаимодействия между
структурными подразделениями предприятия на этапе согласования
мероприятий с кураторами Холдинга, обеспечить качественный
документооборот на всех этапах управления проектами.
В проектной деятельности есть специфические навыки и умения,
которые также должны присутствовать:
готовностью обосновывать технические решения при разработке
технологических процессов и выбирать
технические средства и технологии с учетом экологических
последствий их применения;
способностью использовать правила техники безопасности,
производственной санитарии, пожарной
безопасности и нормы охраны труда;
готовностью определять и обеспечивать эффективные режимы
технологического процесса по заданной
методике;
56
способностью контролировать режимы работы оборудования
объектов электроэнергетики;
готовностью осуществлять оперативные изменения схем, режимов
работы энергообъектов;
способностью составлять и оформлять оперативную
документацию, предусмотренную правилами
эксплуатации оборудования и организации работы.
Российские компании, как и компании на других рынках, часто
сталкиваются с необходимостью развивать компетенции и навыки своих
сотрудников. Эта необходимость возникает как в связи с общими навыками
— подходом к решению задач, коммуникациями, лидерством, навыками
ведения переговоров, так и по техническим знаниям, связанным с той или
иной функциональной областью. Типичной проблемой является
масштабирование знаний и навыков: всегда можно нанять узкую группу
специалистов или обучить отдельную группу сотрудников необходимым
знаниям, но как далее эти знания и компетенции донести до тысячи
остальных сотрудников и как поддерживать их на постоянной основе? Это
сделать еще сложнее, если бизнес растет быстро, необходимые знания
меняются из года в год, а сотрудники каждые два-три года меняют
работодателя.
В России проблема развития навыков и компетенций тем более
актуальна ввиду имеющейся демографической ситуации. Не секрет, что с
середины десятых с каждым годом все больше людей старшего поколения
будет уходить на пенсию. К сожалению, во многих компаниях именно у этих
сотрудников в основном сосредоточены лучшие технические знания. С
учетом того, что имеется возрастной разрыв среди сотрудников технических
подразделений, для многих отечественных компаний актуальна проблема
передачи более молодым сотрудникам имеющихся в организации знаний.
Актуальности вопросу добавляет и происходящее в текущий момент
замедление российской и глобальной экономик. Более низкие цены на
57
минеральные ресурсы, последовавшие за замедлением, подталкивают ряд
отраслей к тому, чтобы кардинально увеличивать производительность труда.
Хотя всегда есть потенциал повышения производительности
административными и технологическими путями, навыки и компетенции
являются одним из ключевых направлений, за счет которых
производительность можно поднять фундаментально.
Говоря о подходе к развитию навыков с целью устойчивого повышения
эффективности, можно отметить, что McKinsey большое значение придает
быстроте и масштабности преобразований, то есть именно тем факторам,
которые жизненно важны для азиатских игроков. В условиях бурного роста
менеджеры и руководители высшего звена стремятся соответствовать новым
требованиям, и решающую роль в этом призвана сыграть программа
ускоренного развития важнейших навыков. В нашем подходе такие
программы реализуются и управляются линейными руководителями,
непосредственно отвечающими за уровень прибыльности своих
подразделений. Кроме того, для достижения намеченных результатов
используются самые современные методы обучения взрослых. Наш подход
позволяет усилить индивидуальную ответственность за каждый этап
программы развития навыков, повысить эффективность работы и, как
следствие, уровень чистой прибыли, а также сформировать корпоративные
навыки, необходимые для закрепления достигнутых успехов.
58
Рисунок 6. Подход к ускоренному развитию навыков с
целью повышения эффективности
В основе нашего подхода лежат пять базовых принципов. Их
применение на каждом этапе программы развития навыков позволяет с
максимальной отдачей использовать силы и ресурсы для быстрого и
устойчивого повышения эффективности. При разработке модели
использовался богатый опыт сотрудничества McKinsey с компаниями,
представляющими самые разные отрасли и регионы мира и сумевшими
подняться на новый уровень совершенства благодаря развитию навыков.
59
Соотнесение мер по развитию навыков с результатами бизнеса и
показателями полезной стоимости. Необходимо прочно связать программу
развития навыков с созданием стоимости и результатами коммерческой
деятельности; повседневная работа в рамках реализации программы должна
приносить конкретные, четкие результаты, которые могут быть со временем
закреплены.
Наш подход ориентирован на целенаправленное формирование
индивидуальных и корпоративных навыков — как функциональных, так и
технических, — которые имеют непосредственное и даже решающее
значение для эффективной работы организации здесь и сейчас. Развитие этих
навыков помогает добиться заметных улучшений по целому ряду аспектов,
которые отражают общий уровень эффективности компании, в том числе
улучшить показатели успешности приобретений и заключения сделок с
потенциальными покупателями, сократить продолжительность разработки
продуктов, повысить эффективность производства и усовершенствовать
операционную деятельность бэк-офиса. А поскольку реализация программы
развития навыков в первую очередь обусловлена именно необходимостью
такого совершенствования, то достижение успеха на раннем этапе придает
дополнительный импульс дальнейшим преобразованиям.
Основываясь на результатах всесторонних исследований и
многолетнем опыте работы с клиентами, компания McKinsey разработала
стройную архитектуру модели, обеспечивающей устойчивое развитие
навыков и повышение эффективности. Эта модель, опирающаяся на
перечисленные выше базовые принципы, предусматривает проведение
комплекса мероприятий, которые стимулируют развитие навыков в
организациях на каждом из четырех этапов преобразований: диагностика и
проектирование, реализация, масштабное развертывание и обеспечение
устойчивости результатов.
Определяя последовательность формирования необходимых навыков,
мы придерживаемся принципа «лучше меньше, да лучше». Речь идет о том,
60
чтобы по итогам диагностики, с учетом выявленных областей отставания,
сосредоточиться на развитии относительно небольшого комплекса
важнейших навыков. В конечном итоге совместно с руководством компании
мы разрабатываем последовательную, аргументированную программу
преобразований — ориентированную на работу в кризисных условиях или на
достижение масштабных целей (а иногда и на то и на другое) и основанную
на конкретных, заслуживающих доверия данных о дальнейших
перспективах.
Посещение ведущих мировых компаний. Такие посещения позволяют
менеджерам и руководителям высшего звена лично из первых рук узнать, как
ведущие компании занимаются развитием и внедрением различных
корпоративных навыков. Особенно полезно это для тех сотрудников,
которые рассматриваются в качестве вероятных кандидатов на руководящие
должности. Знакомство с работой лучших мировых компаний помогает им
понять, какой разрыв существует между их организацией и передовыми
игроками и что они персонально могут сделать для эффективной ликвидации
этого отставания.
Комплексные схемы. На комплексных схемах в наглядной форме
изображаются все этапы предстоящей программы — от решения
первоначальных организационных вопросов до реализации и обеспечения
устойчивости, — а также указываются связи между этими этапами и
стратегическими целями компании. Комплексные схемы позволяют
составить четкое и целостное представление о программе; пользуясь ими,
участники смогут чувствовать себя более уверенно, когда будут разъяснять
порядок реализации и цели программы своим коллегам.
«Зеркальные семинары». На «зеркальных семинарах» с участием
руководителей высшего звена обсуждаются результаты анализа навыков,
имеющихся на уровне компании в целом, а также на уровне отдельных
функциональных направлений и сотрудников. Такие семинары позволяют
выделить основные вопросы, касающиеся дальнейшей реализации
61
программы, а также уточнить возможные пути достижения корпоративных
целей. Участники «зеркальных семинаров» стремятся достичь
взаимопонимания и сверить позиции по важнейшим вопросам, влияющим на
успех программы. Кроме того, на семинарах нередко проводится
согласование приоритетов в области развития навыков и уточняется
распределение ответственности за проведение необходимых мероприятий.
Разработанный McKinsey подход к проектированию,
предусматривающий управление на уровне линейных подразделений,
основан на модели «практические семинары — решение реальных задач —
обратная связь». Компании, занимающиеся развитием индивидуальных и
корпоративных навыков, должны обеспечить правильное сочетание всех трех
элементов этой учебной модели. Практические семинары проводятся по
адаптированным комбинированным учебным программам, при разработке
которых основное внимание уделяется таким вопросам, как охват
участников, актуальность тематики и целенаправленное развитие
необходимых навыков.
Применение системы двойной реализации пилотных проектов.
Руководителям часто не терпится быстрее завершить пилотную программу,
чтобы приступить к более масштабной реализации. Но, как показывает
практика, спешка при проведении преобразований может привести к
дезорганизации процесса. Во многих случаях успешность пилотных проектов
обусловлена тем, что руководство компании уделяет пристальное внимание
их реализации, выделяя значительные ресурсы и привлекая внешних
экспертов. В таких условиях пилотные проекты, пожалуй, просто обречены
на успех. Но в обычной обстановке, когда внимание и ресурсы отвлекаются
на решение других насущных вопросов, а реализацией занимаются
корпоративные лидеры, обремененные другими заботами, результаты могут
оказаться не столь впечатляющими.
Первый пилотный проект преследует цель подтвердить правильность
концепции. Реализуемый с достаточным количеством ресурсов и активным