56
Выделение процессов жизненного цикла проекта и их четкое определение
выполняется с целью повышения качества результата проекта, улучшения
взаимодействия, общения и улучшения понимания всесторонних аспектов
сотрудниками, работающими над проектом, поддержки совершенствования
процессов, поддержки управления процессами, обеспечения автоматизации
процессов и т.п.
Таким образом, в результате проделанной работы можно сделать
следующие выводы. Жизненным циклом проекта называется промежуток
времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.
Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами
(этапами, стадиями).
Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса
реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу,
участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим
опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление
проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление
выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых
поступает дополнительная информация и анализируются возможные
направления развития проекта.
В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.
Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта
во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего
механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.
57
Таким образом, представлено определение проекта, как
целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс
взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо
объекта, направленный на достижение заранее определенных целей в течение
заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном
качестве.
Рассмотрен процесс планирование проектов, а также описаны факторы
внешнего окружения, влияющие на проект и особенности планирования
проекта с учетом перечисленных факторов.
Во второй главе были решены следующие задачи:
произвести организационное планирование рассматриваемого
проекта;
произвести финансовое планирование рассматриваемого проекта
оценить риски предлагаемого проекта.
Приведено краткое описание организации ООО «Мастерфит», в которой
разрабатывается проект, а также приведена краткая характеристика проекта
диверсификации нового производственного отдела.
Приведено описание затрат финансовых ресурсов при реализации
проекта, в соответствии с которыми установлена потребность проекта в
финансовых ресурсах на каждом этапе реализации проекта.
Также определены возможные риски реализации проекта, составлена
соответствующая матрица факторов внутренней и внешней среды,
определены предполагаемые стратегии реализации возможностей проекта с
учетом всех перечисленных ограничений.
Исходя из практического анализа, был предложен механизм дивер-
сификации производства в стратегическом планировании, то есть пошаговое
руководство при принятии решения о выборе стратегии диверсификации.
Первым шагом при планировании деятельности организации на стратегиче-
58
ском уровне является процесс целеполагания, состоящий из двух этапов: вы-
бор миссии организации и определение её целей; оценка деловой внешней
окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) и
как итог - соотношение этих оценочных показателей. Второй этап
предполагает анализ внутренней и внешней среды предприятия. Далее соз-
даются варианты стратегических альтернатив и происходит выбор варианта
диверсификации производства и определение синергетических связей на
предприятии. Итогом становится формулировка и внедрение стратегии.
Таким образом, процесс диверсификации производства на предприятии
ОАО «Кватрон» исследован системно и представлен от этапа формирования
до этапа реализации его на производственном предприятии.
59
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Международный стандарт по управлению проектами ISO
21500:2012
2. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой
3. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом
4. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов
5. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по
управлению проектами (Руководство PMBoK)
6. Абдулкаримов Ш. Н. Сравнительный анализ метода критического
пути и метода критической цепи //Научный журнал. – 2018. – №. 7. – С. 58-59.
7. Баженов Р. И. О методике преподавания дисциплины «Управление
проектами информационных систем» //Современные научные исследования и
инновации. – 2019. – №. 3. – С. 55-55.
8. Батенин К. Использование показателя «внутренняя норма
доходности» при оценке инвестиционных проектов // Проблемы теории и
практики управления. – 2018. – № 1. – С. 82.
9. Володин В. В., Дмитриев А. Г., Хабаров В. И. Исследование
проектно-ориентированной деятельности организации // Научное обозрение. –
2016. – №. 11. – С. 234-237.
10. Комаров В. Ю. Антикризисное управление проектами как основа
стратегического развития предприятия //Образование и наука без границ:
фундаментальные и прикладные исследования. – 2016. – №. 4. – С. 308-310.
11. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по
методу критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. – М.: Альпина
Паблишерз, 2018. – 456 с.
60
12. Ле Массон П., Б. Вайль, Hatchuel А. Проектирование на основе
правил режима—систематические разработки теории и управления проектами
//Теория дизайна. – Спрингер Международный Издательский 2019,. – С. 19-60.
13. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление
проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега-Л, 2013. – 967 с.
14. Петров М. Н. Особенности управления жизненным циклом
высокотехнологичных проектов // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 7. –
№. 4. – С. 120-124.
15. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления:
учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2016. – 568 с.
16. Раховецкий Г. А., Коркишко А. Н. Информационная модель
проекта как основа оптимизации стоимости на всех стадиях реализации
проектов обустройства, на примере компании «Газпром нефть» //Инженерный
вестник Дона. – 2017. – Т. 44. – №. 1 (44).
17. Сазонов А. А., Сазонова М. В. Применение метода Монте-Карло
для моделирования экономических рисков в проектах // Наука и
современность. – 2016. – №. 43.
18. Суетин С. Н., Титов С. А. Проекты и проектное управление в
современной экономике //Экономика и предпринимательство. – 2014. – №. 5-
1. – С. 496-499.
19. Титов С. А., Борисова Е. В. Оценка масштабов использования
проектов в различных секторах экономики //Экономика и
предпринимательство. – 2014. – №. 5-1. – С. 435-441.
20. Хрусталёв Е. Ю., Славянов А. С., Хрусталёв О. Е. Систематизация,
классификация и методы компенсации рисков в жизненном цикле сложных
наукоемких проектов на примере ракетно-космической техники
//Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – №. 5 (452).
21. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -
PMI, 5-edition. 2013
61
22. Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ –
http://sovnet.ru. (Дата обращения – 25.11.2017 г.)
23. Сайт, посвященный управлению проектами –
http://www.pmonline.ru (Дата обращения – 05.11.2017 г.)
24. Компания PM Expert ‒ http://www.pmexpert.ru(Дата обращения –
15.11.2017 г.)
25. Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ ‒
http://sovnet.ru (Дата обращения – 18.11.2017 г.)
26. Сайт, посвященный управлению проектами ‒
http://www.pmonline.ru (Дата обращения – 02.12.2017 г.)
27. Microsoft Project ‒ http://www.ms-project.ru (Дата обращения –
17.11.2017 г.)
