46
Показатель: CAC
Существующий
Прогнозируемый
Значение
0,14
0,6
Единицы измерения – тыс. руб.
Анализируя таблицу, можно увидеть, что стоимость привлечения возросла
на 0,46 р., но и прибыль также возрастает, что полностью окупает затраты.
Следующий показатель – СPA, чтобы определить эффективность
проводимы мероприятий следует знать какую цену за это нужно будет заплатить,
здесь и применяется CPA (cost per action).
CPA – это цена за определенное действие клиента (как нового, так и
старого). Например, за каждую заполненную анкету в онлайн-опросе, за каждую
регистрацию на сайте, или за нажатие на кнопку «подписаться» или «купить.
Рассчитывается с использованием следующей формулы:
CPA =
=
Зная затраты, целесообразно знать количество «возвращенных»
инвестиций или коэффициент окупаемости, он помогает оценить полезность тех
или иных вложений, для всего этого служит показатель ROMI, формула для
расчета которого имеет следующий вид:
ROMI (ROI) = (
????
Можно увидеть, что инвестиции на CRM-
маркетинг возвратиться в полном объеме менее чем за 2 месяца.
CRR (customer retention rate) – показатель, с помощью которого можно
определить коэффициент удержания (возврата) клиентов, он демонстрирует
способность компании сохранять клиентов, предупреждая преждевременный
отток. Рассчитывает по формуле:
CRR с =
=
47
CRRп =
Результаты расчета CRR представим в виде таблицы (см. таблицу 3.7)
Таблица 3.7 – Расчет CRR
Показатель: CRR
Существующий
Прогнозируемый
Значение
66,6
125
Единицы измерения - %
Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что при условии сохранения
хотя бы 50% клиентов, которые «терялись» из-за отсутствия реагирования на
подписку, можно CRR возрастает на 58,4 пункта.
СR (conversion rate) – коэффициент конверсии, показывает количественное
соотношение клиентов, совершивших целевое действие к общему числу
клиентов, человека, достигшего целевого действия можно назвать
потенциальным клиентом. В данном случае конверсия рассчитывается для
анализа количества клиентов, нажавших кнопку «подписаться» на сайте
компании. Коэффициент определяется с помощью формулы:
CR с =
=
CR п =
Результаты представим в таблице (см. таблицу 3.8)
Таблица 3.8 – Расчет CAC
Показатель: CR
Существующий
Прогнозируемый
Значение
0,12
0,25
Единицы измерения - %
Анализируя таблицу, можно увидеть, что прогнозируется рост
коэффициента конверсии за счет СRM-маркетинга, при условии его наличия
этот коэффициент играет также большое значение потому, что у компании будет
возможность реагирования на всех клиентов, совершивших целевое действие, в
48
том числе и действие подписки, которое не имело алгоритмов взаимодействия
ранее.
Раньше дополнительные услуги приобретали около 30 человек из общего
количества клиентов за месяц (около 30 человек), CRM-маркетинг в прогнозе
позволит увеличить эту цифру примерно в 3 раза, т.е. каждый третий
потенциальный (или уже существующий клиент) при помощи нового подхода
будет приобретать что-либо еще при условии раскрытия потенциала помимо
минимальной покупки, равной сугубо одному курсу без каких-либо
дополнительных услуг.
Стоит пояснить, что раздел «персональные скидки» очень вариабелен, т.к.
компания и ранее предоставляла скидки, но не персональные, а по принципу
«скидки всем». Персональные скидки посчитаны с учетом того, что они
предлагаются 300 новым клиентам в месяц.
Таким образом, прогнозируя экономическую эффективность проекта,
можно сказать, что проект однозначно нужен, однозначно окупиться,
однозначно принесет результаты даже при учете по минимальной планке
эффективности. Новый фитнес-клуб привнесет в компанию недостающее звено,
которое позволит «не терять» клиентов за счет появившихся алгоритмов. Для
того, чтобы убедиться в правильности предыдущих шагов, стоит провести
сравнительный анализ.
2.6 Анализ рисков проекта
Первая категория рисков – это человеческие риски. Существует вариант со
срывом сроков проектной командой, проблем со строителями или допуском со
стороны органов государственной власти.
Вторая категория – это технологические риски – это риски выбора
неподходящей новым задачам проектной системы, требующей доработки и
финансовых затрат на то, чтобы привести её к тому функционалу, который
необходим для открытия нового фитнес-клуба. Так как в компании уже имеется
понимание как управлять проектом, то на данном этапе существует риск
технического залома в соответствии новых задач и существующего ПО.
49
Третий раздел – это риски, связанные непосредственно с навыками
персонала – т.е. работники, ранее не встречавшиеся с обновленными услугами
фитнес-клуба в Строгино. То есть может получиться ситуация, когда у персонала
есть все для работы, но отсутствует самое главное – навыки.
Четвертая категория – это финансовые риски. Данный риск выражается в
возможности недостаточной окупаемости проекта, а также в отсутствии у
организации «подушки безопасности», обеспечивающей стабильность
функционирования.
Для более детального рассмотрения рисков проекта составим анализ
положительных и негативных факторов, оказывающих влияние на внутренюю
среду организации,а. также возможности и угрозы во внешней среде
предприятия, представим информацию в виде матрицы SWOT.
Таблица 3.1
SWOT – анализ проекта
Положительные
факторы
Негативные
факторы
Сильные стороны
(внутренний потенциал) (S)
Слабые стороны
(внутренние
недостатки) (W)
Внутренняя
среда
Снижение оттока.
Повышение CLTV.
Повышение качества услуг
за счет обратной связи.
Снижение количества ухода
клиентов по необъективным
причинам.
Упорядочение клиентской
базы.
Улучшение навыков
персонала.
Улучшение обратной связи.
Сопротивление
персонала.
Возможно,
потребуется доработка
матрицы услуг.
Отсутствие навыков у
персонала.
Сложности внедрения.
Большие затраты на
модернизацию сайта.
Недостаточная
окупаемость.
Технологический
залом.
Внешние возможности
(O)
Имеющиеся
угрозы (T)
50
Внешняя
среда
Повышение клиентской
активности за счет появления
нового фитнес-клуба.
Улучшение имиджа
компании.
Стимуляция клиентского
притока.
Повышение лояльности к
компании.
Отсутствие
клиентской
активности.
Низкая
результативность.
Анализируя матрицу SWOT-анализа, можно видеть, что во внутренней
среде имеется достаточно много положителных факторов, из которых главное
влияние окажут такие факторы как: снижение оттока, повышение CLTV,
снижение количества ухода клиентов по необъективным причинам, улучшение
обратной связи, сопутствующие факторы также окажут положительное влияние
на внетреннюю среду организации и бизнес-процессы в целом.
Напрротив, можно заметить, что негативные факторы также
присутствуют, самые «тяжелые» из них могут быть: сопротивление персонала,
технологический залом и недостаточная окупаемость, но, как будет описано в
следующей главе, эти факторы поддаются устранению.
Что касается внешней среды, здесь существуют такие внешние
возможности как: повышение клиентской активности, что может
поспособствовать притоку клиентов и повышению мотивации, а соответственно,
повышению лояльности и улучшению имиджа организации.
Напротив, угрозы во внешней среде также присутствуют, у многих
проектов существует риск низкой результативности и отсутствие клиентской
активности, в данном случае такие факторы скорее относятся к группе
маловероятных, но тем не менее присутствуют. При более детальном
рассмотерении сути открытия нового фитнес-клуба, можно убедиться, что такие
факторы имеют место только при неправильнй организации процессов.
Для анализа вероятных последствий построим матрицу воздействия. Будет
использована матрица 5х5, где вероятность(P) оценивается по шкале: менее 0,1
51
– слабовероятные; 0,1 – 0,4 – маловероятные; 0,4 – 0,6 – вероятные (при
некоторых обстоятельствах); 0,6 – 0,9 – возможные (при определенных
обстоятельствах); более 0,9 – максимально вероятные.
Влияние (I) оценивается по следующей шкале:
0,05 – очень слабое;
0,1 – слабое;
0,2 – среднее;
0,4 – сильное;
0,8 – очень сильное.
Степень риска (R) рассчитывается по формуле: R = PI.
Степень риска оценивается по следующим интервалам:
приемлемый (0,01 R 0,04);
оправданный (0,05 R 0,014);
недопустимый (0,018 R 0,072).
Прежде чем составлять матрицу последствий рассмотрим отдельно риск,
его вероятность и влияние. Для этого построим следующую матрицу (см.
таблицу 3.2)
Таблица 3.2 – Матрица вероятности и влияния
Риск
Вероятность
(P)
Влияние
(I)
Технологический залом
0,5
0,6
Недостаточность навыков у
персонала
0,5
0,2
Недостаточная окупаемость
0,4
0,6
Сопротивление персонала
0,1
0,1
Далее построим матрицу воздействия (см. таблицу 3.3)
Таблица 3.3 – Матрица воздействия
Вероятность
Уровень риска
52
0,9
0,05
0,09
0,18
0,36
0,72
0,7
0,04
0,07
0,14
0,28
0,56
0,5
0,03
0,05
0,10
0,20
0,40
0,3
0,02
0,03
0,06
0,12
0,24
0,1
0,01
0,01
0,02
0,04
0,08
Воздействие
0,05
0,1
0,2
0,4
0,8
Такая матрица обычно применяется для ранжирования рисков,
источников, а также мер по обработке того или иного риска и, соответственно,
мер, требуемых для их минимизации или предотвращения.
Далее составим таблицу, показывающую соответствие риска и степень
риска, чтобы определить в какой сектор попадает тот или иной риск (см. таблицу
3.4)
Таблица 3.4 – Матрица степени риска
Риск
Степень риска
(R)
Сектор
Технологический залом
0,3
Недостаточность навыков у
персонала
0,1
Недостаточная окупаемость
0,24
Сопротивление персонала
0,01
Таким образом, анализируя матрицу воздействия, можно сделать вывод,
что самыми весомыми рисками являются: технологический залом и
недостаточная окупаемость.
Стоит подчеркнуть, что управление такими рисками целесообразно
выстраивать на комплексной основе, а именно учитывая следующие постулаты:
53
четко определить цели и упорядочить задачи, которые стоят перед CRM-
маркетингом и переложить техническое задание на возможность CRM-системы
и указать те узкие места, которые требуют разработки с нуля;
правильные процессы, прежде чем внедрять, нужно сделать процессную
карту, которая покажет, как в компании строятся процессы или отделы, и как на
эти процессы ляжет CRM-решение;
создание и обобщение базы знаний и корпоративного университета;
«подушка безопасности». В среднем по проектам это 20-30%. Таким
образом, для поддержания стабильного состояния компании в случае
форсмажора (например, недостаточной окупемости проекта) формировать и
иметь т.н «подушку безопасности», определенный запас днеженых средств для
поддержания функционирования компании;
Чтобы избежать или минимизировать последствия риска тахнологического
залома нужно проанализировать существующую CRM-систему и определить ее
соответствие задачам и желаемым целям. На данный момент во организации
стоит программное обеспечение amocrm. Оно поддерживает требуемые
функции, а значит риск технологического залома не более чем мотивация для
более детального контроля за настройкой самого программного обеспечения.
При правильной настройке риск технологического залома минимален. Важность
анализа и правильного определения рисков не поддается сомнению, но не менее
важным является экономический анализ проекта.
Выводы по главе 2
Таким образом, на примере открытия фитнес зала «Мастерфит», мы
можем полностью увидеть из чего состоит жизненный цикл проекта. На данном
примере мы разобрали такие шаги как, разработка концептуального плана
проекта, анализ управления проектом на прединвестиционной фазе, анализ
управления проектом на инвестиционной фазе, анализ управления проектом на
завершающей стадии и сетевое моделирование, с помощью которого мы видим
процесс реализации открытия фитнес-зала.
54
Так же мы применили такие методы как работа-дуга, строительство
диаграмм Ганта.
В целом экономическая часть проекта находится на достаточно высоком
уровне, данная компания предоставляет очень выгодные условия, удовлетворяет
все потребности своих клиентов.
Целью нашего проекта являлось открытие фитнес-зала для людей
среднего достатка. Реализация проекта займет 25 недель, все предпочтения
заказчика были учтены и задействованы в проекте. Такие проекты как открытие
фитнес-клуба проводятся очень часто, и данные проекты дают подробную
картину о жизненном цикле проекта.
55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ и оценка сложившейся ситуации на исследуемом предприятии
свидетельствует о выборе правильного направления, которое заключается в
стратегии диверсификации производства. Реализация данной стратегии про-
ходит весьма успешно, что подтверждает своевременность принимаемых мер по
изменению структуры выпускаемой продукции и поиску новых перспективных
направлений, основанных на потенциале организации.
В первой главе были рассмотрены теоретические основы управления
проектами, решены следующие задачи:
изучить и обобщить современные научные знания в области
диверсификации и ее эффективности;
определить процесс перехода от специализации к диверсификации
производства в деятельности предприятия.
Важность первых двух стадий жизненного цикла проекта трудно
переоценить. Несмотря на то, что на долю этих двух стадий - определения и
планирования - обычно приходится не более чем 10% совокупного времени
реализации проекта, они чрезвычайно важны с точки зрения подготовки
проектной команды к эффективной работе на стадии выполнения.
Создается впечатление, что определение, планирование и выполнение,
соответствующие последовательным стадиям жизненного цикла проекта,
являются непосредственным отражением определения, планирования и
управления, которые представляют собой функции управления проектом.
Разница, однако, заключается в том, что жизненный цикл носит линейный
характер, а границы между разными его стадиями представляют собой точки
принятия решений.
Завершающая оценка проводится через некоторое время после
осуществления проекта и служит целям ретроспективного анализа. Все
сказанное позволяет еще раз подчеркнуть сложность, многогранность реального
процесса прохождения от идеи проекта до стадии подведения итогов.