55
устанавливать ключевые формы отношений согласно
производственным и финансовым планам;
составлять проекты договоров, в т. ч. определять условия проектов
договоров;
формировать протоколы разногласий по поводу условий договоров;
передавать проекты договоров на визирование руководителям
структурных подразделений;
рассматривать предложения контрагентов по поводу изменений и
дополнений действующих договоров;
принимать все необходимые меры к доарбитражному урегулированию
разногласий в случае частичного или полного несогласия;
осуществлять контроль над исполнением договорных условий
контрагентами;
собрать и систематизировать все данные о контрагентах;
анализировать практику заключения и исполнения хозяйственных
договоров за прошлые периоды.
2. в сфере претензионной работы:
реализовывать контроль над выполнением контрагентами своих
обязательств согласно заключенным договорам;
формировать материалы для последующего направления претензий
контрагентами в случае нарушения обязательств по договору;
формировать проекты претензий и материалы к ним в целях
последующей передачи нарушителям - контрагентам;
передавать проекты претензий на последующее визирование
заинтересованным структурным подразделениям, а также в юридический отдел
в целях правовой экспертизы;
контроль исполнения претензий, предъявленных контрагентам;
учет претензий, в т. ч. связанной с ними документации по единой
утвержденной в организации форме.
56
Невзирая на указанные сильные стороны в работе с рекламациями в
ООО «Автопартс» нужно обратить внимание на сложности и недостатки в
процессах организации и ведения указанной работы в компании. Практические
сведения показали, что у не каждого работника субъекта хозяйствования есть
моральная готовность вести работу с предъявлением рекламаций тому или
иному поставщику. Для такой работы нужны конкретные навыки и качества, а
именно – дипломатии, умения выслушивать и держаться на своем, высокий
уровень стрессоустойчивости и пр.
Из этого следует, что на работу с рекламациями поставщикам в ООО
«Автопартс» нужно найти сотрудников с высокой квалификацией, а это крайне
сложно. Имеет это связь с тем, что здесь таких специалистов не очень много,
ввиду чего возможен высокий уровень текучести кадров.
Поэтому претензионная работа в ООО «Автопартс» является одним из
ключевых моментов в закупочной деятельности. Если этот инструмент
использовать правильно, то может быть сокращена просрочка исполнения
обязательств контрагентами, из-за вырастет прибыль субъекта хозяйствования
в целом.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
С целью улучшения эффективности упралвения закупками ООО
«Автопартс» нужно ввести систему управления цепочками поставок (SCM);
SCM (Supply Chain Management) заключается в интегрировании
ключевых БП, начало которых – конечные пользователи, в охвате всех
поставщиков услуг, товаров, а также информации. Вообще же, цепь поставок –
это последовательность поставщиков, потребителей: каждое звено на
собственном уровне – это потребитель услуг либо же товаров для более
высоких звеньев, а также поставщик для более низких звеньев. И происходит
это до того, пока готовый продукт не поступит к конечным пользователям.
Помимо этого, товар на каждом этапе обретает определенную стоимость.
Сейчас акцент в интерпретации концепции SCM смещается в сферу
57
расширенного понимания – в качестве новейшей концепции
предпринимательской деятельности.
SCM позволяет осуществлять автоматизацию организации поставок за
счет того, что усиливается контроль за прохождением и продажей продукции.
Данная система обеспечивает возможность наиболее полным образом
удовлетворить спрос на товары, вместе с сокращением расходов на закупку, а
также логистику. Наилучший вариант – охват SCM всего цикла от покупки до
реализации конечным потребителям товаров.
За счет введения системы SCM возможно оптимальное планирование с
подробным описанием порядка и времени производства и доставки товаров для
того, чтобы продать их как можно выгоднее. За счет этого возможно полное
удовлетворение спроса на них, сведя к минимуму затраты, чему способствует
сокращение платы за транспорт, а также покупку излишних товаров, которые
реализованы не будут. SCM в условности разделить можно на такие
структурные единицы (ее подсистемы):
планирования цепочки поставок – SCP (Supply Chain Planning);
реализации цепочки поставок – SCE (Supply Chain Execution).
В рамках первой подсистемы можно выделить модули:
1. Прогнозирования спроса.
2. Управления запасами, а также управления пополнением.
Каждый из этих модулей рассмотрим ниже:
1. Прогнозирование спроса
Первое звено всей цепочки поставок. К примеру, работоспособность
всей системы находится в зависимости от того, насколько был точным прогноз.
Если у предприятия товарный ассортимент широк, то важно, чтобы для
конкретных видов продукции применялись свои методы прогнозирования. В
автоматизированных системах, обычно, делится комплекс методик
прогнозирования для продукции, на которую наблюдается гладкий спрос
(ежедневно стабильные продажи), а также редкий спрос (более 1,25 дня
занимает средний промежуток фактов продаж)
58
В отношении товаров, входящих в первую группу, используются методы
экспоненциального сглаживания, скользящего среднего, а также нейронных
сетей. Точнее всего (но и сложнее всего в реализации) – последний, он
реализован в небольшом количестве ПО.
В отношении товаров, входящих во вторую группу, используют методы
математического моделирования, потому что стандартные способны не дают
такого точного результата.
Светло-синим цветом на графике отражена накопительная вероятность
спроса (с вероятностью, составляющей 95%, к примеру, реализованы будут не
более 21 ед. товара). По уровню сервиса и таким гистограммам возможен вывод
относительно размеров оптимального ТЗ.
При прогнозировании спроса, помимо этого, важен учет:
сезонности продаж;
тренда;
фильтрации продаж аномального характера (для
незанижания/незавышения ими прогноза спроса).
Если указанные факторы были учтены правильно, а методы
прогнозирования выбраны грамотно, то обеспечивается высокая точность
прогноза спроса, а это даст возможность к тому, чтобы перейти к дальнейшим
звеньям цепи поставок:
2. Управление запасами, а также управление пополнением.
Нужно проанализировать различные аспекты (товары с лучшей и
худшей продаваемостью, изменение оборачиваемости, расчет среднего периода
между поставками и так далее). Нет полного списка всех значимых
аналитических показателей, выбор их осуществляется по размерам субъекта
хозяйствования, а также задачам, которые перед ним стоят.
Также требуется проведение ABC-XYZ, а также кросс ABC анализов.
Аналитика дает возможность понимания того, каким товарам нужно
обеспечить более высокий уровень сервиса, какие товары нужно вообще убрать
59
из ассортимента, сколько субъект хозяйствования потерял на упущенном
спросе и так далее.
Далее требуется создание заказов поставщикам.
Эти параметры нужны с целью разработки расписания поставок.
Возможности перевозки также должны быть учтены (нужно правильно
поделить товары по доступным фурам, учитывая вес товаров и их объемы).
После настройки нужно создавать заказ на пополнение продукции.
Вышеуказанное позволяет сказать, что планирование цепи поставок –
это трудоемкий процесс, здесь важно учитывать большое количество факторов.
Однако, если этот процесс построить правильно, то можно иметь уверенность в
правильном расчете заказов на пополнение товаров.
Далее можно перейти к следующему звену цепи поставок:
Реализация цепи поставок происходит в режиме реального времени. SCE
(Система реализации цепи поставок) – это одна из стратегий ведения
предпринимательской деятельности, которая обеспечивает эффективное
управление любым типом активов, в целях их распределения, синхронизации
работы в каждой структуре. Исполнение договоров здесь является важной
составляющей. Говоря иначе, в процессе реализации цепи поставок стороны
обязаны исполнять свои договоренности, только так возможно выполнение
цепи поставок.
Другим немаловажным условием SCE выступает своевременная
доставка продукции. Логистику считают ключевым проводником услуг и
товаров. А каждый субъект хозяйствования в цепи поставок во всех случаях
реализует определенные логистические операции. Поскольку в одной бизнес-
структуре они интегрированы не во всех случаях, задача SCE заключается в
синхронизации всех действий, которыми будет обеспечена своевременная
поставка товаров с целью действенного управления запасами.
Из этого следует, что за счет введения системы управления цепями
поставок возможна оптимизация каждого БП в каждом звене цепочки между
производителями, а также конечными потребителями товаров. За счет этого
60
улучшается рентабельность субъекта хозяйствования, который задействован в
процессе.
ООО «Автопартс» осуществляет расчет транспортного обеспечения по
коммерческому предложению провайдера системы и предложению
консалтинговой компании.
Предприятие определило расчетную длительность применения системы
на период в 5 лет.
Специалист по SCM-решению со стороны субъекта хозяйствования
будет поддерживать систему.
Системный администратор ООО «Автопартс» займется оказанием
технической поддержки. На время ведения проекта субъект хозяйствования
выделяет ответственного работника на управление проектом. Величина оплаты
за техподдержку – 2 тысячи рублей в месяц.
Также в финансовом отделе улучшают аппаратную инфраструктуру –
покупают пять новых ПК, но все это не связано напрямую с SCM-системой.
Таблица 18
Расчеты стоимости лицензий, а также поддержки SCM-системы,
рублей
Модули системы
Параметры расчета
Цены
Платформа
25 пользов-ей x 600
15 тыс.
Финансы: главная книга
10 пользов-ей x 1 200
12 тыс.
Финансы: A/R, A/P (расчеты
с поставщиками и
покупателями)
10 пользов-ей x 1 000
10 тыс.
Финансы: Основные
средства
2 пользов-ля x 350
0,7 тыс.
Логистика: Складское
управление
7 пользов-лей x 400
2,8 тыс.
Логистика: Управление
закупками
5 пользов-лей x 300
1,5 тыс.
Логистика: Управление
продажами
15 пользов-лей x 300
4,5 тыс.
Расширенная логистическая
функциональность (цепочки
поставок)
20 пользов-лей x 250
5 тыс.
Всего:
51,5 тыс.
Ежегодная поддержка
системы
1/5 от стоимости
лицензий
10,3 тыс.
61
По договоренности с поставщиком ПО лицензию равными долями
оплачивают на протяжении трех месяцев (17167 руб./мес.), в первый месяц
оплачивается поддержка.
Установлен четырехмесячный срок оценочного периода введения
логистических и финансовых модулей системы.
Логистические модули вводиться будут после того, как были введены
финансовые, с перекрытием в 1 месяц.
Чтобы улучшить быстродействие системы, Для обеспечения
информационной безопасности системы и улучшения ее быстродействия ООО
«Автопартс» купило еще один сервер для системы, бюджет был в 6 тысяч
рублей.
Основное преимущество работы с претензиями в ООО «Автопартс»
заключается в том, что улучшается деловая репутация клиентов данного
предприятия. Также за счет реализации указанного мероприятия сократятся
риски закупочной деятельности и улучшится работа ООО «Автопартс» с
поставщиками материалов, а также комплектующих для строительства на
данном предприятии, в т. ч. сократятся поставки продукции, которая не
соответствует запросам и имеет низкое качество (табл. 19).
Таблица 19
Динамика поставок ООО «Автопартс» несоответствующей
продукции и брака
Наименования
поставщиков
До
реализации
мероприятия
После
реализации
мероприятия
Отклонения
ООО «ДарСтройКомплект»
0
0
-
ООО «Стена-блок»
2
1
-1
ООО «Метпайп»
3
0
-3
ООО «Кубала РУС»
2
1
-1
ООО «Снаб Джет»
3
0
-3
ООО «ТД СтройЛогистика»
0
0
-
ООО «Альфа-Импульс»
4
1
-4
Итого
14
3
-12
Сведения таблицы 19 показали, что количество неисполненных заказов
ООО «Автопартс» до реализации мероприятия было равным 8 заказам, после
62
реализации мероприятия этот показатель снизится до 3. Прогноз делался по
экспертной оценке.
Нужно провести оценку экономической эффективности реализации
системы претензионной работы (таблица 20).
Таблица 20
Сравнение затрат до и после реализации системы ранжирования, а
также оценки поставщиков
Наименования показателей
До реа-
лизации
После реа-
лизации
Отклонения
(+,-)
Количество неисполненных поставок
14
3
- 11
Средняя потеря от неисполненной
поставки, рублей
18,5 тыс.
18,5 тыс.
-
Общие потери в результате
неисполненной поставки
259 тыс.
55,5 тыс.
- 203,5 тыс.
Расходы на реализацию системы
-
50 тыс.
50 тыс.
Экономический эффект
-
153,5 тыс.
153,5 тыс.
Соответственно, величина экономического эффекта от реализации
указанного мероприятия равняется 153,5 тысячи рублей за счет сокращения
потерь от неисполненных поставок, а также сопутствующих задержек процесса
производства. Указанная информация показывает, что проведение
мероприятий, связанных с улучшением закупочной деятельности субъекта
хозяйствования, позволит поднять экономические показатели работы ООО
«Автопартс». Соответственно, в числе направлений улучшения закупочной
деятельности субъекта хозяйствования нами предлагаются мероприятия,
связанные с развитием претензионной работы, введением системы
ранжирования, а также оценкой поставщиков. После расчета была выявлена
эффективность указанных мероприятий, а также положительные влияния на
закупочную деятельность субъекта хозяйствования. После того, как
мероприятия будут введены, он будет обращаться на «горячую линию»
поставщика, но в целом большую часть задач субъект хозяйствования будет
решать собственными силами.
63
Таблица 21
Расчет по услугам внедрения
Этап
Периоды
Кол-во часов
Стоимость,
рублей
консультанта
заказчика
1. Наладка плана
счетов
20.03.2020-
31.03.2020
36
36
3,6 тыс.
2. Наладка
справочников
01.04.2020-
15.04.2020
36
12
3,6 тыс.
3. Наладка валют
15.04.2020-
20.04.2020
16
20
1,6 тыс.
4. Наладка
формирования
проводок из
документации
21.04.2020-
30.04.2020
40
24
4 тыс.
5. Наладка
отчетов
30.04.2020-
30.05.2020
100
16
10 тыс.
4. Обучение
пользователей
20
24
2 тыс.
5. Обучение
администраторов
системы
20
24
2 тыс.
Всего (финансы):
268
26,8 тыс.
6. Наладка
справочников
01.06.2020-
15.06.2020
36
36
3,6 тыс.
7. Наладка
формирования
проводок из
документации
16.06.2020-
30.06.2020
40
40
4 тыс.
8. Наладка модели
поставок
01.07.2020-
15.07.2020
40
40
4 тыс.
9. Наладка модели
продаж
15.07.2020-
31.07.2020
36
40
3,6 тыс.
10. Наладка
отчетов
01.08.2020-
30.08.2020
100
100
10 тыс.
11. Обучение
пользователей
20
24
2 тыс.
консультанта
заказчика
12. Обучение
администратора
системы
20
24
2 000
Итого (логистика):
292
29 200
Итого:
560
56 000
С целью обучения, а также точечных задач введения запланировали
привлечь консалтинговую компанию. Годовые бюджеты для обучения, а также
консалтинга составила по 3 тыс.
Нужно вычислить расходы за пять лет с 2020 по 2023 гг. применения
системы в таблице 22.
64
Таблица 22
Вычисление затрат за пятилетний период пользования системой
системы, руб.
Вид расходов
2020
2021
2022
2023
2024
Всего
Лицензии
51,5 тыс
51,5 тыс
Поддержка
10,3 тыс
10,3 тыс
10,3 тыс
10,3 тыс
10,3 тыс
51,5 тыс
Оборудование
6 тыс
6 тыс
Внедрение
(консалтинг)
56 000
3 000
3 000
3 000
3 000
56 тыс
Зарплата
администратора
24 000
24 000
24 000
24 000
24 000
120 тыс
Зарплата
менеджера
проекта
16 000
16 тыс
Тренинги
3 000
3 000
3 000
3 000
12 тыс
Итого:
163 800
40 300
40 300
40 300
40 300
325 тыс
Соответственно, совокупная стоимость владения системой (TCO) за пять
лет составляет 325 тысяч рублей.
Также сумма первоначальных затрат на систему составляет 129,5 тыс.
рублей (без зарплаты администратора и стоимости поддержки) или же 40%
TCO. Постоянное и ежегодное владение составляет 40,3 тысячи рублей либо же
12,4% TCO.
За счет введения такой системы улучшится инвестиционная
привлекательность субъекта хозяйствования на внутреннем рынке. За счет
перехода к иной форме собственности улучшится привлекательность
предприятия на внешних рынках.
Далее нужно вычислить NPV (Net Present Value) – чистая приведенная
стоимость проекта. Традиционная формула к вычислению NPV такова:
(22)
где NPV - чистые приведенные потоки денег;
NCF - чистый поток денег соответствующего периода инвестпроекта;
n - горизонт исследования, (интервалы планирования) (сроки проекта);
k - период проекта;
r - ставка дисконтирования (десятичное выражение).