93
инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «дохлые
собаки».
Основные стратегические альтернативы: стратегия
интенсификации усилий, стратегия «сбора урожая», стратегия
«элиминации».
СЗХ №2 относится к «Дохлым собакам». Это бизнес-области,
которые занимаю небольшую долю рынка и не обладают высокими
темпами роста. Как обычно, «дохлые собаки» - это «трудные дети» в
прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации
достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои
конкурентные позиции. Такая бизнес-область является не всегда
выгодной для предприятия.
Основные стратегические альтернативы: поддержание
конкурентных преимущество, инвестирование на развитие «собак», с
целью роста их доли на рынке и получения максимальной прибыли от
них.
СЗХ №3 относится к «Звездам». Это, как правило, новые бизнес-
области, занимающие относительно большую долю бурно растущего
рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-
области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят
организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с
определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту
область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Основная стратегическая альтернатива: поддержание достигнутых
позиций.
Далее рассчитаем описанные в параграфе 1.3 индикаторы для
построения матрицы «Мак-Кинси» для соответствующих стратегических
зон хозяйствования (табл.3.12-3.17).
94
Таблица 3.12
Расчет показателя привлекательности рынка для СЗХ №1
Критерии при-
влекательно-
сти
Значе-
ние по-
казателя
для СЗХ
№1
Значимость
Диапазон оценок
Общая
оценка
Низкая
Средняя
Высокая
1 2 3 4 5
Масштаб рын-
ка
менее
2000
потре-
бителей
0,1
менее 2000 потре-
бителей
от 2000 до 5000
потребителей
более 5000 по-
требителей
1×0,1=
=0,10
Сальдо экс-
порта-импорта
импорт
превы-
шает
экспорт
0,1
импорт превышает
экспорт
импорт равен
экспорту
экспорт превы-
шает импорт
1×0,1=
=0,10
Темпы роста
рынка
+6,645
0,2
<5%
от 5 до 10%
>10%
5×0,2=
=1,00
Потенциал
валовой при-
были
7
0,2
<10%
от 10 до 25%
>25%
1×0,2=
=0,20
Острота
конкуренции
распы-
ленная
конку-
ренция
0,15
структурирован-
ная олигополия
неструктури-
рованная оли-
гополия
распыленная
конкуренция
5×0,15=
=0,75
Уровень неце-
новой конку-
ренции
Массовы
й
предмет
лизинга
0,05
Массовый предмет
лизинга
Предмет
лизинга для
определенных
клиентов
Единичный
Предмет
лизинга
1×0,05=
=0,05
Уровень ин-
фляции
5,4
0,1
<5%
от 5 до 10%
>10%
3×0,1=
=0,30
Наличие
государственн
ых заказов
одинако
во, чем
у
прямого
конку-
рента
0,05
меньше , чем у
прямого
конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
больше, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
Государствен-
ное регулиро-
вание рынка
одина-
ково с
прямым
конкурен
том
0,05
сильнее, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
слабее, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
Итого
2,8
95
Таблица 3.13
Расчет индикатора конкурентоспособности СЗХ №1
Критерии
конкуренто-
способности
Значение
показате-
ля для
СЗХ №1
Значи-
мость
Диапазон оценок
Общая
оценка
Низкая
Средняя
Высокая
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
Качество
оказываемых
услуг
лучше,
чем у
прямого
конкурен-
та
0,15
хуже, чем у пря-
мого конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
лучше, чем у
прямого конку-
рента
5×0,15=
=0,75
Абсолютная
рыночная
доля
2,3
0,10
до 30%
от 30 до 60%
более 60%
1×0,10=
=0,10
Относитель-
ная рыночная
доля
0,68
0,15
менее 1
1
более 1
1×0,15=
=0,15
Привлека-
тельность
ассортимента
услуг
Меньше,че
м у
конкурент
а
0,05
меньше, чем у
конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
больше, чем у
прямого конку-
рента
1×0,05=
=0,05
Уровень
освоения
механизмов
лизинга
легко до-
стигнуть
0,05
трудно достичь
легко достичь
уже достигнут
3×0,05=
=0,15
Особые ха-
рактеристики
Предмет
лизинга
слабо
дифферен
цирован
0,05
типовой предмет
лизинга
Предмет
лизинга
слабо
дифференци
рован
уникальное
предложение
3×0,05=
=0,15
Конкуренто-
способность
цены
ниже, чем
у прямого
конкурен-
та
0,2
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
меньше, чем у
прямого конку-
рента
5×0,2=
=1,00
Себестоимос
ть услуг
одинаково
с прямым
конкурен-
том
0,2
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
меньше, чем у
прямого конку-
рента
3×0,2=
=0,60
Эффективнос
ть кана-
лов продаж
эффектив
ный
0,05
неэффективный
умеренный
эффективный
5×0,05=
=0,25
Итого
2,45
Таблица 3.14
Расчет показателя привлекательности рынка для СЗХ №2
Критерии
привлека-
тельности
Значе-
ние по-
казателя
для СЗХ
№2
Значимост
ь
Диапазон оценок
Общая оцен-
ка
Низкая
Средняя
Высокая
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
Масштаб
рынка
менее
2000
потре-
бителей
0,1
менее 2000 потре-
бителей
от 2000 до 5000
потребителей
более 5000 по-
требителей
1×0,1=
=0,10
96
Продолжение таблицы 3.14
Сальдо экс-
порта-
импорта
импорт
превы-
шает
экспорт
0,1
импорт превышает
экспорт
импорт равен
экспорту
экспорт превы-
шает импорт
1×0,1=
=0,10
Темпы роста
рынка
-10,365
0,2
<5%
от 5 до 10%
>10%
0×0,2=
=0,00
Потенциал
валовой при-
были
11
0,2
<10%
от 10 до 25%
>25%
3×0,2=
=0,60
Уровень
конкуренции
распы-
ленная
конку-
ренция
0,15
структурирован-
ная олигополия
неструктури-
рованная оли-
гополия
распыленная
конкуренция
5×0,15=
=0,75
Уровень не-
ценовой
конкуренции
массовы
й
предмет
лизинга
0,05
Массовый предмет
лизинга
Предмет
лизинга для
определенных
клиентов
Единичный
Предмет
лизинга
1×0,05=
=0,05
Уровень ин-
фляции
5,4
0,1
<5%
от 5 до 10%
>10%
3×0,1=
=0,30
Наличие
государствен
ных заказов
одинако
во, с
прямым
конку-
рентом
0,05
меньше , чем у
прямого
конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
больше, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
Государ-
ственное
регулирова-
ние рынка
одина-
ково с
прямым
конку-
рентом
0,05
сильнее, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
слабее, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
Итого
2,20
Таблица 3.15
Расчет индикатора конкурентоспособности СЗХ №2
Критерии
конкуренто-
способности
Значение
показате-
ля для
СЗХ №2
Значим
ость
Диапазон оценок
Общая
оценка
Низкая
Средняя
Высокая
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
Качество
оказываемых
услуг
лучше,
чем у
прямого
конкурен-
та
0,15
хуже, чем у пря-
мого конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
лучше, чем у
прямого конку-
рента
5×0,15=
=0,75
Абсолютная
рыночная
доля
0,89
0,10
до 30%
от 30 до 60%
более 60%
1×0,10=
=0,10
Относитель-
ная рыночная
доля
0,28
0,15
менее 1
1
более 1
1×0,15=
=0,15
Привлека-
тельность
ассортимента
услуг
одинаково
с прямым
конкурен-
том
0,05
меньше, чем у
конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
больше, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
Уровень
освоения
механизмов
лизинга
Трудно
достич
ь
0,05
трудно достичь
легко достичь
уже достигнут
1×0,05=
=0,05
97
Продолжение таблицы 3.15
Особые ха-
рактеристики
услуга
слабо
дифферен
цирована
0,05
Типовая услуга
услуга слабо
дифференци-
рован
уникальное
предложение
3×0,05=
=0,15
Конкуренто-
способность
цены
ниже, чем
у прямого
конкурен-
та
0,2
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
ниже, чем у
прямого конку-
рента
5×0,2=
=1,00
Себестои-
мость услуг
одинаково
с прямым
конкурен-
том
0,2
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
меньше, чем у
прямого конку-
рента
3×0,2=
=0,6
Эффективнос
ть кана-
лов продаж
эффектив
ный
0,05
неэффективный
умеренный
эффективный
5×0,05=
=0,25
Итого
3,20
Таблица 3.16
Расчет показателя привлекательности рынка для СЗХ №3
Критерии при-
влекательно-
сти
Значе-
ние по-
казателя
для СЗХ
№1
Значимост
ь
Диапазон оценок
Общая
оценка
Низкая
Средняя
Высокая
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
Масштаб рын-
ка
менее
2000
потре-
бителей
0,1
менее 2000 потре-
бителей
от 2000 до 5000
потребителей
более 5000 по-
требителей
1×0,1=
=0,10
Сальдо экс-
порта-импорта
импорт
превы-
шает
экспорт
0,1
импорт превышает
экспорт
импорт равен
экспорту
экспорт превы-
шает импорт
1×0,1=
=0,10
Темпы роста
рынка
28
0,2
<5%
от 5 до 10%
>10%
5×0,2=
=1,00
Потенциал
валовой при-
были
30
0,2
<10%
от 10 до 25%
>25%
5×0,2=
=1
Уровень кон-
куренции
распы-
ленная
конку-
ренция
0,15
структурирован-
ная олигополия
неструктури-
рованная оли-
гополия
распыленная
конкуренция
5×0,15=
=0,75
Уровень неце-
новой конку-
ренции
массовы
й
предмет
лизинга
0,05
Массовый предмет
лизинга
Предмет
лизинга для
определенных
клиентов
Единичный
Предмет
лизинга
1×0,05=
=0,05
Уровень ин-
фляции
5,4
0,1
<5%
от 5 до 10%
>10%
3×0,1=
=0,30
Наличие
государственн
ых заказов
одинако
во, с
прямым
конку-
рентом
0,05
меньше , чем у
прямого
конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
больше, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
98
Продолжение табл. 3.16
Государствен-
ное регулиро-
вание рынка
одина-
ково с
прямым
конку-
рентом
0,05
сильнее, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
слабее, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
Итого
3,60
Таблица 3.17
Расчет индикатора конкурентоспособности СЗХ №3
Критерии
конкуренто-
способности
Значение
показате-
ля для
СЗХ №1
Значи-
мость
Диапазон оценок
Общая
оценка
Низкая
Средняя
Высокая
1 2 3 4 5
Качество
оказываемых
услуг
лучше,
чем у
прямого
конкурен-
та
0,15
хуже, чем у пря-
мого конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
лучше, чем у
прямого конку-
рента
5×0,15=
=0,75
Абсолютная
рыночная
доля
2,58
0,10
до 30%
от 30 до 60%
более 60%
1×0,10=
=0,10
Относитель-
ная рыночная
доля
1,15
0,15
менее 1
1
более 1
5×0,15=
=0,75
Привлека-
тельность
ассортимента
услуг
одинаково
с прямым
конкурен-
том
0,05
меньше, чем у
конкурента
одинаково с
прямым конку-
рентом
больше, чем у
прямого конку-
рента
3×0,05=
=0,15
Уровень
освоения
механизмов
лизинга
Легко
достич
ь
0,05
трудно достичь
легко достичь
уже достигнут
3×0,05=
=0,15
Особые ха-
рактеристики
товар слабо
дифферен-
цирован
0,05
типовой товар
товар слабо
дифференци-
рован
уникальное
предложение
3×0,05=
=0,15
Конкуренто-
способность
цены
ниже, чем у
прямого
конкурента
0,2
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
меньше, чем у
прямого конку-
рента
5×0,2=
=1,00
Себестои-
мость услуг
одинаково
с прямым
конкурен-
том
0,2
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
меньше, чем у
прямого
конку- рента
3×0,2=
=0,6
Эффективнос
ть кана-
лов продаж
эффектив
ный
0,05
неэффективный
умеренный
эффективный
5×0,05=
=0,25
Итого
3,90
На рисунке 3.3 представим стратегические альтернативы для СЗХ,
рекомендуемые матрицей «Мак-Кинси».
99
Низкий (0-1,6)
Средний (1,6-3,2)
Высокий (3,2-5,0)
Вы
сок
ая
(3,2
-5,0
Зона роста
Привлека
тельность
рынка
Ср
едняя
(1,6
-3,2)
СЗХ №1 СХЗ№2
СЗХ №3
Ни
зкая
(0-
1,6)
Зона выборочно-
го развития
Зона «сбора урожая»
Рис. 3.3 Уровень конкурентоспособности СЗХ
Систематизируем данные стратегического анализа, проведенного с
помощью матричного метода (табл. 3.19).
Помимо проведения стратегического анализа с помощью матриц, с
целью обоснования маркетинговой стратегии предприятия целесообразно
использовать модель жизненного цикла. Как следует из данных о
динамике объемов реализации отдельных видов продукции, был сделан
вывод, что СЗХ №3 находятся в данное время на этапе роста, а СЗХ №2 и
СХЗ№1 – на этапе зрелости. Это необходимо взять во внимание при
разработке элементов маркетинговой стратегии предприятия.
100
Таблица 3.18
Систематизация результатов стратегического анализа
Рекоменда-
ции матрицы
СЗХ №1 (лизинг
лековых
автомобилей)
СЗХ №2 (лизинг
грузовых
автомобилей
)
СЗХ №3 (лизинг
специальной
техники)
БКГ
Это перспективный
рынок сбыта, неболь-
шие прибыли, незна-
чительная доля рынка,
требуются значитель-
ные инвестиции.
Стратегические аль-
тернативы: стратегия
развития, интенсифи-
кации усилий, страте-
гия сбора урожая,
стратегия элиминации
Это среднепереспек-
тивный рынок сбыта,
высокие прибыли, не-
большие потребности
в дополнительных ин-
вестициях, рынок
сбыта при этом имеет
тенденцию к сокра-
щению.
Стратегические аль-
тернативы: поддержа-
ние конкурентных
преимуществ
Это рыночные лиде-
ры, перспективный
рынок сбыта, большие
прибыли, требуются
крупные инвестиции.
Стратегические аль-
тернативы: удержание
достигнутых позиций
«Мак-Кинси»
Стратегия выборочно-
го развития: поиск пу-
тей получения конку-
рентных преиму-
ществ, инвестирова-
ние в те сегменты, где
прибыльность высо-
кая, а риск небольшой
Стратегия выборочно-
го развития: поиск пу-
тей получения конку-
рентных преиму-
ществ, инвестирова-
ние в те сегменты, где
прибыльность высо-
кая, а риск небольшой
Стратегия «сбора
урожая»: ограничен-
ное расширение дея-
тельности, что обес-
печивается за счет по-
иска путей расшире-
ния деятельности, не
связанной с высоким
риском, при этом сле-
дует минимизировать
инвестиции и рацио-
нализировать все про-
изводственно-
сбытовые операции
В частности, этап роста характеризуется существенным ростом
стратегического потенциала предприятия, отдельные компоненты
которого складываются в систему с устойчивыми связями. Спрос на
услуги растет интенсивными темпами, а, следовательно, рационально
будет расширение ассортимента предлагаемых услуг. В результате
начинают снижаться издержки производства и соответственно создаются
предпосылки для снижения цен как средства стимулирования продаж.
Основой стратегии развития является закрепление продукции на
рынке, поскольку конкурентоспособность СЗХ №1 на данном этапе
101
средняя, а СЗХ №3 – достаточно высокая.
В соответствии с этим, предприятие ставит целью быстрый рост.
Достижение данной цели является весьма многообещающим, но, тем не
менее, не достаточно простым.
Если у компании присутствуют необходимые предпосылки (а такие
предпосылки, как показал предыдущий анализ несомненно есть), то
предпочтение следует отдавать именно этой цели.
На этапе роста основные составляющие «стратегического набора»
(функциональные стратегии) примут следующий вид:
- продуктовая стратегия: доработка и совершенствование
продуктов;
- стратегия развития: расширение предлагаемых за счет внутренних
и внешних факторов, снижение издержек;
- маркетинговая стратегия: дальнейшие инвестиции в рекламу и
продвижение продуктов лизинга, корректировка цен (в соответствии с
условиями конкуренции).
Следующий этап жизненного цикла, на котором находится СЗХ
№2, характеризуется полным освоением механизмом лизинга оказания
услуг, что позволяет фирме сосредоточить усилия на проблемах
повышения производительности труда, а также снижении издержек
продаж, т. е. направить усилия на решение задачи повышения
эффективности работы. И если на предыдущем этапе наиболее
перспективными были стратегии интенсивного роста (а судя по тому, что
в рассматриваемый период продукция фирмы занимает прочные позиции
на рынке, эти стратегии были успешно реализованы), то на этапе
максимального насыщения следует максимально использовать
возможности интеграционного роста, поскольку фирма еще не
использовала дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках
отрасли назад (регрессивная интеграция), вперед (прогрессивная
102
интеграция) или по горизонтали (горизонтальная интеграция). На данном
этапе своего развития эффективность применения интеграционных
стратегий по критерию «результаты/затраты» может значительно
превышать эффективность стратегий диверсификации.
Основная цель стратегии фирмы на этапе зрелости заключается в
существенном расширении рыночной ниши предприятия. Достигнуть
этого можно, как отмечалось выше, применяя стратегии интеграционного
роста.
Таким образом, стратегия предприятия должна строиться на основе
полного обеспечения информацией, основанной на результатах
исследований, включающих анализ внешней и внутренней среды фирмы,
поскольку такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и
ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты
деятельности фирмы.
Анализ позиций фирмы в представленной матрице предполагает
оценку и определение возможных результатов, которых предприятие
достигнет, применив ту или иную стратегию.