83
Права и обязанности возложены на сотрудников, которые несут
ответственность за конкретную работу. Но наблюдается нарушение
информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия
между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется
изучение способов использования систематизированных процедур и техники
в процессе принятия решений.
В компании отсутствует процедуры участия персонала в принятии
каких-либо управленческих решений. В ООО «РЕСО-Лизинг» не малое
внимание уделено найму работников. Рекрутинг персонала происходит с
помощью кадрового агентства, с которым у компании заключен договор о
долгосрочном партнерстве. Условия договора предполагают, что кадровое
агентство производит отбор, обучение и переквалификацию сотрудников
компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного
роста; уровень зарплат выше, чем средний по Москве в той же отрасли.
Ежегодно все сотрудники проходят аттестационную комиссию с целью
выяснения их профессиональной пригодности.
Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяет
свой бизнес на рынке лизинга России и других государств. Анализ финансовой
устойчивости предприятия показал, что на предприятии наблюдается
стабильный рост.
Общество планирует продолжать развитие своего бизнеса по двум
направлениям – розничный и корпоративный лизинг, что позволит занимать
лидирующие позиции в ключевых рыночных сегментах.
Проблема качества услуг решается следующим образом: к каждому
клиенту имеется индивидуальный подход в вопросах послепродажных услуг,
компания консультирует от самого начала сделки, до передачи имущества
лизингополучателю. Однако это приводит к большим затратам рабочего
времени сотрудников, но благодаря такой клиентоориентированности,
клиент, ставший однажды пользователем услуг компании, остаётся на долгое
84
время в сотрудничестве с ней, что в свою очередь формирует надежный
клиентский портфель.
Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности
на конкретном товаре/услуге или на определенной группе клиентов. Компания
имеет широкий ассортимент лизинговых услуг, в который входят три
основные группы.
ООО «РЕСО-Лизинг» занимает на рынке лидирующее положение, т.е.
оно реализует продукты по средним ценам и имеет не самый большой и не
самый маленький объем реализации лизинговых услуг.
Учитывая результаты анализа внутренней среды предприятия, в табл. 3.5
объединен анализ сильных и слабых сторон компании.
Таблица 3.5
Анализ сильных и слабых сторон ООО «РЕСО-Лизинг»
Составляющие
внутренней среды
Эффективность составляющих внутренней
среды
Важность фактора
внутренней среды
Очень
сильная
Силь-
ная
Нейт-
ральная
Слабая
Очень
слабая
Высо-
кая
Сред-
няя
Низ-
кая
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Маркетинг:
- мониторинг
рынка
+
+
-сеть для продажи
лизинговых услуг
+
+
- финансирование
+
+
- рекламная поли-
тика
+
+
- уровень цен
+
+
- уровень сервиса
(дополнительные
услуги)
+
+
2. Финансы:
- рентабельность
+
+
- оборотные сред-
ства
+
+
- финансовая ста-
бильность
+
+
3. Деятельность:
ассортимент
усслуг
+
+
85
Продолжение табл. 3.5
состояние основ-
ных фондов
+
+
использование
современных
технологий
+
+
4. Менеджмент:
–квалификация
персонала
+
+
мотивация персо-
нала
+
+
+
участие персонала в
принятии
управленческих
решений
+
+
контроль испол-
нения приказов и
распоряжений
+
+
Если объединить данные таблицы 3.5, то можно выявить наиболее
значимые сильные и слабые стороны предприятия (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Сильные и слабые стороны предприятия
№ п/п
Сильные стороны
Слабые стороны
1
Достоверный мониторинг рынка
Отсутствие значительных сделок
2
Большое количество филиалов
Недостатки в рекламной политике
3
Широкий ассортимент предлагаемых
продуктов
Средний уровень цен
4
Высокий контроль качества
оказываемых услуг
Низкий уровень сервиса (дополни-
тельные услуги)
5
Высокая рентабельность
Не полное использование ресурсов
предприятия
6
Рост оборотных средств
Неучастие персонала в принятии
управленческих решений
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды мы
получили следующий список возможностей и угроз внешней среды, а
также сильных и слабых сторон предприятия (табл. 3.7).
86
Таблица 3.7
Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка
Большое количество филиалов для
продаж услуг
Широкий ассортимент
предлагаемых продуктов
Высокий контроль качества
окахываемых услуг
Высокая рентабельность
Рост оборотных средств
Отсутствие значительных сделок
Недостатки в рекламной политике
Средний уровень цен
Низкий уровень сервиса (дополнительные
услуги)
Не полное использование ресурсов
предприятия
Неучастие персонала в принятии
управленческих решений
Возможности
Угрозы
Повышение доходов лизингополучателей.
Рост рынка
Рост доли экспорта лизинговых услуг
Рост спроса на автомобильный лизинг
Внедрение новых лизинговых продуктов
Наибольшие продажи
пришлись на лизинг легкового и грузового
транспорта
Инфляция и обесценивание/удорожание
российского рубля
Сокращение спроса на лизинговые услуги в
виду ухудшения макроэкономической
ситуации
Сокращение доли импортного портфеля
лизинга
Ухудшение кредитного
качества потенциальных клиентов
Рост процентных ставок на заемные
денежные средства
Изменение цен на услуги общества
По результатам оценки составляется обобщенная матрица SWOT-
анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые
стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной –
возможности и угрозы внешней среды (Приложение Г).
По пятибалльной системе экспертно определяют оценку степени
связи парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона –
угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона –
возможность». При большем значении оценки – связь более значима.
Анализ таблицы, обобщенной матрица SWOT-анализа позволяет
сделать следующие выводы (Приложение Г):
1. Главные угрозы для предприятия – это инфляция и
обесценивание/удорожание российского рубля, сокращение спроса на
лизинговые услуги в виду ухудшения макроэкономической ситуации,
87
ухудшение кредитного качества потенциальных клиентов.
2. Основная возможность – изменение рекламных технологий.
3. Основные сильные стороны – большое количество филиалов для
продаж услуг и широкий ассортимент предлагаемых продуктов.
4. Основные слабые стороны – отсутствие значительных сделок и
средний уровень цен.
Рассмотрев возможности ООО «РЕСО-Лизинг», ее слабые и
сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды,
можно определить маркетинговую стратегию предприятия. Выводы,
которые можно сделать на основании SWOT-матрицы представим в табл.
3.8.
Таблица 3.8
Матрица SWOT-анализа
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
-
выход на новые рынки, увеличение ассортимента
предлагаемых услуг, добавление сопутствующих
услуг при оформлении сделок поспособствует росту
финансовых поступлений;
-
высокий имидж и известность будут
способствовать выходу на новые рынки РФ и других
стран;
-
квалификация сотрудников, контроль качества
оказываемых услуг, ошибки в поведении
конкурентов и развитие рекламных технологий
дадут возможность идти в ногу с рынком;
четко сформулированная стратегия позвоит
использовать все возможности
-
усиление конкуренции, политика государства в
области лизинга, инфляция и рост налогов,
изменение требований к услугам лизинга
потребителей повлияют на проведение стратегии;
-
появление новых игроков на рынке вызовет
дополнительные расходы финансовых ресурсов;
-имидж защитит от услуг- субститутов и добавит
преимуществ в конкуренции;
достоверный мониторинг выявит изменения вкусов
как потенциальных так и текущихклиентов.
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
-
неэффиктивная рекламная политика создаст
сложности при выходе на новые рынки, увеличении
ассортимента услуг, добавлении дополнительных
сопутствующих услуг при оформлении сделок;
-
неучастие персонала в принятии управленческих
решений
-
появление новых игроков на рынке, низкий
уровень послепродажного сервиса и средний
уровень цен ухудшит позицию компании на рынке;
-
неблагоприятная политика государства может
привести к значительным трудностям, вплоть до
выхода из отрасли;
-
непродуманная рекламная политика не
и недостаточный контроль исполнения рас-
поряжений при снижении безработицы может
привести к конфликтам между сотрудниками и
руководством;
- снижение уровня цен, размеров налогов при
сохранении среднего уровня цен позволит получать
сверхдоходы
удержит клиентов при изменении их предпочтений;
- неполное использование ресурсов предприятия при
росте темпов инфляции и скачков в курсах валют
может привести к банкротству предприятия
88
При проведении SWOT-анализа рекомендуется акцентировать
повышенное внимание на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат
«Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют
стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании
данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие
избегать угроз.
Составим матрицу проблем (табл. 3.9), в которой сформулируем
проблемы, которые имеются на предприятии, обусловленные сочетанием
сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 3.9
Ранжирование проблем предприятия по значимости
№ п/п
Формулировка проблемы
Оценка
проблемы
Ранг про-
блемы
1
Дальнейшее повышение качества оказываемых услуг
32
5
2
Освоение продажи в уже имеющихся филиалах сопут-
ствующих услуг
64
2
3
Увеличение объемов продаж предметов лизинга
15
8-10
4
Выход на новые рынки
61
3
5
Обновление ассортимента предлагаемых продуктов
лизинга
72
1
6
Приобретать акции финансовых и страховых компаний
15
8-10
7
Поиск новых крупных клиентов
52
4
8
Привлечение персонала к управлению предприятием
24
7
9
Использование современных средств продвижения
услуг
27
6
Итак, самой важной проблемой предприятия на данный момент
является обновление ассортимента предлагаемых продуктов лизинга.
Именно решение данной проблемы позволит успешно конкурировать на
рынке в сложившихся условиях. Проведя SWOT-анализ, можно
приступить к формулированию маркетинговой стратегии предприятия на
перспективу.
Так как ООО «РЕСО-Лизинг» работает на молодом,
перспективном развивающемся рынке с довольно высокой конкуренцией,
то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на
реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на
89
глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с
последующей вертикальной интеграцией вверх. Сначала рационально
снизить издержки и закрепиться на рынке, при этом освоить продажу
услуг в уже имеющихся филиалах. Затем выйти на новые рынки,
заключив договора с иностранными компаниями, закрепиться в них
путем поглощения существующих лизинговых компаний, и в дальнейшем
стремиться к приобретению акций страховых и финансовых
предприятий.
3.2 Оценка стратегических альтернатив предприятия с помощью
матричного метода (матрицы БКГ, Мак-Кинзи)
Предлагаемые лизинговые услуги ООО «РЕСО-Лизинг» и,
соответственно, выделяемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
целесообразно представить следующим перечнем:
- лизинг легковых автомобилей (СЗХ №1);
- лизинг грузового транспорта (СЗХ №2);
- лизинг специальной техники (СЗХ №3).
Ближайший конкурент: АО «ВТБ-Лизинг». Описание
стратегических зон хозяйствования, составленное на основе опроса
сотрудников ООО «РЕСО-Лизинг», представлено в табл.3.10
Таблица 3.10
Описание стратегических зон хозяйствования предприятия
№
Наименование показателя
СЗХ №1
СЗХ №2
СЗХ №3
1
2
3
4
5
1
Объем реализации, тыс. руб.
в 2014 г.
2 624 934.81
1544079.3
977916.89
в 2015 г.
2773483.64
1726886.04
732618.32
в 2016 г.
2982803.16
1164300.8
1338945.92
90
Продолжение табл. 3.10
Объем реализации наиболее
сильного конкурента в 2016
г., тыс. руб.
4361314.65
4361314.65
1163017.24
2
Емкость рынка в 2016, млрд.
рублей
129,9
130,6
51,9
3
Количество
лизингополучателей
менее 3000
Менее 3000
Менее 2000
4
Объем экспорта
-
-
-
5
Объем импорта
высокий
высокий
высокий
6
Потенциал роста прибыли, %
20
15
10
7
Количество конкурентов
более 10
более 10
более 10
8
Тип предмета лизинга
массовая про-
дукция
массовая про-
дукция
массовая про-
дукция
9
Уровень инфляции, %
5,4
5,4
5,4
10
Доступность фин. ресурсов
предприятия
хуже, чем у основного
конкурента
лучше, чем у
основного
конкурента
одинаково с ос-
новным
конкурентом
11
Государственное
регулирование деятельно-
сти предприятия
одинаково с прямым
конкурентом
одинаково с пря-
мым конкурентом
одинаково с пря-
мым конкурентом
12
Качество предлагаемых
услуг предприятия
лучше, чем у основного
конкурента
одинаково, с ос-
новным
конкурентом
одинаково с ос-
новным конкурен-
том
13
Привлекательность
ассортимента продукта
одинаково с прямым
конкурентом
одинаково с пря-
мым конкурентом
одинаково с пря-
мым конкурентом
14
Особые характеристи-
ки продукта
продукт слабо диф-
ференцирован
продукт слабо диф-
ференцирован
продукт слабо диф-
ференцирован
15
Цена продукции
меньше, чем у ос-
новного конкурента
одинаково с пря-
мым конкурентом
одинаково с пря-
мым конкурентом
Расчеты, необходимые для построения матрицы «БКГ», представлены в
табл.3.11.
Таблица 3.11
Расчет темпов роста реализации и относительной доли
рынка предприятия
Показатель
СЗХ №1
СЗХ №2
СЗХ №3
1
2
3
4
1. Объем реализации,
тыс. руб.
в 2014 г.
2 624 934.81
1544079.3
977916.89
в 2015 г.
2773483.64
1726886.04
732618.32
в 2016 г.
2 982 803.16
1164300.8
1338945.92
91
Продолжение табл. 3.11
2. Цепные коэффициен-
ты роста объема реали-
зации:
в 2015 г. по сравнению с
2014 г. ( K
1
)
2773483.64/2 624
934.81=
=1,06
1726886.04/154407
9.3=
=1,12
732618.32/977916.8
9=0,75
в 2016 г. по сравнению с
2015 г. ( K2
)
2982803.16/2773483
.64=1,07
1164300.8/1726886
.04=0,67
1338945.92/732618.
32=1,83
3. Среднегодовой коэф-
фициент роста
( K
ÑÐ
√
К1х????2
1,065
0,895
1,29
4. Среднегодовой темп
прироста объема реали-
зации, %
+6,645
-10,365
+28,84
5. Емкость рынка, млрд.
руб.
129,9
130,6
51,9
6. Доля рынка предприя-
тия, %
2982803.16×100/129,
9 млрд. =2,3
1164300,8×100/13
0,6 млрд.=
=0,89
1338945,92×100/51,
9 млрд.=
=2,58
7. Объем реализации
наиболее сильного кон-
курента в 2016 г., тыс.
руб.
4 361 314.65
4361314.65
1163017.24
8. Доля рынка наиболее
сильного конкурента, %
4361314.65×100/12
9,9=3,36
4 361314.65×100/130,
6=3,33
1163017,24×100/51,
96=2,24
9. Относительная доля
рынка
2,3/3,36=0,68
0,89/3,33=0,28
2,58/2,24=1,15
Таким образом, стратегические зоны хозяйствования предприятия
характеризуются такими показателями:
СЗХ №1 (лизинг легковых автомобилей): темп прироста рынка
составляет +6,645% в год; относительная доля рынка – 0,68 (т.е. в данной
СЗХ ООО «РЕСО-Лизинг» занимает 68% рынка, который приходится на
основного конкурента);
СЗХ №2 (лизинг грузовых автомобилей): в среднем за год объем
рынка снижается на 10,365%; относительная доля рынка – 0,20 (т.е. в
данной СЗХ ООО «РЕСО-Лизинг» занимает 20% рынка, который
приходится на основного конкурента);
СЗХ №3 (лизинг специальной техники): в среднем за год объем
92
рынка увеличивался на 28,89%; относительная доля рынка – 1,15.
На основе этих данных строим матрицу Бостонской
консалтинговой группы (рис. 3.2)
Рис. 3.2 Матрица БКГ
Теперь подведем итоги построения матрицы БКГ. Для этого
рассмотрим особенности отдельных СЗХ, соответствующих видам
продуктам лизинга, предлагаемых ООО «РЕСО-Лизинг».
Бизнес-области «трудные дети» (это СЗХ №1) конкурируют в
растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка.
Эта совокупность факторов приводит к необходимости увеличения
инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования
выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной
денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти
бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за
своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются
чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и
остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В
отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень
неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для
организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных
0,00
108,43
216,86
0,00 110,00 220,00
Темп прироста рынка
Относительная доля рынка
СЗХ №1
СЗХ №2
СЗХ №3