13
руководителей и всего коллектива предприятия, мобилизации творческого
потенциала сотрудников на достижение стратегических целей.
Из всего вышеуказанного можно сделать вывод, что механизм
формирования любой маркетинговой стратегии, это достаточно трудоемкий
процесс, который требует больших затрат времени, умения правильно
анализировать сложившуюся ситуацию и необычно мыслить. Этот процесс
начинается с анализа внешней и внутренней среды предприятия и
заканчивается анализом эффективности принятой стратегии.
Основным принципом разработки маркетинговой стратегии является
ориентация ее результатов на реальные требования и пожелания
потребителей. Для реализации данного принципа компания должна
всесторонне изучить состояние и динамику потребительского спроса на товар
и использовать данную информацию при разработке и принятии научно-
технических, производственных, хозяйственных решений.
Грамотно разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить
отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды, влияющий
на принятие управленческих решений, и позволит подготовиться к
необходимым внутренним переменам в производстве и функционировании
организации в целом.
Маркетинговая стратегия должна разрабатываться с точки зрения
перспектив предприятия. Разработка маркетинговой стратегии должна
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными о той
отрасли, в котором ведёт свою деятельность компания, рынке, конкуренции, с
учетом специфики деятельности предприятия.
Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:
- значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;
- повысить уровень конкурентоспособности продукции или услуг;
- наладить регулярный механизм модификации существующих и
разработки новых продуктов;
14
- создать инструмент массового привлечения клиентов;
- выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;
- создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;
- повысить качество обслуживания клиентов.
Кроме этого, разработка маркетинговой стратегии позволит обеспечить
обоснованную методологическую базу для принятия управленческих
решений, и сформировать единый аппарат стратегического планирования
маркетинговой деятельности.
Таким образом, организация процесса формирования маркетинговой
стратегии на предприятии является важной составляющей регулирования
производства в процессе выполнения плана и обеспечения четкой, ритмичной
работы всех производственных подразделений.
1.2 Эволюция подходов к процессу разработки маркетинговой стратегии
предприятия
Впервые попытки теоретического обобщения результатов начальных
этапов становления и развития деятельности по разработке и реализации
стратегии были предприняты в 1960-е и 1970-е годы прошлого века и имели
такие черты, как эмпиричность, индуктивность, агностичность. Накопление
эмпирического материала и утверждения нового образа мышления и
миропонимания сформировали соответствующие предпосылки для развития
именно теоретических исследований в этой сфере. Их результатом стало
доминирование и активное развитие экономической теории организации в
индустриальном обществе, которая стала основой стратегического анализа.
Благодаря фундаментальным трудам М. Портера маркетинговая стратегия
предприятия приобрела черты аналитичности и всеобъемлющей
концептуальности и комплексности [7]. Растущая актуальность таких явлений,
как интернационализация и глобализация рынков и деятельности
предприятий, интенсификация конкуренции, соответствующие качественные
15
изменения в среде существования предприятия, выдвинули на первый план
необходимость проведения стратегического анализа, который для достижения
своей цели должен основываться на комплексе аналитических процедур,
составляющих соответствующее обеспечение стратегического
маркетингового управления.
Анализ и оценка стратегических альтернатив на основе результатов
стратегического анализа производится с использованием множества моделей
стратегического управления. Это модель кривых опыта [10], модель
жизненного цикла продукции [11], матрица Бостонской консалтинговой
группы [5], портфельная матрица «Portfolio-matrix» («продукт-рынок») [12],
матрица «Мак- Кинзи» [13], модель ADL/LC [14], модель Хофера и Шенделя
[5], модель Sheel/DPM [11] и другие.
Подробнее проанализируем их положения, возможности реализации и
диктуемые теми или иными факторами ограничения в их использовании. Все
перечисленные модели можно разделить, прежде всего, по степени сложности,
а именно по числу факторов, которые учитываются при разработке
стратегических альтернатив. Наиболее ранними и примитивными являются
модели кривых опыта (1929 г.) и жизненного цикла продукции (1965 г.).
Сущность модели кривых опыта состоит в том, что с каждым удвоением
объема производства затраты на любую операцию в производственном
процессе могут быть снижены в среднем на 20% [11]. Это утверждение
диктует необходимость активизации деятельности по увеличению доли на
рынке, так как это позволяет увеличивать объемы производства и снижать
издержки на производство. Использование данной модели затруднено, как
минимум, 2 обстоятельствами:
- она применима только в сфере материального производства;
- данная модель в условиях неопределенности и многоаспектности
окружающей среды не может адекватно определять стратегические
альтернативы, т. к. выбор основан исключительно на одном параметре –
16
издержках, зависящих от масштаба деятельности. Поэтому и как таковой
«выбор» ограничен одной альтернативой – увеличением рыночной доли,
занимаемой предприятием. На этой предпосылке позже акцентировали свое
внимание разработчики матрицы Бостонской консалтинговой группы.
Жизненный цикл продукции представляет собой временной интервал,
который включает в себя несколько стадий, каждая из которых отличается
особым характером процесса изменения во времени объемов производства
продукции, ее сбыта, получения прибыли, поведения конкурентов и т. д. а,
следовательно, и набором стратегических альтернатив. Выбор стратегических
альтернатив, диктуемый характеристиками жизненного цикла продукции,
затруднителен в силу следующих обстоятельств:
- обычно организации специализируются на выпуске различных видов
продукции, каждый из которых может занимать различное место в модели
жизненного цикла; следовательно, набор стратегий согласно данной модели
может быть ограничен лишь количеством видов выпускаемой продукции
(выполняемых работ) и их модификаций. Эти стратегии могут вступать друг с
другом в противоречия, а данная модель не содержит алгоритма преодоления
этих противоречий;
- анализируемая модель в трактовке различных исследователей [15] не
дает научно обоснованной толкования характеристик жизненного цикла; это,
в свою очередь, не способствует точности в оценке этапа жизненного цикла и
соответственно, принятию обоснованной стратегии.
Указанных недостатков в некоторой степени удалось избежать
разработчикам модели ADL/LC, положившим в основу своей матрицы
характеристики жизненного цикла отрасли [4].
На основе модели кривых опыта в 1968 году американским
предпринимателем Брюсом Дулином Хендерсоном, была разработана модель
Бостонской консалтинговой группы, которую принято считать первой
матрицей корпоративного стратегического планирования. Основная
17
аналитическая значимость этой модели состоит в том, что с ее помощью
можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса
предприятия, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока
денежной наличности. Вышеизложенная модель БКГ основывается на
следующих предположениях [15]:
- чем большая часть рынка принадлежит предприятию, тем выше
прибыль данное предприятие может получить, и, следовательно, тем сильнее
организация;
- чем выше темпы роста объема реализации продукции, тем больше у
предприятия возможностей для собственного развития.
Вместе с тем, не все положения данной модели являются бесспорными.
Во-первых, статическая взаимосвязь между занимаемой долей рынка
предприятия и величиной, получаемой прибыли определенно существует.
Однако, на наш взгляд, более или менее точные прогнозы можно строить,
только если взаимосвязь между этими показателями достаточно высока.
Разработчиками же данной модели недостаточно обоснована величина силы
связи между указанными показателями.
Во-вторых, бизнес-области, рассматриваемые данной моделью,
характеризуются как независимые. Однако в действительности сферы
приложения капитала предприятия часто взаимосвязаны и наличие такой
связи значительно затрудняет анализ стратегических альтернатив для
конкретной бизнес-области.
В-третьих, доля рынка предприятия рассматривается моделью не просто
как преобладающий, а как исключительный фактор, который оказывает
влияние на получение прибыли. Создатели модели БКГ не обосновывают
подобное игнорирование других, на наш взгляд, не менее важных факторов.
В-четвертых, данная модель в качестве показателя привлекательности
отрасли рассматривает исключительно высокие темпы роста. Однако, как
18
показано выше, привлекательность отрасли – это комплексное понятие,
которое не может характеризоваться только одним показателем.
Практически одновременно с матрицей БКГ была создана так
называемая матрица «Portfolio-matrix» или в переводе «продукт-рынок»,
послужившая основой портфельного анализа. Ее цель состоит в оценке
товарно-рыночных возможностях предприятия за рамками его настоящей
деятельности и вынесение решения о том, должно ли предприятие изменить
границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации
или в совокупности и того, и другого. Основными элементами в матрице
«продукт-рынок» являются наличие средств и их обращение [17]. Бизнес,
следовательно, может быть развит как за счет наличных денег, так и за счет
инвестиций.
Основная рекомендация данной модели состоит в том, что предприятие
должно провести оценку наличных средств, сравнить позиции своих
стратегических хозяйственных подразделений (СХП) на рынке и направить
средства в наиболее прибыльные СХП. Именно исходя из этого, можно
сделать вывод, что предлагаемая модель является труднореализуемой в части
измерения потенциала увеличения выручки за счет конкретного вида бизнеса,
а также уровня финансирования связанных с ним мероприятий.
Следующей моделью, акцентирующей внимание на зависимости
стратегического решения от относительной доли предприятия на рынке,
является модель Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль
(PIMS) [18]. Несмотря на значительный вклад данной модели в науку
стратегического управления, PIMS имеет существенные недостатки,
заключающиеся в следующем:
- наряду с подробным описанием алгоритма стратегического
планирования, данная модель, как и матрица БКГ, ставит стратегическое
решение в зависимость только от единого фактора – относительной доли
предприятия на рынке;
19
- считается, что данная модель несколько оторвана от реального бизнеса,
так как в ней преобладает технократический подход к стратегическому
планированию, который основан, в первую очередь, на сбор и анализ
информации по отраслям. Следовательно, модель PIMS не приемлет элементы
творчества в стратегическом управлении.
С середины 1980-х гг. наибольшую популярность в сфере
стратегического планирования приобрела матрица «McKinsey» [25]. Данная
модель представляет собой матрицу размером 33, предназначенную для
отображения стратегических позиций отдельных направлений хозяйственной
деятельности предприятия. Отличительной чертой этой модели является то,
что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не
только «физические» факторы (объем продаж, прибыль и так далее), но и
субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка,
технологии, состояние кадрового и финансового обеспечения и т. п.).
Главная цель данной матрицы состоит, в основном, в характеристике
влияния, которое могут оказать дополнительные инвестиции на прибыль
предприятия. Основное внимание в связи с этим разработчиками модели
уделялось управлению инвестициями.
Расширение размерности матрицы по сравнению с моделью БКГ дало
возможность: во-первых, дать более детальную классификацию видов
бизнеса, во-вторых, рассмотреть более широко стратегические альтернативы.
Первоначально в модели «McKinsey» использовалось 40 переменных, позднее
их число сократилось до 15 (6 – для оценки рыночной привлекательности, 9 –
для характеристики рыночной позиции и конкурентоспособности).
Среди ограничений данной модели можно выделить следующие
положения:
- в большинстве случаев модель «McKinsey» предлагает лишь общие
стратегии, не детализируя их; помимо этого, данная модель лишь указывает на
20
возможные стратегии (например, расти, извлекать доход и т. п.) и не заостряет
внимания на методах осуществления этих рекомендаций;
- за границами аналитических возможностей рассматриваемой модели
лежит ответ на вопрос о процедуре перестройки набора направлений
деятельности предприятия;
- данная матрица имела и своих противников, она критиковалась за
рекомендации, которые давались на ее основе. Например, если стратегическое
положение предприятия оценивалось как неудовлетворительное, а рынок – как
неперспективный, в соответствии с данной моделью с него необходимо «снять
урожай», то есть выжать все возможное, а затем уйти. Но, получив такую
рекомендацию, никакой бизнесмен не захочет быть во главе предприятия,
обреченной на гибель. Поэтому можно сделать вывод, что к рекомендациям
любой модели, в том числе и данной, следует относиться творчески;
- относительные преимущества предприятия в определенной отрасли
определяются лишь на основании уровня доходности соответствующего
направления деятельности в сравнении с конкурентами. С такой
интерпретацией, нельзя согласиться на том основании, что возможна
ситуация, когда юное быстрорастущее предприятие имеет меньшую
доходность по сравнению с конкурентом, доходность которого в данный
момент выше, однако динамика объемов реализации свидетельствует о
замедлении темпов роста. Следовательно, возможность определения
относительных преимуществ на основании одного показателя доходности не
является бесспорным. Подобные выводы можно сделать и по поводу
положения модели о том, что оценка рыночной привлекательности
обязательно отражается в среднем потенциале получения, прибыли в
долгосрочной перспективе для всех предприятий отрасли.
Модель ADL/LC по замыслу предназначалась для проведения анализа
портфельных стратегий и возможностей диверсификации деятельности
предприятия. Авторы данной модели вводят в поле анализа характеристики
21
жизненного цикла отрасли и полагают, что если отдельно взятый вид бизнеса
предприятия находится на определенном этапе жизненного цикла отрасли, то
его необходимо анализировать именно в соответствии с этим этапом. Кроме
того, значительное внимание разработчиками стратегии, согласно данной
модели, должно быть уделено конкурентному положению одних направлений
бизнеса по сравнению с другими.
Модель ADL/LC имеет по сравнению с ранее рассмотренными
матрицами большую размерность: четыре стадии жизненного цикла и пять
конкурентных позиций. В связи с положением в матрице выбирается набор
самых результативных стратегий.
Нельзя отрицать значительный вклад, привнесенный разработчиками
модели в систему стратегического управления, в частности:
- модель ADL/LC может применяться как для изучения фактического
конкурентного положения различных направлений деятельности предприятия
и стадий жизненного цикла отрасли, так и для того, чтобы сформировать набор
наиболее эффективных видов бизнеса предприятия и сформулировать для них
конкурентные стратегии;
- данная матрица может использоваться для демонстрации
распределения объема реализации и прибыли в зависимости от жизненного
цикла и конкурентного положения конкретного вида бизнеса;
- рассматриваемая модель признает, что развитие большинства отраслей
в целом соответствует предлагаемой схеме жизненного цикла, однако форма
цикла может отличаться в различных отраслях, следовательно, данный подход
может быть применим к различным типам бизнеса;
- осознав необходимость учета этапа жизненного цикла при разработке
стратегии, данная модель избегает недостаток, который присущ другим
моделям, выражающийся в «усредненном» анализе стратегической ситуации.
Совместно с этим, данная модель имеет отдельные ограничения в
использовании для генерирования стратегических альтернатив:
22
- единичные экономические и политические условия могут изменить
картину реального состояния стратегических перспектив в отрасли, делая
оценку не соответствующей истине. Возможность учета этих условий не
нашла отражения в рассматриваемой модели;
- данная модель не уделяет особое внимание конкретным показателям, с
помощью которых можно распознать определенный этап жизненного цикла с
высокой степенью вероятности. Недостаток таких критериев может
способствовать принятию неадекватного реальной ситуации решения, в
частности, о прекращении выпуска определенной продукции из-за
неправильного определения этапа жизненного цикла. Помимо этого, модель
ADL/LC не учитывает возможные краткосрочные колебания объемов
реализации, что также увеличивает вероятность неправильногоо толкования
этапа жизненного цикла;
- рассматриваемая модель не дает возможности возрождения, которая
нередко наступает после старения определенного вида бизнеса. Вместе с тем,
предлгаемы набор стратегий не предусматривает альтернатив, состоящих в
изменении жизненного цикла. Трактовка, описанная выше, не является
неоспоримой, т.к. практически всегда существует вероятность, что в
результате определенных событий отрасли, находящиеся на этапе зрелости,
превращаются в растущие отрасли. Поэтому механическое следование модели
ADL/LC не дает возможности разрабатывать стратегию, учитывая подобные
возможности;
- данная модель не предусматривает учета динамики структуры
конкуренции и ее отличия в различных отраслях;
- на наш взгляд, модель жизненного цикла было бы разумнее привязать
не ко всей отрасли, а к конкретному предприятию. Ситуация в отрасли
значимым образом влияет на положение всех дел на предприятии. Однако,
нельзя не согласиться с тем, что новые предприятия могут создаваться и в