15
Если сотрудник не будет чувствовать взаимосвязь с достигнутым результатом и
желаемым вознаграждением, то его мотивация будет угасать. Мотивация также
будет ослабевать, если сотрудник уверен в том, что достигнутые результаты
будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не
достичь.
Третий фактор — валентность, ценность поощрения или
вознаграждения.
Это предполагаемая степень относительного удовлетворения или
неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного
вознаграждения. В связи с тем, что в отношении вознаграждений у разных
людей различается понимание в зависимости от потребностей и пожеланий, то
определенное поощрение предоставляемое в ответ на достигнутые цели, может
не иметь никакой ценности. Например, сотрудник может получить
благодарность от руководителя, тогда как он хотел получить премию за
выполненную работу. Если валентность низка, то есть ценность получаемого
вознаграждения для сотрудника не велика, то теория ожиданий предполагает,
что мотивация деятельности персонала в этом случае также будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации
факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты трудовой
деятельности низкими.
Вывод: Чем меньше сотрудник ощущает связь между затратами,
результатами первого и второго уровней, тем меньше он мотивирован.
Необходимо следить за тем, что конкретно хочет получить сотрудник за
качественно выполненную работу.
Суть теории справедливости С. Адамса.
10
Эта теория также объясняет,
как люди распределяют и направляют свои старания для достижения
поставленных целей и задач. Теория справедливости принимает тот факт, что
сотрудники организации субъективно определяют отношение полученного
10
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — Медведь О.— М.: Вильямс, 2013.
— с.78.
16
вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других сотрудников, выполняющих подобную работу. Если
сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его
коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него
возникает психологическое напряжение (рисунок 3). В результате для
повышения мотивации к труду у этого сотрудника, необходимо снять
возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить
возникшие противоречие.
Рисунок 3 – Теория справедливости С. Адамса
Результат отсутствия справедливости проявляется в следующих чертах
поведения:
попытка увеличить вознаграждение за свой труд - она выражается в
недовольстве напрямую, либо в увеличение работоспособности;
реакция на положение других сотрудников организации;
увольнение из организации;
уменьшение собственных усилий;
принижение собственных достоинств;
выбор другого объекта сравнения.
Рассмотрим проблемные области теории справедливости:
так как кроме чувства справедливости, есть и другие, то минусом в
этой теории является ограниченность факторов, которые влияют на мотивацию
работников;
17
невозможность предсказывания развития ситуации
несправедливости - невозможно предсказать какая реакция будет выбрана тем
или иным сотрудником.
Вывод: теория справедливости не будет работать до тех пор, пока
сотрудники не начнут понимать, что они получают справедливое
вознаграждение.
Надо отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками
носит относительный, а не абсолютный характер. Сотрудники в одной
организации сравнивают себя друг с другом или с сотрудниками других
организаций, выполняющих такую же работу. Так как работоспособность у
сотрудников, воспринимающих свое вознаграждение, как несправедливое,
будет падать, нужно справедливо подойти к разъяснению этому сотруднику,
почему существует такая разница. Например, необходимо объяснить
сотруднику, что его коллега получает более высокую заработную плату, потому
что имеет больший опыт и это дает ему выполнять свою работу на более
высоком уровне.
Теория Портера - Лоулера.
11
Л. Портер и Э. Лоулер разработали
комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы
теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять
переменных (рисунок 4):
затраченные усилия;
восприятие;
полученные результаты;
вознаграждение;
степень удовлетворения.
11
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — Медведь О.— М.: Вильямс, 2013.
— с. 81.
18
Рисунок 4 - Теория Портера-Лоулера
В соответствии с созданной моделью можно определить следующую
взаимосвязь: достигнутые результаты труда зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от
осознания им своей роли в организации. Уровень приложенных усилий будет
определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что
данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный
уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера - Лоулера
устанавливается зависимость между вознаграждением и результатами, это
значит, что сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством
вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Более подробно проанализировав элементы модели Портера - Лоулера,
можно лучше понять механизм мотивации деятельности. Уровень
израсходованных работником усилий зависит от ценности вознаграждения и
того, насколько сам работник верит в эту связь. Достижение требуемого уровня
результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как
чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и
самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала
руководителя, уважение коллег, продвижение по службе. Теория также
рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением,
19
которые могут означать, что в первом случае результативность труда
определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от
возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и
всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией
справедливости люди имеют собственное понимание степени справедливости
вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение — это результат внешних и внутренних
вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в
качестве измерителя того, насколько важное и ценное вознаграждение для
конкретного сотрудника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником
организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе
работы.
Один из наиболее важных выводов теории Портера - Лоулера состоит в
том, что выполненный труд с полной отдачей ведет к удовлетворению. Это
прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство
руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более
ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение
ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, или
попросту говоря, что более довольные сотрудники работают лучше. Авторы
теории напротив считают, что чувство полученное от качественно выполненной
работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности
трудовой деятельности.
Модель Портера - Лоулера показала в частности, что мотивация
деятельности не является простым элементом в цепи причинно-следственных
связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как
усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и
восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации трудовой
деятельности.
Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что сильная
мотивация работника наблюдается только при его высоких ожиданиях, а также
20
отличных результатах его работы и в большой степени удовлетворения
полученным вознаграждением.
Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия
вознаграждения разными людьми и исключительность мотивационной
структуры каждого человека. Теория нацеливает на целый ряд параметров
установления мотивационного климата в коллективе, способствующего
эффективному труду сотрудников.
Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный
характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих
вознаграждение и его величину должна быть доступна всем работникам. Важно
учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет
хоть и важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль
равенства существует при высоком исполнительском уровне работы
организации, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет
демотивирующую роль.
В модели Портера - Лоулера вознаграждение, оцениваемое как
справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на
удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем
снова станет определять ожидания работника и его результативность, является
выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель
показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а
целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и
фактор вознаграждения.
Вывод: высокая результативность труда является причиной
удовлетворенности, а не ее следствием.
Таким образом, в этом параграфе я рассмотрела, на какие категории
подразделяются теории мотивации (традиционные, содержательные,
процессуальные), более современными теориями являются процессуальные.
Они включают в себя: теорию ожидания, теорию справедливости и теория
Портела - Лоулера, которая включает в себя обе предыдущие теории.
21
1.3. Системы мотивации персонала организации
Система мотивации персонала – это инструмент управления, который
дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников
и компании в целом.
12
Часто при разговорах на эту тему применяют два
термина – «стимулирование» и «мотивация». Данные понятия используют,
как синонимы. Но они имеют разное значение.
Так, «стимул» и «мотив» — это не одно и то же.
Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует
на другого, побуждая к какому-либо действию.
Мотив связан с внутренними переживаниями человека.
В любой организации представлены все типы людей, и применение той
или иной теории мотивации определяется удельным весом работников
конкретного типа в коллективе.
На основе выбранной классификации нужд кадровая служба
организации формирует систему мотивации деятельности персонала.
Деятельность максимально мотивирована только тогда, когда сотрудник
организации может удовлетворить свои нужды только лишь за счет
собственной трудовой деятельности.
При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать
фазу экономического цикла, в которой находится организация:
в фазе экономического роста наиболее деятельны стимулы,
связанные с денежным премированием, поощрением, должностным
повышением, увеличением самостоятельности и ответственности, поощрением
увеличения продуктивности;
в период экономической стабильности необходимо уделить
внимание совершенствованию управления;
12
Слуцкий Л. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса. // Человек и труд. – 2013. – №11.
– с. 69.
22
в фазе экономического спада требуется стимулирование
сотрудников для повышения качества работы.
Человек, в большинстве случаев, мотивирован своей деятельностью. Он
может разумно объяснить причины своих поступков, указав
на обстоятельства, толкнувшие его к выбору именно этой сферы деятельности.
Совокупность устойчивых мотивов - направленность личности, которую
определяют ее интересы, склонности, убеждения и идеалы.
Для эффективного и плодотворного мотивирования деятельности
необходимо сделать следующее:
сформировать набор благ, отражающие основные потребности и
интересы сотрудника;
установить уровень удовлетворения потребностей и интересов
сотрудника;
уточнить виды трудовой деятельности, которые необходимы
организации и к осуществлении которых необходимо мотивировать
сотрудников;
согласовать определенные виды деятельности с набором благ и
льгот.
Предпосылками к обеспечению достаточного уровня мотивации
деятельности должны стать гарантии сохранности рабочего места,
справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником
производительности, публичность решений по кадровым вопросам и
привлечение сотрудников к участию в управлении.
Мотивирование трудовой деятельности в тоже время означает и его
стимулирование.
Процесс стимулирования должен отвечать определенным требованиям:
13
13
Слуцкий Л. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса. // Человек и труд. – 2013. – №11.
– с. 70.
23
комплексность - единство моральных и материальных,
коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от
системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации;
дифференцированность - личностный подход к стимулированию
разных сотрудников;
гибкость и оперативность - постоянная переоценка стимулов
в зависимости от появляющихся в коллективе и обществе изменений.
На сегодняшний день на практике применяются различные виды
стимулов трудовой деятельности персонала организаций, которые можно
сгруппировать следующим образом (рисунок 5).
Рисунок 5 – Стимулы трудовой деятельности
Теперь подробно охарактеризуем эти стимулы:
Материальные стимулы. Основной смысл работы в области
материального вознаграждения сотрудников состоит в том, чтобы определить
объем труда и размер его оплаты. Разработка наиболее благоприятных
соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным
моментом в системе разделения заработной платы. Уровень заработной платы в
организации должен быть таким, чтобы его сотрудники не испытывали зависть
по отношении к сотрудникам компаний-конкурентов, в противном случае
руководство столкнется с оттоком рабочей силы.
Как показано на рисунке 5, к материальным стимулам относятся:
прямые денежные и косвенные денежные выплаты.
24
Рассмотрим, каким образом они применяются на практике:
Прямое денежное вознаграждение, это может быть зарплата, премии и
т.д. Прямое денежное вознаграждение - это самый реальный способ, которым
организация может поощрить и вознаградить своих сотрудников.
Наиболее часто встречающимися на практике являются следующие
формы оплаты труда и стимулирования персонала:
14
Фиксированный должностной оклад. Он дает сотрудникам
уверенность в стабильности и устойчивости организации, в которой они
работают. Эта форма оплаты труда удобна в планировании для организации и
ее персонала.
Тем не менее фиксированному должностному окладу присущ
значительно серьезный недостаток: размер заработной платы сотрудника в
данном случае не связывается с результатами его труда. Например два
сотрудника могут получать одинаковую заработную плату, но при этом
выполнять совершенно разную по сложности и по количеству работу.
Повременная заработная плата, определяющаяся по
продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Но
вместе с тем сотрудник получает заработную плату не просто за присутствие на
работе: от него ожидается определенная выработка. Нормальная для данной
категории сотрудников.
Повременная заработная плата может быть рассчитана с использованием
следующей формулы:
Повременная зарплата = Количество отработанного времени х Часовая
тарифная ставка.
Тарифная ставка устанавливается в соответствии с единой тарифной
сеткой (ЕТС) и тарифно-квалификационными справочниками. ЕТС состоит
в виде таблицы в которой указаны строки квалификации и оплаты труда
сотрудников: от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей
14
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. для студентов высших
учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом". –
М. : Инфра-М , 2014. - с. 156.