53
Сервис» следует стремиться к формированию стабильного коллектива;
повышению уровня заинтересованности в долговременной занятости; в
возможности целенаправленного повышения квалификации; повышения
уровня удовлетворенности трудом в организации, стимулирование
стремления к профессиональному росту.
При осуществлении любой деятельности, направленной на развитие
трудового потенциала, ООО «А-Сервис», в обязательном порядке
рекомендуется обращать особое внимание на уровень сопутствующих
затрат, которые пойдут на разработку и внедрение необходимой
документации; на обучение работников и т.д.
3.2. Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий
При предлагаемом изменении структуры аппарата управления
изменятся и показатели эффективности управленческого труда (табл. 3.2).
Прогнозная оценка организационной структуры управления ООО «А-
Сервис».
Таблица 3.2
Прогнозная оценка организационной структуры управления ООО «А-
Сервис»
Показатели
2022 г.
2023 г.
(прогноз)
Изменение к
2022 г.
1. Общая численность работников, чел.
5
5
0
2. Число управленцев
1
1
-
3. Выручка, тыс.руб.
1393
1568
+1,13
4. Коэффициент подчиненности
2,6
3,1
+0,5
5. Коэффициент структурной
напряженности
0,73
0,72
-0,01
6. Эффективность труда аппарата
управления, тыс.руб./чел.
278,6
392,0
+113,4
Таким образом, как показывают результаты расчетов табл. 3.2
управленческий труд станет более эффективным:
- доля управленческого персонала останется неизменной;
54
- коэффициент структурной напряженности уменьшится на 0,01 пункта
или на 2,7%;
- - коэффициент подчиненности увеличится на 0,5 пункта или на 19,2%;
показатель эффективности управленческого труда увеличится на 113,4
тыс.руб./чел. или на 1,4%.
Рассматривая проблему оптимизации организационной структуры
управления нельзя обойти вниманием такую важную, на наш взгляд
должность как менеджер по кадрам.
Необходимо превратить его из технического исполнителя в
действительно эффективное управленческое звено.
Для этого можно добавить в его обязанности:
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня
заработной платы по каждой специальности;
осуществление оценки удовлетворенности сотрудников от работы на
предприятии;
разработку программ нематериального стимулирования;
работу с сотрудниками в процессе адаптации при возможном
увольнении.
Для того чтобы решить проблему повышения эффективности
организации условий труда, на наш взгляд необходимо, прежде всего,
организовать горячее питание на территории ООО «А-Сервис».
Предлагается заключить договор с ближайшим пунктом питания на
доставку горячих обедов. Для ООО «А-Сервис» это будет незатратный
вариант. Обязанности по ежедневному сбору заказов работников
предприятия могут быть поручены любому сотруднику аппарата управления.
Кроме того, немаловажным фактором, на наш взгляд при рассмотрении
условий организации труда на предприятии должно быть наличие
корпоративной культуры.
Поскольку понятие «корпоративный дух», а также обстановка внутри
предприятия напрямую связаны с разработкой особых мер, направленных на
55
повышение заинтересованности персонала, руководству предприятия следует
постоянно применять эффективные меры. Примером могут быть:
-организация корпоративных, пенсионных и сберегательных фондов;
-организация совместных туристических поездок.
В целях оптимизации материального и морального стимулирования
предлагается:
-систему оплаты труда превратить в систему поощрения качества и
производительности. Разработку бонусной программы можно поручить
бухгалтеру;
-проведение повышения квалификации и обучение работников за счет
предприятия дистанционным способом.
Дистанционное обучение является в настоящее время самым
доступным в материальном плане способом получения знаний.
В комплексе мероприятия по оптимизации организации условий труда
и организации материального и морального стимулирования будут
способствовать не только росту производительности труда, что, безусловно,
скажется на доходах предприятия и, соответственно, доходах работников, но
и снизят текучесть кадров, т.е. будут способствовать стабильности
производственного процесса, повышению эффективности деятельности и
конкурентоспособности ООО «А-Сервис».
Итак, в выпускной квалификационной работе предложены
рекомендации по совершенствованию трудового потенциала ООО «А-
Сервис» по трем направлениям оптимизации: организационной структуры
управления, организации условий труда и материального и морального
стимулирования труда работников.
56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе проведения исследования по вопросам трудового потенциала
ООО «А-Сервис» и основных направлений его совершенствования ставилась
цель разработки конкретных мероприятий по реализации направлений
совершенствования трудового потенциала исследуемого предприятия.
Достижение данной поставленной цели требовало решения ряда задач,
включающих исследование теоретических положений, формирующих
методологию наращения и более эффективного использования кадрового
потенциала в деятельности предприятий. Рассмотрения и обобщения
основных положений и разработки по совершенствованию системы
управления персоналом, в контексте более эффективного приращения
кадрового потенциала. А также исследования основополагающих
теоретических аспектов использования трудового потенциала на
предприятиях.
Все данные задачи были решены в первой главе выпускной
квалификационной работы, где были рассмотрены составляющие трудового
потенциала предприятия, охарактеризована вся совокупность
потенциальных возможностей сотрудников организации, которая и
формирует личностный потенциал работника и подвержены исследованию
факторы, которые оказывают наибольшее влияние на качество кадрового
потенциала предприятия в целом.
Во второй главе проведен анализ трудового потенциала ООО «А-
Сервис», который показал следующее.
Основной вид деятельности ООО «А-Сервис» – техническое
обслуживание и ремонт автотранспортных средств.
Структура управления ООО «А-Сервис» - линейная. Структура такого
типа характеризуется жесткой централизацией труда работников.
Положительная характеристика структуры управления ООО «А-Сервис» -
хорошая управляемость.
57
Финансово-экономические показатели деятельности показывают
негативную динамику. Негативное снижение показателей было связано с
ростом цен, подорожанием комплектующих, снижением числа заказчиков
ремонта и завершением действия договора лизинга в середине 2022 г.,
заключенного с иностранной компанией. Все данные факторы были вызваны
событиями 2020 г. (короновирусный кризис), что самым негативным
способом повлияло на стабильность деятельности ООО «А-Сервис».
Численность персонала ООО «А-Сервис» не изменилась за 2020-2022 г.
и составляла 5 человек в год.
Далее проведем анализ персонала по возрастной градации. в составе
персонала ООО «А-Сервис» в 2020 г. преобладали работники в возрастной
группе 20-40 лет, однако их численность снизилась в 2022 г. до 1 чел. Можно
предположить, что это связано с неэффективной деятельностью ООО «А-
Сервис». Численность возрастной группы 40-60 лет, наоборот, возрастает.
Изменилась численность персонала ООО «А-Сервис» в зависимости от
уровня образования. В составе персонала ООО «А-Сервис» в 2021 г. выросли
численность работников с высшим образованием. Численность персонала,
имеющего среднее и средне специальное образование снизилась.
В структуре персонала в 2021 г. преобладают работники со средне
специальным образованием, но уже в 2022 г. выросла доля работников с
высшим образованием.
Это положительно характеризует кадровый состав работников.
Анализ персонала ООО «А-Сервис» в зависимости от трудового стажа
показал, что в 2021 г. в ООО «А-Сервис» выросла численность работников с
трудовым стажем свыше 15 лет. В 2022 г. выросла численность работников с
трудовым стажем 5-10 лет.
Данная работа ведется по различным направлениям, в том числе и в
области обучения персонала. Квалификация персонала является одним из
основных движителей успешной работы организации.
58
У ООО «А-Сервис» коэффициент структурной напряженности не
превышает норму, но имеет тенденцию роста, что является отрицательным
фактором.
Существующая в ООО «А-Сервис» система управления трудовым
потенциалом, осуществляемая в организации работа с персоналом, в общем и
целом, не на достаточно высоком уровне решает поставленные перед
организацией задачи, имеет целый ряд упущений, недостатков и
недоработок, на которые, ни в коем случае нельзя закрывать глаза, а которые,
в обязательном порядке следует устранять и дорабатывать.
Анализ показателей постоянства и текучести кадров в ООО «А-
Сервис» в 2020-2021 гг. наблюдалась не высокая текучесть кадров.
Количество принятых работников равно количеству выбывших работников.
Коэффициент постоянства кадров имеет достаточно высокое значение.
Основной причиной увольнения являлась низкая заработная плата.
Наблюдается рост среднемесячной заработной платы одного
работника, однако она очень низкая. Годовой фонд оплаты труда персонала
растет, в 2021 г. на 5% в сравнении с 2020 г., а в 2022 г. – на 4,8%. В целом
заработная плата работников организации возрастает, но для г. Пушкино
является низкой, что и вызывает отток работников из организации.
Фонд рабочего времени персонала ООО «А-Сервис» снизился за
исследуемый период и составил в 2022 г. до 8892 час. за счет снижения
отработанных часов одним работником организации.
Можно отметить снижение среднегодовой выработки одного
работающего в ООО «А-Сервис».
Темпы роста производительности труда в 2020-2022 гг. значительно
ниже темпов роста среднемесячной заработной платы работников ООО «А-
Сервис», что негативно сказывается на деятельности предприятия.
Установлено, что основными проблемами, сдерживающими рост
производительности труда в ООО «А-Сервис», являются:
- снижение выручки,
59
- низкая мотивация работников ООО «А-Сервис» в повышении
производительности труда,
- несоответствие профессионально-квалификационной структуры
рабочих текущим потребностям предприятия,
- неэффективное использование рабочего времени,
- невысокий уровень автоматизации автосервиса, например, можно
приобрести компьютерную программу (расчет стоимости ремонта: заказ-
наряд, нормы времени, запчасти. CRM: история ремонтов, запись на ремонт,
план задач для менеджера).
Также в работе ставились задачи проведения анализа действующей в
ООО «А-Сервис» системы работы с трудовым потенциалом. Проработки и
определения общих путей и направления совершенствования трудового
потенциала ООО «А-Сервис». Разработки мероприятий, направленных на
усовершенствование системы трудового потенциала ООО «А-Сервис», в
аспекте его приращения и более эффективного использования.
Данные задачи были решены в ходе выполнения третьей главы
выпускной квалификационной работы, где была определена необходимость
использования проведения соответствующих семинаров, курсов повышения
квалификации, реализация программного обучения, а также компьютерного,
дистанционного обучения, и может быть даже обучения за рубежом и
некоторые другие методы.
В связи с этим были разработаны следующие рекомендации по
повышению трудового потенциала организации ООО «А-Сервис» (рис. 3.2):
- совершенствование системы мотивации персонала;
- профессиональное развитие и обучение персонала;
- разработка системы учета и контроля результатов труда работников;
- оптимизация организационной структуры управления;
- совершенствование организации условий труда;
- совершенствование материального и морального стимулирования
труда работников.
60
С целью повышения уровня трудового потенциала ООО «А-Сервис»
необходимо осуществлять оптимизацию процессов отбора и набора
персонала в организацию, пересмотреть перечень требований,
предъявляемых к кандидатам на ту или иную должность, на то или иное
рабочее место.
Анализ состояния трудового потенциала предприятия ООО «А-
Сервис» выявил существующие недостатки и имеющиеся скрытые резервы
совершенствования трудового потенциала предприятия. Были разработаны
рекомендации по совершенствованию трудового потенциала ООО «А-
Сервис». Рекомендовано выявлять высокопотенциальных сотрудников по
таким компетенциям как: стратегическое мышление и проницательность;
нацеленность на результат; создает эффективные команды; вдохновляет и
мотивирует других; гибкость и адаптивность; проворность в обучении;
эмоциональный интеллект; глобальное видение; лидерство в условиях
неопределенности; организационная и политическая грамотность; готовность
рисковать. Работать с кадровым резервом, развивать базовые навыки
управления, развивать управленческое мышление, личностную
эффективность. Составлять индивидуальные планы развития для
сотрудников, для руководителей, ведущих специалистов, специалистов.
Развивать Институт внутренних тренеров, что позволит обучать кадры,
развивать персонал и даст весомую поддержку компании для развития
кадров, а также разработать соответствующие тренинги.
Таким образом, все задачи, поставленные в работе, были решены, и
была достигнута цель работы. Все разработанные мероприятия были
рекомендованы ООО «А-Сервис» для внедрения.
61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе
общероссийского голосования 01.07.2020)// [Электронный ресурс]: -
Официальный интернет-портал правовой информации
http://www.pravo.gov.ru.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 24.07.2023) (с изм. и доп., вступ. в силу с
01.10.2023)//Собрание законодательства РФ. 05.12.1994. N 32. Ст. 3301.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от
26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 24.07.2023) (с изм. и доп., вступ. в силу с
12.09.2023)// Собрание законодательства РФ. 29.01.1996. N 5. Ст. 410.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 25.12.2023) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2024) //Собрание
законодательства РФ. 07.01.2002. N 1 (ч. 1). Ст. 3.
5. Федеральный закон Российской Федерации от 08.02.1998 N 14-
ФЗ (ред. от 13.06.2023) "Об обществах с ограниченной
ответственностью"//Собрание законодательства РФ. 16.02.1998. N 7. Ст. 785.
6. Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М.
Документационное обеспечение управления персоналом. Учебник и
практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 300 c.
7. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами
организации. - М.: Синергия, 2023. - 271 c.
8. Александрова, Н. А., Машьянова Е. Ю. Организационная
культура: поиски алгоритма управления изменениями//Дискуссия. - 2021. №
10 — С. 35-36.
9. Антонова Н.В., Литвинова В.С. Формирование стратегии
управления персоналом института международного менеджмента и