13
Компании получают конкурентные преимущества, разрабатывая новые
способы ведения бизнеса, разрабатывая и внедряя новые технологии или
ресурсы [Ежова, с.14].
Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг —
это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения
эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-
технический и трудовой потенциалы [Артемова, с.33].
Важной причиной конкурентного преимущества является то, что
предприятие выбирает область конкуренции, отличную от выбранной
конкурентами (другой сегмент рынка), либо соединяет продукты родственных
отраслей.
Ж.Ж. Ламбен в своих трудах указал, что конкурентные преимущества
фирмы можно разделить на две категории: внутренние и внешние [Шайбакова,
с.13].
Конкурентное преимущество является внешним тогда, когда оно
основано на отличительных качествах товара, которые могут образовать
ценность для покупателя как за счет сокращения производственных затрат, так
и повышения эффективности.
Внешнее конкурентное преимущество, таким образом, увеличивает силу
компании, которая может заставить рынок принять цену продажи, более
высокую, чем у приоритетного конкурента, который не обеспечивает
соответствующего отличительного качества.
Характеристика конкурентных преимуществ представлена в таблице
1.1.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на способности
компании снижать издержки производства до минимума без ущерба для
качества продукции, что создает условия для производителя за счет более
низких затрат по сравнению с конкурентами.
14
Таблица 1.1
Классификация конкурентных преимуществ
Эти два вида конкурентных преимуществ хотя часто и являются
несовместимыми, имея разное происхождение и природу, и при этом также
требуют разных навыков и культур [Шайбакова, с.13].
Компании не могут повлиять на внешние факторы, однако внутренние
факторы практически полностью контролируются руководством компании, а
менеджеры конкретной компании имеют необходимые навыки контролируя
такие факторы. Особая роль для достижения внутренних конкурентных
преимуществ отводится менеджерам.
Некоторые исследователи выделяют шесть групп внутренних
конкурентных преимуществ организации (таблица 1.2) [Шайбакова, с.13].
15
Таблица 1.2
Внутренние конкурентные преимущества организации на рынке
Интегрирование и освоение нового требуют серьезного и длительного
изучения, финансовых инвестиций, ответственности за определенные риски и
многого другого.
16
Для начинающего предпринимателя это может оказаться непосильным,
если ему не будет оказана поддержка со стороны государства.
В любой бизнес-среде можно отыскать особенную сторону
деятельности, при которой имеются явные преимущества перед другими
предприятиями своего сегмента посредством бренда и репутации.
Конкурентоспособность организации не достигается за короткий
период времени, она имеет накопительный эффект и достигается за счет
длительной и безупречной работы на рынке.
В 2015 году в Российской Федерации был разработан и внедрен стандарт
развития конкуренции в субъектах Российской Федерации (далее – Стандарт).
Основой для принятия стандарта послужило недостаточное участие высшего
органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации в развитии и
поддержании конкуренции в регионах.
Одна из основных целей Стандарта - это содействие каждому субъекту
Российской Федерации в развитии конкуренции на товарных рынках в целях
достижения опережающего положения в соответствующих отраслях
экономики, характеризующихся наличием существенных проблем,
препятствующих конкуренции.
Наряду с мерами, формируемыми в целях достижения ключевых
показателей, предусмотрены системные меры, которые должны быть
направлены на развитие конкуренции в субъектах Российской Федерации. В
их числе: на развитие конкурентоспособности товаров, работ, услуг субъектов
малого и среднего бизнеса; на обеспечение прозрачности и доступности
закупок товаров, работ, услуг, осуществляемых с использованием
конкурентных методов определения поставщиков (подрядчиков,
исполнителей); на организацию в государственных жилищных инспекциях в
субъектах РФ горячей телефонной линии, а также электронной формы
обратной связи в сети «Интернет¬ (с возможностью прикрепления файлов
фото- и видеосъемки) [1, с.18].
17
1.3 Методы анализа конкурентоспособности организации
Оценка конкурентоспособности, которую должны проводить компании,
часто основывается на интуициях, но ее можно формализовать, описав набор
показателей, которые позволяют оценить и выявить пути повышения
конкурентоспособности путем выявления влиятельных факторов.
В основе оценки конкурентоспособности лежит ее анализ, который
должен осуществляться непрерывно (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 – Анализ конкурентоспособности
На практике деятельность конкурентов анализируется по тем же
направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники
информации могут быть самые разные (рисунок 1.4).
Можно выделить:
- количественные, или фактические, данные;
- качественные, или субъективные, данные.
К количественным данным можно отнести:
- сведения о фирмах, которые являются конкурентами,
- продаваемые фирмами товары,
- как и на каких рынках продается товар,
- кто является их основными клиентами и др.
18
Рисунок 1.4 – Источники информации, по которым анализируется
деятельность организации и конкурентов
Также учитываются и другие важнейшие факторы, указанные на
рисунке 1.5.
Качественными характеристиками являются:
- известность фирмы;
- квалификация персонала;
- качество выпускаемой продукции;
- приверженность потребителей торговой марке;
- система управления в организации;
- стратегия деятельности на рынке;
- другие параметры, оценить которые достаточно сложно.
Перечисленная информация всегда является субъективной.
19
Для целей управления конкурентоспособностью необходимо выявить
основные элементы этого интегрированного показателя с целью разработки
соответствующих управляющих воздействий (рис. 1.6).
Рисунок 1.5 – Основы анализа конкурентоспособности
Существуют два подхода к оценке конкурентоспособности: с позиций
производителя и с позиций потребителя. С позиций производителя – это
возможность повышения доходности бизнеса, с позиций потребителя –
физические характеристики объекта, полезность и качество товара (услуг)
[Панарин, с.48].
Рисунок 1.6 – Показатели конкурентоспособности
20
Единого подхода к выбору методов оценки конкурентоспособности не
существует и на практике применяется множество методов, классификация
которых представлена в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Классификация методов оценки конкурентоспособности организаций
Представленные в таблице 1.3 методы лежат в основе методик по
диагностике и мониторингу конкурентного потенциала на всех этапах
жизненного цикла организации.
21
Таким образом, конкурентоспособность предприятия оценивается с
использованием разнообразных методов и подходов. Метод можно выбрать в
зависимости от цели исследования, поставленных задач и ожидаемых
результатов.
В каждой индивидуальной ситуации, в которой находится предприятие,
оптимальный выбор методов оценки конкурентоспособности будет различен
[Серков, с.71].
Наиболее удобным способом сравнительной оценки можно назвать
многоугольник конкурентоспособности. Метод удобен тем, что вполне
понятен и позволяет сравнивать предприятия или товары и услуги (рисунок
1.7).
Рисунок 1.7 – Многоугольник конкурентоспособности
Многоугольник конкурентоспособности строится на основе следующих
характеристик, которые представлены векторами, направленными в разные
стороны из одной точки:
22
- цена товара или услуги;
- определяющее понятие товаров (услуг);
- уровень сервиса для продажи (уровень квалификации персонала);
- послепродажное обслуживание (доставка, сборка, гарантия, ремонт);
- рынок сбыта продукции (фирменные магазины, салоны и др.);
- финансы, располагаемы предприятием;
- новизна продукции или опыт работы на предприятии;
- уровень информационного воздействия на потребителя (реклама,
сайт).
Следует отметить, что данные показатели являются приблизительными
для осей, поскольку каждая продукция или услуга имеет свои особенности,
которые определяются сферами производства и эти значения могут
варьироваться в зависимости от объекта исследования.
После того, как построены оси и их значения, можно определить
местоположение каждого предприятия, товара, услуги с помощью системы
подсчета очков.
Согласно этому положению, для каждого объекта чертится полигон
конкурентоспособности, то есть соединяются точки-индикаторы. Затем
полученные цифры позволяют увидеть преимущества и недостатки всех
оцениваемых объектов. На основе полученной информации необходимо
закрепить хорошие результаты и провести работу по устранению недостатков,
упущений, появившихся в сравнительном анализе.
Подводя итог теоретической главы, можно отметить, что конкуренция,
с одной стороны, это эффективный механизм регулирования рыночной
экономики и отбор наиболее финансово-устойчивых предприятий, способных
функционировать в рыночных условиях, а с другой, это легализованная форма
экономической борьбы независимых хозяйствующих субъектов,
выпускающих аналогичную продукцию, за долю рынка сбыта, чтобы
обеспечивать прибыльность.