Содержание
Введение .................................................................................................................................................. 8
I Аналитическая часть ..................................................................................................................... 10
1.1.Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия. Анализ
деятельности «КАК ЕСТЬ» ............................................................................................................. 10
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности ............................................................... 10
1.1.2 Анализ организационной структуры предприятия ............................................................. 12
1.2 Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости
автоматизации……………………………………………………………………………………...17
1.2.1. Характеристика существующих бизнес процессов……………….…………..…..17
1.2.2. Обоснование необходимости разработки информационной
системы………………………………………………………...….......................................………22
1.2.3. Постановка задачи…………………….…………………………………..………...23
1.2.4. Особенности внедрения информационной системы на
предприятии………………………………………………………..………………………....……27
II Проектная часть…………………………………………………………………..……….…….28
2.1 Обзор существующего программного обеспечения на
рынке………………………………………………………...………………..………………….…28
2.2 Выбор и обоснование инструментальных средств для решения поставленной
задачи……………………………………………………...…………………………………….….30
2.2.1 Выбор СУБД………………………………………………………………………………….30
2.2.2 Выбор языка программирования и среды
разработки……………………………………………...…………………….…………………......37
2.3 Разработка инфологической и даталогической моделей
данных…………………………………………………...……....………….…………………..…..41
2.4 Разработка интерфейса информационной системы………...……………………………….43
2.5 Разработка программных модулей…………………………………………………………....48
2.6 Тестирование разработанных компонентов информационной
системы…………………………………………………………………………...………………...51
III Обоснование экономической эффективности
проекта………………………………….....…………………………………………………….….55
3.1 Выбор и обоснование методики расчёта экономической
эффективности…………………………………………………………...…………..…………….55
3.2 Описание выбранной методики расчета экономической эффективности
проекта……………………………………...………………………………………………..….….57
3.2.1 Расчет затрат на разработку и внедрение
АИС………………………………….......................................................................................…….62
3.2.2 Расчёт показателей экономической эффективности
проекта………………………….….…………………………………………………………….....70
Заключение……………………………………………………………….…….…………………..76
Список использованной литературы…………………………………………………………......77
Приложение 1 – Код SQL……………………………………………………………………….....81
Приложение 2 – Код программы…………………………………………………………….……86
8
Введение
На сегодняшний день в мире информационные технологии достигли
высокого уровня развития. Уже трудно представить повседневную жизнь без
современных технологий, а деятельность компаний, организаций вообще
невозможна. Внедрения новейших технологий помогает организовать рабочий
процесс эффективнее, быстрее, надежнее. Рост конкуренции принуждает
каждую компанию, организацию использовать новейшие подходы к оказанию
услуг. Рост операций, расширение услуг, увеличение объема торговли
вынуждает компании совершенствовать управленческую деятельность.
В связи с вышесказанным большинство компаний используют в своей
деятельности автоматизированные системы, что позволяет эффективно хранить,
обрабатывать и использовать накопленную информацию. Хочу отметить, что
эффективная работа компании очень зависит от уровня оснащения компании
информационными системами.
Автоматизация операций, связанных с формированием внутренних
распорядительных документов в компаниях и организациях является общей
тенденцией развития систем административного управления.
Работа актуальна тем, что на предприятии «КШЗ» основной объем
документооборота, касающегося управления работами сотрудников
предприятия, выполняется на бумажных носителях, что не позволяет оперативно
проводить анализ предприятия с целью получения объективной и полной
информации об основных бизнес процессах фирмы.
Целью данной работы является построение системы автоматизации
информационных потоков управления работами сотрудников.
Для достижения поставленной цели необходимо разработать
автоматизированную информационную систему (АИС) управления, которая
должна обеспечивать:
Организацию внутреннего информационного обмена в рамках
процесса управления работами на предприятии.
9
Необходимый уровень безопасности и защиты информационных
ресурсов предприятия.
Объектом исследования является предприятие «ООО «КШЗ».
Предметом исследования являются способы повышения эффективности
деятельности предприятия посредством внедрения АИС.
Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:
Рассмотрена деятельность предприятия «Как-Есть».
Выявлены недостатки существующего подхода.
Произведено проектирование АИС.
Выполнены расчеты экономической эффективности проекта.
10
I Аналитическая часть
1.1. Технико-экономическая характеристика предметной области и
предприятия. Анализ деятельности «КАК ЕСТЬ»
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности
Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное
общество «Кировский шинный завод».
Open joint stock company «Kirov Tyre Plant».
Сокращенное наименование : ОАО «КШЗ».
ОГРН: 1114345007413
ИНН: 4345300838
КПП: 434501001
АДРЕС: Россия, 610004, г. Киров ул. Энергетиков,15
КОНТАКТЫ:
тел. (8332) 76-19-09,
факс(8332) 76-19-98
E-mail: kirov@tyre.kirov.ru
Кировский Шинный Завод - предприятие, основанное в 1942 году. На
сегодняшний день это одно из наиболее успешно развивающихся российских
производств, изготавливащих шины для легковых, легкогрузовых и грузовых
автомобилей, автобусов, прицепов и сельхозтехники.
100 % акций предприятия принадлежит ООО «Пирелли Тайр Руссия».
До 2009 года 89,53 % обыкновенных акций предприятия принадлежали
российско-голландскому холдингу «Амтел-Фредештайн». В 2009 году из-за
кредиторской задолженности предприятия Арбитражным судомКировской
области введено внешнее управление заводом. Кредиторами предприятия
выступили «Альфа-Групп» и «Сибур — Русские шины».
11
8 апреля 2010 года решением совета кредиторов все права предприятия
«Амтел-Поволжье» — переданы русскому холдингу «Сибур — Русские шины».
14 декабря 2011 года 100 % акций КШЗ приобрела «Э-Волюшн Тайр», дочернее
общество итальянской компании «Pirelli».
Кировский Шинный Завод является лауреатом многих конкурсов:
«Лучшие российские предприятия», «100 лучших товаров России», «Лучшая
автомобильная шина на дорогах России».
12
1.1.2 Анализ организациооной структуры предприятия
Организационная структура предприятия является тем стержнем, который
позволяет оптимально распределить ответственность и полномочия внутри
организации. Поэтому совершенствование и анализ организационной структуры
является одним из составляющих этапов бизнес-моделирования. Существует
несколько типов оргструктур: линейная, функциональная, линейно-
функциональная, матричная, дивизионная, смешанная и т.д., однако все они
имеют одну общую составляющую – принцип иерархии, то есть подчинения.
Очевидно, что оптимальной является та оргструктура, которая позволяет
реализовать поставленные цели и выполнить необходимые задачи (производство
продукции, оказание услуг, сбыт и т.д.) с достаточной эффективностью (в
запланированный сроки, в нужном количестве и т.д.). Естественно, каждое
предприятие по-своему уникально и требует индивидуального подхода к
построению организационной структуры и моделированию бизнес-процессов,
однако далее мы рассмотрим универсальные критерии для анализа
организационной структуры, соблюдение которых позволит добиться
наилучших результатов.
Организационная структура компании представлена на рисунке 1.1.
Организационная структура предприятия «КШЗ» является линейно-
функциональной.
Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным
компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных
коммуникаций.
Такая структура эффективна там, где:
задачи и функции управления редко меняются;
происходит массовое или крупносерийное производство при
ограниченной номенклатуре;
производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;
внешние условия стабильны.
13
Рисунок 1.1
Организационная структура КШЗ
Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и
государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими
структурами.
Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной
структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между
линейными и функциональными руководителями.
Так, генеральному директору подчинены 6 отделов, где
непосредственными подчиненными являются соответствующие начальники
отделов. Также генеральный директор осуществляет управление
функциональными руководителями:
директор по управлению производством;
директор по обеспечению производства;
директор по безопасности производства;
директор по производству.
14
Произведем анализ организационной структуры «КШЗ» по следующим
характеристикам:
оптимальное количество подчиненных сотрудников;
однородность организационной структуры;
перенесение должностных обязанностей;
избыточность руководящего персонала.
Оптимальное количество подчиненных сотрудников
Ресурсы человеческого организма лимитированы, поэтому существует
ограничение по количеству подчиненных сотрудников, которыми эффективно
может управлять их непосредственный руководитель. Количество подчиненных
сотрудников на одного руководителя может варьироваться в зависимости от
типа предприятия, опыта руководителя, степени автоматизации труда и
специфики выпускаемой продукции, но в большинстве случаев оптимальным
будет количество подчиненных от 5 до 9 человек.
В рассматриваемой оргструктуре Генеральному директору
административно подчинено 7 человек, поэтому число подчиненных звеньев
оптимально.
Однородность организационной структуры
В идеале организационная структура предприятия похожа на египетскую
пирамиду, в основании которой находятся подчиненные сотрудники, а на
вершине – руководитель предприятия. Чем больше сотрудников работает на
предприятии, тем больше промежуточных звеньев между руководителем и
исполнителями образуется в организационной структуре. Однако, необходимо
отметить, что в хорошо продуманной оргструктуре количество промежуточных
звеньев между руководителем и подчиненными остаётся приблизительно
одинаковым для всех подразделений предприятия.
Рассматриваемая оргструктура «КШЗ» является неоднородной. Понятно,
что, число уровней подчинения, например, менеджеров по производству куда
больше, чем начальника отдела кадров.
15
В целом некоторая неоднородность организационной структуры
допустима и даже неизбежна.
Перенесение должностных обязанностей
Нередко возникает ситуация, когда в организационной структуре имеется
отдельная должность, которая дублирует функции контроля и управления
вышестоящей должности и при этом не имеет никаких других обязанностей. В
случае наличия подобных должностей в структуре, рекомендуется их сократить
или выделить им отдельную сферу ответственности.
Рассматриваемая оргструктура не имеет должностей, которые явну
дублируют друг друга.
Избыточность руководящего персонала
Основные функции подчинённого персонала – выполнение
производственных функций, которые приносят предприятию прибыль, в то
время как основная задача руководства – анализ, контроль и управление. Исходя
их вышесказанного, любое предприятие должно стремиться содержать лишь то
количество руководящего персонала, которое необходимо для эффективного
управления производственным персоналом. В хорошо смоделированной
организационной структуре, количество руководящего персонала не превышает
30% от общего числа сотрудников.
Исходя из полученных данных общая численность работников «КШЗ»
составляет 386 человека. Число производственных цехов – четыре.
Поскольку у каждого отдела на предприятии должен быть свой начальник,
то общее число руководящего персонала на предприятии можно представить
как:
1 – генеральный директор;
5 – функциональных директора;
16 – начальники отделов;
9 – начальники цехов (вспомогательные, производственные,
транспортный).
16
При таком представлении руководящих должностей доля менеджмента
составляет 8,1% (31/386) от численности работников.
Допустим, что в каждом цеху и отделе есть дополнительное должностное
лицо, например, функциональный заместитель начальника цеха/отдела.
В таком случае численность руководящего персонала составит
1+5+2*(16+9) = 56 человека. Но и это составляет 56/386 = 14,5% от численности
всего персонала.
Таким образом, в рассматриваемой организационной структуре «КШЗ»
отсутствует избыточность руководящего персонала.