72
Рис. 30. Сводный лист задач для выполнения проекта часть 2
Рис. 31. Сводный лист задач для выполнения проекта часть 3
На Рис. 32, Рис. 33, Рис. 34 представлено пошаговое развертывание этапов в
диаграмме Ганта. С помощью этой диаграммы прослеживается зависимость задач, и
понятен общий ход выполнения работ. В данном проекте узлы диаграммы не
являются жесткими. График регулярно адаптируется исходя из появления новой
информации по проекту. Такие задачи, как опытная эксплуатация вызывают
перепланирование графика исходя из полученных данных тестирования.
73
Рис. 32. Диаграмма Ганта по проекту часть 1
Рис. 33. Диаграмма Ганта по проекту часть 2
Рис. 34. Диаграмма Ганта по проекту часть 3
74
3.2 Применение Agile-методологии.
В рамках реализации проекта применялась методологии Agile. В условиях
информационного вакуума невозможно спроектировать будущее программное
обеспечение сразу. Данные поступают в ходе реализации проекта. Бывает так, что в
ходе тестирования открываются новые бизнес-процессы, которые были не известны
ранее (скрытые), которые могут в корне поменять проект. При этом запланированные
функции продукта могут стать не нужными. Суть этой методологии в том, что
устанавливаются примерные целевые показатели проекта. Например, увеличить
производительность труда. Проект делится на спринты (небольшие участки
разработки/внедрения) и через обратную связь запускается новый спринт с новыми
параметрами до тех пор, пока результат не устроит в рамках отведенного времени.
Суть методологии представлена на Рис. 35.
Рис. 35. Agile методология.
Если внимательно посмотреть на план проекта, то можно видеть 3
крупных спринта разработки: альфа версия, тестовая версия и рабочая версия.
Внутри каждой версии есть несколько более мелких спринтов разработки.
После запуска в работу тестовой версии, включен режим непрерывной
разработки. Каждые 1-2 недели формировался новый этап (спринт) разработки,
по результатам отзывов от работников предприятия, расчетов, аналитической
экспертной работы на предприятии. Таким образом, удавалось добиться
хороших результатов, практически без строгого плана, в условиях
недостаточности данных по описаниям бизнес-процессов.
75
3.3 Финансовый план проекта
Чтобы определить бюджет проекта рассмотрим основные затраты, связанные с
его реализацией:
I. Общие капитальные вложения:
К=КО+КМ+КТР, (4.1)
где К
0
— затраты на оборудование, К
М
— капитальные вложения на монтажные
работы, К
ТР
— капитальные вложения на транспортные расходы. В нашем случае Км
= Кмс+Кмэ (монтаж компьютерной сети и точек wifi и монтаж силовых линий –
электрики), а Ктр = 0, так как они входят в стоимость оборудования (доставка на
предприятие).
Затраты на оборудование с учетом НДС представлены в Таблица 7.
Итого: общие капитальные вложения равны 650 тыс. рублей (Таблица 8)
Таблица 7. Затраты на оборудование.
Наименование оборудования
Кол-во,
Цена,
Сумма,
тыс. руб.
шт.
тыс.
руб.
Терминал сбора данных ATOL Smart + зарядная
станция
10
30
300
Терминал раздачи заданий в составе: ПК,
монитор, многоплоскостной сканер ШК,
Принтер А4, чековый принтер, ИБП, стойка
2
70
140
ПК Диспетчера
1
25
25
Принтер этикеток
1
30
30
Wifi точки
3
5
15
Расходные материалы (кабели, этикетки и тп)
1
5
5
Покупка сервера
1
120
120
ИТОГО:
635
76
Таблица 8. Капитальные вложения
Наименование
Сумма
Затраты на оборудование, К
0
635
Капитальные вложения на монтажные работы сети, и точек
доступа wifi, К
МС
10
Капитальные вложения на монтажные работы силовой сети, К
Мэ
5
Общие капитальные расходы
650т.р.
.
Затраты на разработку
По договору разработки команда получает 200тр. в месяц. Срок реализации
проекта 10 месяцев. Есть запас по времени в 2 месяца с оплатой 350тр за весь период
(на доработку вновь выявленных аспектов). За весь проект: 200*10= 2000 т.р. В этой
сумме затраты на 2х разработчиков/аналитиков и привлекаемые внешние
исполнители на разных этапах работ (например, на этап разработки документации
продукта).
ИТОГО:
1) общие капитальные расходы = 650 тыс. рублей;
2) затраты на разработку = 2000 тыс. рублей;
3) дополнительное финансирование на содержание проекта и учета рисков
= 350 тыс. рублей; (дополнительные 2 месяца разработки)
ВСЕГО: 650 + 2000 + 350 = 3000 тыс. рублей
Таким образом, бюджет проекта составит 3000 тыс. рублей
3.4 Расчет показателей экономической эффективности проекта
Экономическую выгоду от реализации данного проекта полностью в чистом
виде сложно точно отобразить. С помощью системы управления адресным
складом (WMS) на предприятии ООО «Сурская мебель» сокращается время
реализации складских работ, количество потерь, увеличивается производительность
труда сотрудников.
Однако, мы можем понимать, что достигли успеха в результате следующих
цифр и выводов:
1. Главная «боль» клиента - количество расхождений между накладными и
77
фактической отгрузкой. До внедрения проекта показатели расхождений
были на уровне 1000-2000 поз. в месяц, при этом не было никакой
информации как это произошло. Эта цифра имела тенденцию к росту, в
связи с ростом количества номенклатурных позиций на складе.
После запуска проекта, количество расхождений снизилось до 50-100,
анализ показывает, что теперь эти цифры не связаны с работой склада
напрямую. Расхождения появляются в результате повреждения товара,
ошибок грузчиков. И эта цифра имеет тенденцию к снижению, поскольку
оцифровка процессов на складе и видеонаблюдение позволяет в точности
понять почему произошло расхождение, принять меры, чтобы такого более
не происходило.
2. Рассмотрим экономику склада до внедрения проекта и после,
представленные в Таблица 9.
Таблица 9. Окупаемость проекта
Показатель
До
После
Объем отгрузки тонн/день
100
120
Человек в бригаде
8
6
смен в день
3
1
смен в неделю (график)
2
2
ЗП грузчика
20
40
Итого грузчики
960
480
ЗП Диспетчер
45
ЗП Диспетчера/нач.склада
50
Итого дополнительный персонал
95
Налоги страховые %
27,1
27,1
Остальные затраты ЗП
360
360
Итого ЗП грузчиков +налоги
1220
610
Итого ЗП диспетчера+ налоги
121
Итого остальные затраты +налоги
458
458
78
Обслуживание системы
25
Итого затраты ЗП в мес
1678
1213
Стоимость отгрузки 1 тонны
0,56
0,34
Экономия в месяц
464
Общие затраты на проект
3000
Как видно, с учетом первого запуска в октябре, к завершению проекта он уже
практически окупился. Стоимость отгрузки 1 тонны снизилась с 0,56 тыс.руб./тонна
до 0,34 или на 36%. Это была одной из причин, по которой сразу следом началась
реализация автоматизации второго склада.
В процессе работы склада неоднократно возникали вопросы по оптимизации
деятельности. Например, после запуска рабочего варианта возник вопрос: размещать
ли палеты с фасадами вручную как раньше (раскладывать по ячейкам, где лежат
такие же, или просто ставить палету в свободную ячейку ричтраком, без сортировки)
Для расчета была подготовлена аналитика на основании данных склада по
операциям Отбор (для отгрузки) и Размещение (от приёмки). Рассчитаны совокупные
затраты времени на каждую операцию с учетом текущей статистической нагрузки
склада. Представлена в Таблица 10
Таблица 10. Скорость движения палет фасадов до внедрения проекта и после
ДО
всего
из них сложных
итого минут
часов
Операц
ия
зона
Скорость
отбора
палет
Скорость
отбора
палет
простых
сложных
всего
всего
Отбор
верх
9,6468
630
11,9
433
924,784
5152,7
6077,484
101,3
Отбор
низ
8,524699
498
12,05
234
1425,6
2819,7
4245,3
70,8
9,085749
1128
667
2350,384
7972,4
10322,784
172,0
Размещ
Распред
14,4
704
19,2
132
7616,6
2532,0
10148,6
169,1
Размещ
НеРаспред
1,2
1003
1153,5
0
1153,5
19,2
1707
8770,1
11302,1
188,4
Итого часов ДО внедрения
360,4
Ср. скорость отбора -30%
ПОСЛЕ
всего
из них сложных
итого минут
часов
Операци
я
зона
Скорост
ь отбора
палет
Скорость
отбора
палет
простых
сложных
всего
всего
Отбор
верх
6,8
630
10
100
3254,2
1000,0
4254,2
70,9
Отбор
низ
6,8
498
10
30
3062,9
300,0
3362,9
56,0
6,8
1128
10
130
6317,1
1300,0
7617,1
127,0
Размещ
Распред
14,41565
0
19,18211
130
0,0
2493,7
2493,7
41,6
Размещ
НеРаспред
1,150036
1500
1725,1
1725,1
28,8
7,782844
1500
19,18211
130
1725,1
2493,7
4218,7
70,3
Итого часов ПОСЛЕ внедрения
197,3
79
Для этого потребовалось изменить укладку палет на производстве. Суть
заключается в том, чтобы при укладке фасадов не образовывалось «перевязок» по
вертикали. Чтобы при отборе любой из позиций палеты не было перекосов палеты, и
любой фасад было легко достать. Рис. 36
Таким образом, время на операции движения палет (отбор и размещение) было
оптимизировано после внедрения проекта и сократилось в 1,86 раза, следовательно,
увеличивается производительность труда. Это стало возможно путем одновременного
изменения бизнес-процессов на производстве и на складе.
Рис. 36. Инструкция по укладке поддонов для персонала цеха упаковки фасадов
на производстве.
Как было описано ранее, на складе работают 24 человека. В обязанности
одного из них (складского работника) входит проведение инвентаризации, проверка и
размещение продукции. При внедрении технологии автоматической идентификации
по ШК выполнение данных процессов упрощается, и время их реализации
существенно сокращается, поэтому выполнение данных работ можно переложить на
диспетчера склада и комплектовщика фасадов. Инвентаризация проходит в только в
80
зонах ручного отбора, это сокращает затраты времени.
Приблизительное время выполнения инвентаризации одной ячейки равно 3
минуты, количество ячеек ручного отбора 1 этажа (инвентаризацию проводит
диспетчер) ~800 шт. что составит 40 часов диспетчера. Учитывая, что диспетчер
может посвящать этому около 4 часа в день (свободное время), полная
инвентаризация нижней зоны проходит за 10 дней. В зоне работы комплектовщика
(фасады) ~1400 ячеек. Инвентаризация одной ячейки в среднем занимает 4 минуты.
Итого требуется 5400 минут или 93 часа. В смене 2 комплектовщика, которые также
могут посвящать инвентаризации в среднем 4 часа, таким образом на проведение
инвентаризации требуется в среднем 12 дней. Комплектовщики проводят
инвентаризацию в свободное от отборов время (когда нет заданий на сбор фасадов на
отгрузку)
Ежегодный товарооборот за прошедший год составил 1165 млн. рублей.
Ежегодные потери на складе компании ООО «Сурская мебель» составляют
1% от оборота (11650 тыс. рублей в год). После реализации проекта произошло
сокращение процента потерь более чем в 4 раза, и потери составили 0,25 % (2900 тыс.
рублей в год).
Дополнительный экономия за счет сокращения издержек от внедрения проекта
составит:
11650 - 2900 = 8750 тыс. рублей в год
Экономия на оплате труда 464тр. в месяц (уже включают затраты на
поддержку) или 5568тр в год расчет в Таблица 9
Для подсчета срока окупаемости рассмотрим ежегодные эксплуатационные
расходы, связанные с реализацией проекта:
1. Расходы на амортизацию.
2. В проекте стоимость каждой единицы оборудования не превышает 40тр.
Таким образом все расходы могут быть списаны в периоде закупки оборудования без
амортизации. Затраты на оборудование 650тр.
3. Затраты на поддержку системы с учетом НДС — 25 тыс. рублей в месяц. В
составе затрат не учитываются, так как уже включены при расчете экономии на
затратах на оплату труда Таблица 9.
4. Затраты на разработку 2000тр
81
5. Затраты на доработку 350тр.
Итого затраты на проект: 650+2000+350 = 3000 тыс. рублей
Срок окупаемости проекта = бюджет проекта / («дополнительный доход» от
реализации проекта— ежегодные эксплуатационные расходы, связанные с
реализацией проекта)
Итого: 3000 / (11650- 2900+5568)= 0,21 года.
Срок окупаемости проекта составит 2,5 месяца.
3.3. Риски и меры по их минимизации
Управление рисками направлено на выявление и оценку факторов риска, чтобы
предотвратить и минимизировать их влияние. Любой проект имеет риски, поскольку
существует бесконечное число событий, которые могут оказать негативное влияние
на него.
Рассмотрим риски, связанные с проектом проекта системы управления
адресным складом (WMS) на предприятии ООО «Сурская мебель» Таблица
11.
При внедрении технологии радиочастотной идентификации
необходимо учесть технические риски, связанные со сбоем,
поломкой, настройкой системы, отказом оборудования и другие. В
основном такие проблемы выявляются на стадии тестирования. В
случае возникновения ошибки, на ее устранение может
потребоваться значительное количество времени, это следует
учесть заранее при планировании. Технические риски проекта
системы управления адресным складом (WMS) на предприятии ООО
«Сурская мебель» представлены в Таблица 12
Таблица 11. Риски проекта
РИСКИ
МЕРОПРИЯТИЯ ПО
ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ
РИСКОВ
ДЕЙСТВИЯ ПРИ
ВОЗНИКНОВЕНИИ
РИСКОВ
Недостаток
финансирования
(выход за рамки
бюджета проекта)
Подсчет и распределение
бюджета проекта.
Диверсификация
инвестиций. Учет
Использовать
дополнительное
финансирование из
«непредвиденных