22
Рисунок 4 - Процесс и инструменты управления организационной
культурой в организации
28
Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну
существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях,
задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм
выработки и использования инструментов управления организационной
культурой.
Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не
удается установить результативный контакт с участниками исследования.
Проблема в организации, обычно, заключается в следующем
29
:
28
составлено автором по Захарова Т.И. Организационное поведение / Т.И. Захарова. – М.:
Изд центр ЕОООИ. 2014. - С. 85
29
Бадя Т.А. Взаимосвязь организационной культуры и внутренних коммуникаций / Т.А. Бадя
// Управление развитием персонала. -2018. -№1. -С. 7
Процесс управления организационной культурой
Определение миссии
компании
Диагностика существующей
организационной культуры
Создание модели
организационной культуры
Описание средств
распространения стандартов
поведения
Разработка программы
внедрения модели
Мониторинг
организационной культуры
Ценности
Системы
взаимодействия и
отношения
Поведенческие
нормы
Деловые
стандарты
поведения
23
- сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не
затрагивает актуальных для них проблем;
- сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать
влияние на решение весьма важных для них вопросов;
- сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с
помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов;
- сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную
связь.
Основные методы формирования и развития организационной культуры
ворганизации
30
:
- разработка и принятие документов, таких как Миссия,
Организационный кодекс, Философия компании;
- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами
компании: формальными и неформальными;
- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры
(например, вежливое общение с клиентами), и пр.;
- повышение мотивационной составляющей труда и командного «духа»;
- формирование эффективных внутренних коммуникаций.
По результатам исследования теоретических аспектов отметим, что
единого подхода к пониманию организационной культуры нет.
Организационная культура складывается из культурных субстанций,
привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой
компании нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно
отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация, каково
их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они
ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных
отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль
руководства, лидерства принять и т. д.
30
Аверин А.В. Организационная культура современного общества / А.В. Аверин
/Автореферат дисс.к.ф.н. – Ставрополь. 2014. - С. 17
24
Основными составляющими организационной культуры являются:
декларация организационной миссии, организационная философия,
организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства,
организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и
репутация, культура качества. Существует два основных методологических
подхода к управлению организационной культурой: насаждение сверху и
«проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому
обычно используется их сочетание.
Управление организационной культурой включает следующие
направления: социализация, объекты и предметы внимания, оценки и контроля
со стороны менеджеров, реакция руководства на кризисы, моделирование
ролей, обучение и тренировка, критерии вознаграждения и статусов, критерии
приема на работу, продвижения и увольнения, организационные символы и
обрядность.
Для формирования/корректировки организационной культуры
руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на
сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных
целей. Для диагностики организационной культуры организации в главе
приведен специальный алгоритм.
25
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ в АО
«ИНВЕСТИЦИОННО - СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ЯНАО»
2.1. Общая характеристика организации АО «Инвестиционно-
строительная компания «ЯНАО»
Строительная сфера активно развивается, в частности российские города
ежегодно насыщаются новыми сооружениями или требуют полноценного
ремонта. Компания ООО «ИСК «ЯНАО» является одним из участников в
сегменте строительства. Компания существует на рынке с 2005г.
На сегодняшний день компания предлагает организациям и частным
лицам широкий комплекс проектных, общестроительных и подрядных работ.
Компания старается работать на качество и максимально возможный результат,
поэтому предлагает свои услуги под ключ. Компания обсуждает с клиентом все
требования, после чего квалифицированные специалисты подбирают
оптимальный вариант и определяют стоимость работ.
Строительная компания берется за реализацию самых разных заказов, о
чем говорит богатый опыт и множество завершенных объектов. Основным
направлением деятельности фирмы является устройство фундаментов любой
сложности, изготовление и монтаж металлоконструкций любой сложности,
монолитное возведение зданий и сооружений, отделочные фасадные и
внутренние работы. Причем, не принципиально, какой тип здания нужен
заказчику, будь это простое жилое здание или промышленное сооружение.
Большим преимуществом работы с данной компанией считается
возможность реализации самых разных проектов. В штате компании работают
сотрудники, которые являются профессионалами своего дела. Также это
помогло расширить работу компании на по всему региону.
Адрес: г. Салехард, ул. Свердлова, 43.
ООО «ИСК «ЯНАО» осуществляет свою деятельность по следующим
отраслевым направлениям:
26
- устройство монолитных фундаментов;
- возведение монолитных конструкций колон и перекрытий;
- монтаж металлоконструкций любой сложности;
- монтаж сэндвич-панелей;
- демонтажные работы;
- электромонтажные работы;
- сантехнические работы;
- отделочные работы;
- устройство металлических гофрированных труб и др.
ООО «ИСК «ЯНАО» - строительная компания полного цикла. ООО
«ИСК «ЯНАО» вместе с проектированием дома разрабатывает пакет проектов
по прокладке инженерных сетей (газ, вода, электричество, канализация),
который впоследствии перерабатывается под клиента. Как правило, ремонтно-
отделочные работы, заказываются дополнительно. Это связанно с тем, что при
типовой застройке поселка, облик строения имеет типовое решение, а вот
отделка – это уже индивидуальный выбор владельца. Поэтому дизайн
интерьера выполняется индивидуально, по пожеланию заказчика. В компании
уже много лет существует подразделение, занимающееся отделкой, которое
владеет всеми современными технологиями и опытом работы по отделке
таунхаусов и резиденций. Также предлагаются услуги дизайнеров, и каталоги
по выбору отделочных материалов.
Компания стремится максимально удовлетворить потребности своих
заказчиков, не только повышая эффективность своих существующих бизнес-
направлений, но и развивая новые направления, отвечающие спектру деловой
активности клиентов, постоянно расширяясь. Деятельность Компании
неоднократно была отмечено наградами профессиональных объединений,
органов государственной власти и местного самоуправления, грамотами
зарубежных компаний-поставщиков.
Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен
SWOT-анализ (таблица 2).
27
Таблица 2
SWOT-анализ ООО «ИСК «ЯНАО»
Сильные стороны Слабые стороны
1. Большой опыт работы
2. Профессионализм
сотрудников
3. Расположение офиса
компании
4. Цены на услуги
5. Ассортимент услуг
1. Слабая мотивация персонала
2. Неэффективная командная работы
вследствие слабой организационной культуры
3.Компания не проводит программы лояльности
для покупателей в отличие от конкурентов
4.Зависимость от нескольких поставщиков
5. Слабая финансовая устойчивость
Возможности Угрозы
1. Появление новых услуг
2. Появление новых
потребностей целевой
аудитории
3. Свободные ниши
региональных рынков
4. Мода на ландшафтные
услуги
5. Интернет-среда и
продвижение услуг
1. Появление значительного количества
конкурентов, предлагающих услуги по
относительно низким ценам похожего качества
2. Изменение требований к сфере
строительства на законодательном уровне
3. Частые изменения потребительских
предпочтений
4. Снижение покупательской способности
бизнес-клиентов
5. Смена расположения или руководства
компании
Основными результатами SWOT-анализа ООО «ИСК «ЯНАО» отметим
необходимость выработки направлений совершенствования деятельности
компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и
привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и
организационной культуры на предприятии. Стратегией развития компании
должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на
различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и
конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы
организационной культуры.
Проведем анализ финансового результата за 2017-2018гг. и представим
результаты в таблице 3.
28
Таблица 3
Анализ экономических показателей за 2016-2018гг.
Показатели 2017 2018
Абс.
изм.
2018-
2017
Темп
роста
2018,
%
Темп
при-
роста
2018,
%
Выручка 416828 383627 -33201 92,0 -8,0
Себестоимость (216631)
(244058)
27427 112,7 12,7
Валовая прибыль 200197 139569 -60628 69,7 -30,3
Коммерческие расходы (24607) (26294) 1687 106,9 6,9
Управленческие расходы (79712) (45610) -34102 57,2 -42,8
Прибыль (убыток) от
продаж
95878 67665 -28213 70,6 -29,4
Прочие доходы 15869 10178 -5691 64,1 -35,9
Прочие расходы (11335) (8081) -3254 71,3 -28,7
Прибыль (убыток) до
налогообложения
100412 69762 -30650 69,5 -30,5
Текущий налог на прибыль (20240) (14354) -5886 70,9 -29,1
в т.ч. постоянные налоговые
обязательства (активы)
138 17 -121 12,3 -87,7
Изменение отложенных
налоговых активов
6 (10) -16 -166,7 -266,7
Изменение отложенных
налоговых обязательств
14 429 415 3064,3 2964,3
Чистая прибыль (убыток) 80192 55827 -24365 69,6 -30,4
Несмотря на то, что предприятие сработало с прибылью в исследуемом
периоде, из таблицы видно, что наблюдается снижение валовой прибыли на
30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на
12,7%.
При том, что значительно снизились управленческие затраты, снижение
выручки и рост себестоимости все равно повлиял на снижение как валовой
29
прибыли, так и прибыли от продаж. Прослеживается отрицательная тенденция
почти всех финансовых результатах компании.
При расчете чистой прибыли заметно, что постоянные налоговые
обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль - на 29,1%, а
чистая прибыль – на 30,4%.
Подытожим, что компания ООО «ИСК «ЯНАО» является одним из
участников в сегменте строительства. Компания существует на рынке с
2005г.ООО «ИСК «ЯНАО» - строительная компания полного цикла.Основными
результатами SWOT-анализа ООО «ИСК «ЯНАО» отметим необходимость
выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом,
использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении
клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и организационной
культуры на предприятии. Анализ финансовых результатов показал снижение
дохода и прибыли в исследуемом периоде.
Далее проведем анализ кадрового состава.
2.2 Анализ кадрового состава в организации
Рассмотрим организационную структуру управления (рисунок 5)
предприятия, которая относится к линейно-функциональной (штабной)
структуре. При данном виде управленческой структуры всю полноту власти
берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив – Генеральный директор, который совместно со специальном
аппаратом, состоящим из функциональных подразделений, разрабатывает
конкретные вопросы и подготавливают соответствующие решения, программы
и планы.
30
Рисунок 5 - Организационная структура ООО «ИСК «ЯНАО»
Обеспеченность человеческими ресурсами характеризуется данными,
приведенными в таблице 4.
Таблица 4
Анализ обеспеченности ООО «ИСК «ЯНАО» человеческими
ресурсами
Категория персонала
Численность на
31.12.2016, чел.
Численность на
31.12.2017,
чел.
Численность
на 31.12.2018,
чел.
Всего, в т.ч. 290 320 300
Руководство 20 20 20
Специалисты 30 30 30
Рабочие и
вспомогательный
персонал
240 270 250
Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в
отчетном 2018г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2016г., но
на 20 человек меньше этого показателя за 2017г. Темп роста составляет 103,5%
к 2016г. и 94% к 2017г.
Генеральный
директор
Исполнитель-
ный директор
Отдел
производства
Отдел
проектирования
Строительные
бригады
Отдел кадров
Финансовый
отдел
Бухгалтерия
Служба
безопасности
Юридическая
служба
Отдел продаж
Отдел
доставки
Склад
31
Численность руководства не менялась в исследуемом периоде и
составила 20 чел. (6,7% в 2018г.).Численность специалистов также не менялась
и составила 30 чел. (10% в 2018г.).Доля рабочих и вспомогательного персонала
в численности 2018г. составила 83,3%.
При поступлении на работу новый сотрудник проходит испытательный
срок 3 месяца. В процессе адаптации новичок плавно вводится в свою
деятельность. Руководство старается исключать ситуации, которые могли бы
отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива,
непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации
и т.п. Также для адаптации новых сотрудников в предприятии используется
система наставничества.
На рисунке 6 показана структура персонала по возрасту.
По данным на рисунке стоит отметить, что 73% персонала относятся к
возрастной категории 25-45 лет, т.е. наиболее перспективной и продуктивной.
В то же время, 10% персонала находятся в возрасте до 25 лет, что говорит о
политике постепенного омоложения коллектива.
Рисунок 6 – Структура персонала по возрасту на 01.01.2019г., %
Рисунок 7 показывает структуру персонала по стажу работы на
предприятии.
Основная часть персонала работает на предприятии более 3-х лет - 80%
коллектива, 9% - новые сотрудники, не отработавшие еще 1 года на
предприятии.
4%
14%
32%
41%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Свыше 55 лет
От 45 до 54 лет
От 35 до 44 лет
От 25 до 34 лет
До 25 лет