53
– стимулирование осознания взаимозависимости в достижении задач и
целей организации, удовлетворения личных потребностей работников;
– совершенствование психологического климата;
– проявление и разрешение существующих межличностных
конфликтов;
– рост общей дисциплины и работоспособности;
– улучшение личных взаимоотношений;
– устранение барьеров при прохождении информационных потоков,
минимизация искажений информации;
– обеспечение мотивации для развития и обучения применительно к
задачам и целям организации.
Детализировано структура рекомендуемого тренинга по
командообразованию включает в себя три блока (см. рис. 3.2).
Рис. 3.2. Структура тренинга по командообразованию
введение:
знакомство с тренером,
введение правил работы,
диагностика основных
параметров работы в
команде
основная часть, в ходе
которой отрабатываются навыки
взаимодействия и взаимопонимания,
создаются условия для проявления
интеллектуального и эмоционального
потенциала участников;
заключение:
поведение итогов
54
Основной блок содержит в себе теоретическую и практическую часть. В
содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с
прояснением общих принципов командной работы и эффективным
взаимодействием в процессе выполнения должностных обязанностей.
Методы, которые следует применять в программе данного тренинга:
проведение лекций, проведение общих дискуссий, тестирование. Основное
направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной
группы, ориентированной на совместную работу.
Рост влияния социально-психологической атмосферы в компании и в
трудовом коллективе в частности включает в себя несколько элементов:
- макроклимат или социально-психологический климат всего общества.
Он оказывает влияние на персонал не только в процессе трудовой
деятельности, но и в других различных сфера жизнедеятельности;
- степень удовлетворенности жизнедеятельности (территориальное
нахождение, специфика труда и пр.);
- общественные взгляды, мнения, опыт психологическое воздействия, а
также подражание «идеалам»;
- воздействие так называемой групповой динамичности.
Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу предприятия для
более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится
эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.
Мероприятие 3. Создание «папки нового сотрудника».
На рассматриваемом предприятии отсутствует какие-либо документы,
посвященные вопросам адаптации для новых сотрудников. Таким образом,
является целесообразным разработать и распечатать доступное
информационное оповещение для новых сотрудников под названием «Папка
нового сотрудника».
В эту папку можно сложить комплект документов, с которыми новый
сотрудник должен ознакомиться при приеме на работу перед подписанием
трудового договора, а также после принятия на вакантную должность.
55
«Папка нового сотрудника» должна содержать несколько разделов,
содержащих различную по применению информацию. Первый раздел обычно
знакомит нового работника со следующими документами:
- правила внутреннего трудового распорядка (ч. 4 ст. 189 ТК РФ);
- коллективный договор, если он заключен у данного работодателя;
- документы, устанавливающие порядок обработки персональных
данных (п. 8 ст. 86 ТК РФ), например Положение о персональных данных;
- документы, устанавливающие систему оплаты труда (ч. 4 ст. 135 ТК
РФ), например Положение об оплате труда, Положение о премировании;
- графики сменности (ч. 2 ст. 103 ТК РФ);
- документы, устанавливающие порядок проведения аттестации (ч. 2 ст.
81 ТК РФ), например, Положение об аттестации;
- документы, устанавливающие нормы труда (ч. 1 ст. 162 ТК РФ) и т.д.
Второй раздел должен содержать описание корпоративных норм и
стандартов. В эту группу входят:
а) Буклет «для внутреннего пользования», описывающие ООО «КФО»,
ее структуру, ее положение на рынке, все чем компания гордится и предлагает
гордиться своим сотрудникам;
б) Описание принятых в компании стандартов работы - от общих
принципов до частной конкретики (график работы, описание пропускного
режима, формулы приветствия клиентов по телефону, список «Что делать
если...» и т.д., в зависимости от специфики компании);
в) Списки телефонов отделов и ФИО руководителей этих отделов.
Третий раздел - «Разное». Обычно в эту категорию включаются
различные сувениры, корпоративные календари, ручки с логотипом, с
логотипом же ежедневники, пачки различной рекламной полиграфии о
компании и ее деятельности, успехах, выигранных тендерах, отчеты об
участии в выставках, вырезки статей о компании из прессы и т.д. и т.п.
Расчет затрат и постановка ясных целей должны стать обязательными
этапами перед реализацией предложенных мероприятий по
56
совершенствованию системы адаптации в гостинице «Фишка Отель». В
обязательном порядке руководство компании должно учитывать и
социальный эффект, так как подобные мероприятия приносят фактическую
пользу, способствуя дальнейшей мотивации сотрудников на высокую
производительность трудовой деятельности и своевременное исполнение
собственных обязанностей. Успех этих мероприятий обусловит повышение
лояльности к работе в своей компании и снизит риски появления
неудовлетворенности трудом, что в будущем позволит снизить текучесть
кадров в исследуемой организации.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Любое управленческое решение в современной компании должно быть
экономически обоснованным с точки зрения его целесообразности. В этом
разделе было приведено экономическое обоснование комплекса
предложенных путей совершенствования системы адаптации в гостинице
«Фишка Отель». Экономическое обоснование мероприятий представлено
сопоставлением планируемых расходов и усилий, прилагаемых руководством
компании, с результатами, полученными после внедрения предложенных
путей совершенствования. По плану все затраты и сроки реализации не
должны превышать фактические расходы компании, а также установленные
сроки. Кроме того, в данном разделе будет определено социальное значение
предложенных мероприятий, так как любые меры в изменении
инструментария управления персоналом должны оказывать на него
позитивное воздействие, так как направлены на повышение
заинтересованности в труде и росте продуктивности.
Экономический эффект мероприятия рассчитывается по следующей
формуле:
57
Э = П – З, (3.1)
где Э – эффект от предложенных мероприятий, тыс. руб.;
П – экономический результат от внедрения, руб.;
З – затраты необходимые для реализации мероприятий, руб.
Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров. Для
этого определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом
нового сотрудника в гостинице «Фишка Отель».
Произведенные расчеты основываются на данных о средней
заработной платы сотрудников за 2016 год (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1
Затраты на замещение одного работника ООО «КФО»
Элемент затрат
Стоимость, допущения
Затраты, руб.
Увольнение
Время, потерянное при
обсуждении
увольнения
1 час директора
100 руб./час = 100 руб.
1 час администратора –
100 руб./час = 100 руб.
2 часа уволившегося сотрудника – в сред. 75
руб./час = 150 руб.
350
Время на
собеседование с
уволившимся
сотрудником
1 час администратора (100 руб./час)
175
1 час уволившегося сотрудника в сред. 75 руб./час
Документальное
оформление
увольнения
1 часа уволившегося (подписание обходного
листа) - в сред. 75 руб./час = 75
275
1 час – администратора – в сред. 100 руб./час
1 час – директора- 100 руб./час
ИТОГО
800
Найм нового сотрудника
Подача объявления
размещения объявлений в газете, бесплатных и
платных интернет сайтах
1 000
Собеседования
5 часа - администратора – 100 руб./час
500
Оформление
документов
3 часа - директора 100 руб./час
300
ИТОГО
1800
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем
месте
2 часа – директора 100 руб./час
200
8 часов администратора – 100 руб./час
800
ИТОГО
1000
ВСЕГО
3600
58
Согласно представленным в таблице 3.1 данным, потери предприятия
от увольнения одного сотрудника в среднем составляют 800 руб., а, в свою
очередь, и потери при найме и адаптации одного нового сотрудника – 2800
руб.
Основываясь на данных таблицы 2.5, расходы на увольнение в 2016 г.
составили: 800*3=2400 руб. В свою очередь, расходы на прием составили:
2800*2=5600 руб. Обобщая рассчитанные данные следует сделать вывод, что
в 2016 г. общие расходы на увольнение и прием новых сотрудников на
рассматриваемом предприятии составили: 2400+5600=8000 руб.
Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий заключаются в
наборе на компьютере текста Положения об адаптации новых сотрудников и
Оценочного листа эффективности адаптации и дальнейшей их распечатки.
Ввиду крайней незначительности данных затрат предлагается не учитывать их
при расчете экономической эффективности.
Таким образом, рассчитаем общее значение экономического эффекта
предлагаемых мероприятий: Э=8000-0=8000 руб.
Таким образом, предложенные мероприятия позволят снизить расходы,
связанные с нестабильностью кадрового состава и в результате этого
экономическая эффективность, составит 8000 руб.
Для оценки социальной эффективности и необходимости реализации
предложенных рекомендаций был проведен экспертный опрос.
Экспертная комиссия представлена пятью специалистами-экспертами.
Задача экспертов заключается в проведении ранжирования показателей,
иными словами, чем больше вес, тем более велик эффект от разработанных
рекомендаций. В качестве основных социальных показателей взяты:
1. Воздействие на достижение целей предприятия.
2. Повышение удовлетворенности трудом сотрудников предприятия.
3. Снижение уровня текучести персонала.
4. Снижение уровня конфликтности в коллективе.
5. Повышение производительности труда.
59
Результаты экспертного ранжирования перечисленных критериев
представим ниже в виде таблицы 3.2.
Таблица 3.2
Результаты экспертного ранжирования
Результаты экспертного ранжирования
Ранжируемые
критерии
№ Эксперта п/п
1
2
3
4
5
1
2
1
2
2
3
2
1
2
1
3
1
3
4
5
3
4
4
4
3
3
4
1
2
5
5
4
5
5
5
Таким образом, были определены экспертные оценки перечисленных
критериев.
Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определим
сумму весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Расчет сумм весов экспертных оценок
Результаты экспертного ранжирования
Суммы весов
экспертных оценок
Ранжируемые
критерии
№ Эксперта п/п
1
2
3
4
5
1
2
1
2
2
3
10
2
1
2
1
3
1
8
3
4
5
4
4
4
21
4
3
3
3
1
2
12
5
5
4
5
5
5
24
После расчета сумм весов экспертных оценок произведем
упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров
критериев. Это можно увидеть в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Определение согласованного ранжирования
Согласованная
оценка экспертов
№ Эксперта п/п
1
2
3
4
5
Суммы весов оценок
2
1
2
1
3
1
8
1
2
1
2
4
3
12
4
3
3
3
2
2
13
3
4
5
4
4
4
21
5
5
4
5
5
5
24
60
На основе проведенного согласованного ранжирования составим
матрицу рангов (таблица 3.5)
Таблица 3.5
Матрица рангов
Факторы / Эксперты
1
2
3
4
5
Сумма
рангов
d
d2
x
1
2
1
2
2
3
10
-5
25
x
2
1
2
3
4
1
8
-7
49
x
3
4
5
4
4
4
21
6
36
x
4
3
3
3
1
2
12
-3
9
x
5
5
6
5
5
5
24
9
81
∑
15
15
15
15
15
75
200
Где
d=
-
=
(3.2)
Далее необходимо проанализировать значимость всех исследуемых в
данном случае факторов.
В данном случае факторы по значимости распределились следующим
образом (см. таблица 3.6).
Таблица 3.6
Расположение факторов по значимости
Факторы
Сумма рангов
x
2
8
x
1
10
x
4
12
x
3
21
x
5
24
Оценка средней степени согласованности мнений всех экспертов.
Коэффициент конкордации, который рассчитывается по следующей формуле:
W=
????
????
(3.3)
61
где S = 200, n = 5, m = 5.
W=
????
????
.
Рассчитанное значение коэффициента согласования W=0,8 превышает
пороговое значение 0,5, что свидетельствует о наличии высокой степени
согласованности мнений экспертов и о допустимости использования
согласованной оценки. Полученное согласованное ранжирование является
устойчивым, что свидетельствует о социальной эффективности проекта.
Далее сформируем сводную таблицу социально-экономической
эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию
адаптации персонала на рассматриваемом предприятии (таблица 3.7).
Таблица 3.7
Сводная таблица социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ООО «КФО»
Наименование
мероприятия
Социальный эффект
Экономический эффект,
руб.
Внедрение системы
Наставничества
1. Воздействие на достижение целей
предприятия.
2. Повышение удовлетворенности
трудом сотрудников предприятия.
3. Снижение уровня текучести
персонала.
4. Снижение конфликтности в
коллективе.
5. Повышение производительности
труда.
8000
Повышение
взаимодействия
между
подразделениями,
новичками и
опытными
коллегами
Создание «Папки
нового сотрудника»
Таким образом, рассчитанные значения подтвердили необходимость и
целесообразность реализации предложенных мероприятий, с помощью
которых удастся повысить эффективность системы адаптации персонала и
сформировать дружный, сплоченный коллектив, нацеленный на достижение
общих целей и стремящийся повысить результативность своего труда.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного исследования необходимо подвести
общие итоги.
На основе изучения теоретических основ было определено, что
адаптация - это процесс приспособления работников к условиям внешней и
внутренней среды любого организационного образования. Внедрение
эффективных программ управления адаптацией персонала на предприятиях
позволит: ускорить выход молодого специалиста на профессиональный
уровень работы (сокращение сроков адаптации); повысить эффективность
деятельности персонала за счет привлечения к работе как молодых
специалистов, так и всего коллектива; снизить текучесть кадров; повысить
качество выполняемой работы. Также достаточно эффективной мерой
является учет опыта зарубежных стран по обозначенной проблематике и
привнесение его в практическую деятельность отечественных предприятий.
Очень важно при изучении процесса адаптации учитывать опыт зарубежных
компаний, это позволит взглянуть на адаптацию с разных точек зрения и
выделить оптимальный вариант для каждой конкретной организации, кроме
того благодаря этому можно избежать «однобокости» системы адаптации
предприятия или организации.
Практическая часть выпускной квалификационной работы
проводилась на основе ООО «КФО» - организации, которая осуществляет
свою деятельность в сфере предоставления гостиничных услуг под вывеской
«Фишка отель».
В процессе анализа было определено, что на рассматриваемом
предприятии адаптация проводится только для новых сотрудников. А при
внутрифирменном перемещении с должности на должность адаптация не
проводится.
Процесс адаптации является одним из элементов кадровой политики и
определяет успешность работы с персоналом. Адаптационным периодом