13
текучести. Поэтому для сотрудников важна социально-психологическая
адаптация. Чем быстрее новичок освоится в новом коллективе, тем больше
шансов, что он останется работать и будет приносить компании пользу.
Безусловно, профессиональная адаптация ничуть не менее важна. Ведь от
того, насколько быстро новичок освоит стандарты обслуживания клиентов,
изучит основные характеристики товара/услуги и их свойств, будет зависеть
успех его деятельности.
1.2. Особенности адаптации на предприятии в современных условиях
Как указано в учебной литературе по управлению персоналом,
существует зависимость между размером организации и актуальностью
проблемы адаптации: большая необходимость в формализованной процедуре
адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса, а для
небольших структур, как правило, раньше эта проблема не была достаточно
актуальной.
Основными причинами изменения численности работающих на
предприятиях являются:
- недовольство работников уровнем заработной платы, невыплатой
надбавок, премий, доплат;
- перевод работников на неполный рабочий день (неделю) по
экономическим причинам;
- сокращение численности работников, а также истечение срока
трудового договора и т.п. [7, c. 98].
Процесс адаптации проходит в несколько стадий: ознакомление,
приспособления, ассимиляция (полное приспособление к среде),
идентификация (отождествление личных целей работника с целями
предприятия). Поэтому в процессе адаптации персонала (особенно молодежи)
следует предусмотреть: проведение экскурсии предприятием; ознакомление с
его основными видами деятельности и стратегическими планами; проведение
14
тренинга для новых сотрудников. При этом следует помнить, что процесс
адаптации и его результативность должны основываться на взаимном
согласованности интересов работника и предприятия. Только таким образом
достигают результативности процесса адаптации работника и поставленных
перед соответствующим подразделением предприятия целей. В этом аспекте
важно подчеркнуть значимость результатов работы нового сотрудника в
общих результатах коллективного труда.
Исходя из уровня квалификации и занимаемой позиции можно выделить
четыре категории новичков:
- неквалифицированный персонал;
- специалисты (менеджеры отделов, администраторы, мерчандайзеры,
товароведы и т. д.);
- линейные руководители (директора магазинов, подразделений);
- ТОП-ы (руководители высшего звена) [13, c. 57].
Логично, что для каждой из названных выше категорий персонала,
процесс адаптации будет разным.
Адаптация сотрудника – это процесс, никогда не заканчивающийся и
зависящий от того, на какой стадии профессионального развития находится
сотрудник. Иногда новые сотрудники теряются из-за не структурированности
информации или перегруженности ею. По статистике, сотрудник продаж не
ранее чем через полгода начала работы в компании может сказать: «Я знаю
ассортимент, которым торгую», и только через год, может сказать: «Я могу
профессионально проконсультировать покупателя о свойствах товара,
которыми торгую» [25, c. 117].
Говоря о вторичной адаптации, которая может происходить вследствие
карьерного роста, на первый взгляд, ничего особенно в жизни сотрудника не
происходит – ведь он остается работать в рамках своей прежней компании, ну,
разве что меняется его статус, функционал и зона ответственности. Но
трудность в том, что, переходя на новую позицию, важно быстро изучить те
бизнес-процессы, которые будут сопряжены с реализацией нового
15
функционала. Если сотрудник, поднимаясь на ступеньку выше, становится
линейным руководителем, для него, прежде всего, важно обучиться приемам
управления персонала. Если продвижение вверх по карьерной лестнице для
сотрудника невозможно в рамках компании (в силу того, что компания
небольшая), всегда есть шанс развиваться горизонтально. При таком развитии
в первую очередь нужно постичь все премудрости новой профессии [24, c.
105].
При повторной адаптации, акценты немного смещаются на освоение
профессиональных знаний, изучение новых бизнес-процессов, которые
потребуются для выполнения своих должностных обязанностей.
Система вторичной адаптации, по сути, ничем не отличается от
адаптации новичков. Она точно также отвечает на вопросы: каким образом
адаптировать, кто несет за это ответственность, каковы сроки адаптации.
Основная цель – это ускорение процесса вхождения сотрудника в должность.
Скорейшей адаптации сотрудника поспособствует индивидуальный
план развития, содержащий в себе:
1. прописанные компетенции, необходимые на данной должности;
2. перечень необходимых знаний и навыков, в рамках указанных
компетенций;
3. мероприятия, способствующие получению знаний и развитию
навыков, с указанием сроков
4. лица, ответственные за результат [22, c. 9].
В период вторичной адаптации не стоит пренебрегать помощью
наставника, в качестве коего может выступать, как непосредственный
руководитель, так и тот сотрудник, чью должность адаптируемый займет.
Каждый из этапов развития, должен быть ограничен по времени и
заканчиваться оценкой и комментариями ответственного за мероприятие
сотрудника. При повторной адаптации, как и в случае с первичной адаптацией,
можно, уже в конце первого месяца, сделать контрольный срез знаний. Это
позволит понять в какой «точке пространства» сотрудник пребывает, чтобы в
16
дальнейшем скорректировать процесс обучения. Оценка знаний в полном
объеме будет проводиться в конце адаптационного периода (через три – шесть
месяцев).
Начинать лучше всего с так называемого «вводного этапа». Это
позволит, не перегружая новичка количеством информации, гармонично
познакомить его с:
– новым рабочим местом;
– корпоративными стандартами компании;
– стандартами обслуживания клиентов;
– должностной инструкцией;
– технологиями работы, принятыми в компании;
– ассортиментом и его основными товарными
характеристиками/спектром услуг;
– правилами дресс-кода;
– вариантами решения конфликтных ситуаций;
– санкциями, которые существуют в компании (система штрафов, если
она есть) и т. д. [28, c. 25].
Следующий этап адаптации – “непосредственная реализация
адаптации”. В этот период происходит не только обучение новичка, но и
апробация полученных знаний на практике.
Так, сотрудник продаж продолжает активно изучать ассортимент товара,
начинает различать товарные группы, свойства и характеристики товара,
активно взаимодействует с покупателями. Новичок уже знает своих коллег
«по цеху» не только в лицо, но и по имени, с некоторыми из сотрудников
устанавливаются более теплые отношения. Кассир под контролем наставника
(например, старшего кассира) заполняет кассовые книги, делает
сторнирования, отчеты и т. д. Кладовщик, освоив всю необходимую
информацию, начинает на одну операцию тратить намного меньше времени,
чем это было в начале.
Для того чтобы новый линейный руководитель как можно быстрее
17
адаптировался (кроме вышеперечисленных аспектов), важно учесть массу
деталей и нюансов. Рабочий кабинет директора должен быть готов к приему
нового сотрудника: стол, стул, оргтехника, канцелярия, необходимая
документация, логины и пароли для ввода в информационное пространство (и
базы) компании.
Таким образом, важно, чтобы уже в первый рабочий день новичок четко
понимал, что его ждали и ему рады. Ну, и естественно, у него уже в первый
день должно сложиться представление о том, как он должен и как не должен
себя вести.
Завершающим этапом адаптации является «оценка результатов
прохождения адаптации» (аттестация). Именно на этом этапе проводится
оценка профессиональных знаний и умений, которые сотрудник получил в
процессе работы на новом рабочем месте. Оценка осуществляется в
соответствии с профилем компетенций. Так, например, при оценке продавца-
консультанта будут оцениваться его умение продавать и взаимодействовать с
покупателем, соблюдение корпоративных стандартов, а также знания товара,
которым он торгует. По завершении аттестации, новичку предоставляется
обратная связь об уровне его профессиональной подготовки, а также даются
рекомендации в изучении тех блоков и вопросов, в которых он пока не силен
[28, с. 27].
От того, насколько сотрудники отождествляют себя с ней, разделяю ее
ценности, цели и задачи, философию, насколько они являются командой,
зависит, в каком направлении будет развиваться организация. Процесс
адаптации сотрудников так важен. Для того чтобы адаптация давала свои
результаты, необходим комплексный подход к построению адаптивной
системы. Для этого необходимо использовать различные методики, не
бояться экспериментировать, иногда имеет смысл обратиться к зарубежному
опыту в данном вопросе.
18
1.3 Зарубежный опыт адаптации персонала
Уже традиционным среди отечественных исследователей является
анализ зарубежного опыта организации трудового процесса, где главное
место занимает процесс профессиональной адаптации. Применяется он в
кадровом менеджменте, для которого ориентиром издавна считают
общеизвестные японскую, американскую и западноевропейскую модели
управления, которые полностью основаны на управляемой
профессиональной адаптации. Это и обусловливает их выбор в качестве
основного источника для дальнейшего развития системы профессиональной
адаптации в странах с нехваткой традиций менеджмента, где возникает
необходимость немедленного интегрирования принципов
профессиональной адаптации в деятельность предприятий. То есть в
современных условиях важно воспользоваться случаем формирования таких
традиций, отказом от неформальной экономики, возникновением
цивилизованных взаимоотношений между предприятиями, и заимствовать,
в частности в нашей стране, отдельные концептуальные основы
положительного мирового опыта по содействию вхождению работника в
новые условия труда.
Побуждать к этому имеет история становления многих ныне широко
известных иностранных предприятий Marks and Spencer", "Ford Motors
Company", "Nissan" и др. Направив свои усилия на обеспечение
профессиональной адаптации работников, они прошли нелегкий путь
становления, однако на сегодня достигают значительных преимуществ в
управлении персоналом, что сводится к возможности безболезненной
реструктуризации направлений деятельности, формированию кадрового
резерва и трудового потенциала, повышению общей адаптивности
предприятия к изменениям внешней среды и т.д. [23, c. 153].
Рассмотрим подробнее особенности уже указанных японской,
американской и западноевропейской моделей управления персоналом,
19
которые в значительной степени влияют на профессиональную адаптацию
работников (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2
Зависимость профессиональной адаптации от стиля управления персоналом
[23, c. 153]
Стиль управления персоналом
японский
американский
западноевропейский
Ключевая особенность стиля управления персоналом
акцент на коллективизме
акцент на
регламентированности
обязанностей работника
акцент на групповом
принятии решений
Цели управления человеческими ресурсами
развитие сотрудничества,
постоянное
совершенствование
навыков персонала,
поддержка прозрачности в
отношениях
высокий уровень
материального
стимулирования,
стимулирования кадровой
конкуренции, возможность
быстрого карьерного роста
полноценное
использование умений
работников, формирование
командного
сотрудничества, поэтапное
развитие персонала
Значение для профессиональной адаптации
стабилизирует процесс
профессиональной
адаптации
способствует
саморегуляции
профессиональной
адаптации
обеспечивает эффективный
контроль за
профессиональной
адаптацией
На первый взгляд, совсем не трудно воспроизвести, один из
приведенных выше сценариев и достичь такого же успеха, однако
пренебрежение хотя бы одним компонентом, непонимание сути, целей
выполняемой работы делает невозможным прямое копирование достижения
высоких показателей. Именно поэтому информация о масштабных
системных кадровых решениях известных компаний доступна для широкой
общественности.
Такие страны как США, Япония, страны Западной Европы далеко
продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача
для отечественных компаний сегодня – попытаться использовать
положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с
учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае
адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления
20
персоналом и начнет давать реальные результаты [23, c. 154].
Несмотря на свою полноту, некоторые особенности заимствования
опыта профессиональной адаптации в иностранных предприятиях в
приведенной модели обобщенно, хотя заслуживают подробного
рассмотрения. Таким является отношение к роли опыта работника в
конечной успешности профессиональной адаптации и активное воздействие
внешней среды в виде государственной поддержки профессиональной
адаптации. Следовательно, наличие опыта у работника в большинстве стран
мира воспринимают положительно. Более того, кандидат на должность, у
которого опыт значительнее, получает преимущество над менее опытными
оппонентами
В Японии к этому вопросу относятся со всей ответственностью,
принимая на работу преимущественно молодежь, лишенную какого-либо
опыта, и обеспечивая дальнейшую профессиональную подготовку. В
основном такие мероприятия направлены на воспитание у вчерашних
выпускников духа преданности своей компании через изоляцию от влияния
других работодателей. Понятно, что образовательная система многих стран
не приспособлена для создания такого искусственного ограничения. Это
обусловливает необходимость поиска более универсального метода
нивелирования негативного опыта работника, который можно было бы
реализовать на любом предприятии.
В Японии вся система подготовки кадров в этой восточной стране
отличается большой спецификой и не похож на другие. Учащиеся японской
школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы)
практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки
[19, с. 119]. При этом это нисколько не смущает руководство японских
компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть
японской системы управления персоналом. Руководство японских компаний
стремится привлечь новое поколение работников непосредственно со
школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе
21
свидетельствует о «не испорченности», отсутствии внешнего стороннего
влияния, готовности нового сотрудника воспринять правила поведения,
принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит
обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в
течение относительно короткого периода - двух месяцев.
Американские компании делают акцент в процессе адаптации на
профессиональную составляющую, индивидуализм и большое внимание
уделяют обучению сотрудников. В США существует множество различных
методик обучения, которые постоянно корректируются, дорабатываются.
Среди них можно выделить такие, как Secondment, Buddying, E-learning
(дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение), Job
Shadowing. О компании Apple знают во всем мире. Apple – американская
корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров,
телефонов, программного обеспечения [12, c. 121].
В такой компании персонал играет ключевую роль, поэтому адаптации
уделяется первоочередное внимание. Адаптация сотрудников в Apple
начинается с первого же дня. Первый рабочий день для нового сотрудника –
это всегда понедельник (за исключением тех случаев, когда на этот день
выпадает праздник). Для новичков предусмотрена ознакомительная
программа, рассчитанная на полдня.
Каждый вновь прибывший получает стандартный большой пакет, в
котором: стикеры welcome to Apple, документ из HR-отдела и футболка с
надписью: «Год призыва…» (с годом начала вашей работы на компанию).
Каждому новому сотруднику компания выдает сияющий новый iMac. Он
должен быть установлен самостоятельно, без какой-либо технической
поддержки. В компании считают: если сотрудник достаточно умен для того,
чтобы работать в Apple, он достаточно умен, чтобы подключить свой
компьютер к серверам.
Кроме того, работодатель рассчитывает, что в страхе не справиться с
этой задачей, новый сотрудник начнет общаться с сослуживцами. В ходе
22
ознакомительной программы для нового сотрудника также проводится
своеобразная презентация службы безопасности, которую называют
«пугающее молчание». В аудиторию входит глава службы безопасности и
предупреждает новых служащих о том, что утечки запрещены, и что
информация о невыпущенном продукте, просочившаяся в СМИ, стоит
миллионов [15, c. 3112].
Индивидуализм, характерный для компаний США, переносится также
и на адаптацию. В Apple акцент делается на то, как сотрудник будет
приспосабливаться к условиям работы в организации самостоятельно, как
будет проявлять себя в тех или иных ситуациях. Компания Apple берет
в свою команду только сильных и целеустремленных людей, поэтому то,
насколько сам сотрудник готов приложить усилия для своей адаптации в
компании является важным моментом.
Основываясь на индивидуализации стиля управления персоналом, в
настоящее время является целесообразным использовать мониторинг
управленческих решений по персоналу предприятий-конкурентов на
региональном уровне по таким основным, связанными с реализацией
профессиональной адаптации, направлениям: требования к кандидатам на
должность; карьерные перспективы; меры для помощи новым работникам;
профессиональная структура коллектива; условия труда.
Подтверждает такое мнение личное исследование деятельности
передовых иностранных предприятий осуществлено Ю.В. Руденко, который
обнаружил между ними концептуальные различия в управлении персоналом,
состоящие в статусе работника, разрешенных возможностях, традициях,
исповедуемых ценностях, целях управления [21]. Очевидной становится
необходимость индивидуального подхода к управлению персоналом.
Имеется в виду не только личностное отношение к каждому работнику, но и
саму концепцию управления, способную объединить инновации и традиции.
Другое дело, государственная поддержка профессиональной адаптации. Она
должна быть прагматичной, справедливой, стабильной и отнюдь не