22
Главными функциями HR-службы выступают: привлечение специалистов,
которые обладают требующимися для компании опытом, навыками и
умениями, в том объеме, который требуется для успешной работы компании;
обучение персонала, его ротация и развитие; совершенствование условий
деятельности для общей оптимизации функционирования фирмы; организация
и развитие, которые оказывают влияние на параметры внешней среды» [33, с.
98].
Функции HR-службы напрямую зависят от типа компании и вида ее
деятельности, но так или иначе все они связаны с привлечением из внешней
среды новых работников и обеспечением их эффективными условиями для
успешной профессиональной деятельности. Для эффективного выполнения
указанных функций HR-служба должна иметь четкую структуру. Поэтому
следует учитывать многие факторы, которые влияют на формирование службы
персонала.
Структура HR-службы трансформируется вслед за изменениями бизнеса
организации. Организационная структура HR-службы напрямую зависит от
объема работы с кадрами конкретного предприятия, содержания функций
управления персоналом, специализации и образования должностных лиц,
работающих в HR-службе, а также действующего порядка распределения
обязанностей. В каждой компании имеются свои приоритетные направления
HR-работы.
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом организации
Модели управления: японская, европейская, американская отличаются по
основным функциям. Сравнительные характеристики помогут лучше
разобраться в различных условиях формирования системы менеджмента.
Развитие менеджмента в последние десятилетия приобрело интернациональный
характер. Руководить всеми экономическими процессами в организации можно
применяя соответствующую последовательную методику. Без учета
23
национального менталитета и исторически сложившихся отличий в теориях
управления и практики нельзя добиться успеха в сфере управления. Модели
управления персоналом организации подразделяются на:
американскую (считается основополагающей системой менеджмента);
японскую (рассматривается в свете национальных особенностей Японии);
европейскую (отличающуюся от всех известных систем);
российскую (созданную при правлении Петра Первого). (Рис. 4)
Рис. 4. Модели управления персоналом
Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации,
которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные
руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы
достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и
окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой
односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование
практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако
отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в
России. [17, с. 144]
По мнению российских работодателей между величиной заработной
платы и степенью вовлечения работника в рабочий процесс можно поставить
знак равенства.
Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более
разнообразны, чем в отечественных. Подход западных фирм сочетает в себе
материальные, финансовые и нематериальные стимулы. Опыт свидетельствует,
что отношение персонала к обязанностям является зеркальным отражением
отношения работодателя к трудовому коллективу. «Любимый» работник
Модели управления
персоналом
Американская Европейская Японская
24
функционирует более эффективно, а трудоспособность персонала – залог
успешного бизнеса.
Самые яркие модели управления персоналом разрабатывают и успешно
внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции.
[14]
Японская модель управления персоналом отражает культуру,
исторические особенности, психологию страны. Менеджмент напрямую связан
с общественно-экономическим укладом Японии. Методы управления
отличаются от американских, европейских и российских. Японский специалист
по менеджменту Хидеки Йосихара выделил шесть основных признаков
характерного японского управления. (Таблица 1)
25
Таблица 1
Основные признаки японского управления согласно Хидеки Йосихара
Гарантия
занятости и
создание
обстановки
доверительности
Гарантии приводят к устойчивости трудовых ресурсов, сокращают
текучесть; устойчивость значительно укрепляет чувство общности
сотрудников; гармонизируются отношения рядовых рабочих и
руководства; сотрудники мотивированы и имеют реальную
возможность для продвижения; стабильность способствует высокой
производительности
Гарантией занятости в Японии служит
система пожизненного найма – это
весьма уникальное явление и по своей
сути непонятное для образа мысли
европейцев
Гласность и
ценности
компании
Все уровни управленческого состава и рабочие используют общую
базу информации о политике и основной деятельности фирмы;
·развивается атмосфера участия и общей ответственности, это
улучшает систему взаимодействия и повышает производительность
труда; систематически проводятся встречи и совещания, в которых
принимают непосредственное участие инженерный состав и
работники администрации; вся японская система управления
основана на создании общей базы для понимания корпоративных
ценностей, приоритетов качественного обслуживания, оказания
услуг для потребителя, прямого сотрудничества рабочих с
администрацией, сотрудничества и взаимодействия всех отделов
Руководство направлено на развитие и
поддержание корпоративных ценностей
на всех уровнях
Менеджмент,
основанный на
информации
Проводится сбор данных и их систематическое использование для
повышения экономической эффективности производственной
деятельности и качественных характеристик; основное значение
отводится качественной продукции; в компаниях, проводящих сбор
бытовой техники, осуществляется контроль работы всех узлов,
назначаются ответственные за исправность того или иного узла; при
обнаружении недочетов экстренно принимаются меры по их
устранению и разрабатываются методики по недопущению
подобных ситуаций в будущем
Руководителям поручено ежемесячно
осуществлять проверку статей доходов,
объемов производства, качества и
валовой выручки, чтобы контролировать,
достигаются ли запланированные
показатели, увидеть основные сложности
на ранних стадиях их появления
Постоянное
присутствие
руководящего
состава на
Позволяет быстро справляться с возникшими затруднениями;
оказывать содействие по решению проблем по мере их
возникновения; вносить небольшие нововведения и накапливать
дополнительные новшества
Руководство часто размещается
непосредственно в производственных
помещениях; новаторские идеи и
предложения вносятся по мере
26
производстве
выполнения работы
Поддержание
чистоты и
порядка на
рабочем месте, на
предприятии
Устанавливается порядок, помогающий качественно осуществлять
производственную деятельность и выпускать соответствующее
количество продукции; управление качеством осуществляется на
уровне фирмы; в процессе принимают участие все звенья цепи;
проводится подготовка кадров и обучение управленческим
способам; осуществляется работа кружков качества; проводится
инспектирование работы по управлению качеством; используются
статистические методы; разрабатываются общенациональные
программы по контролю качества
Авторитет в Японии часто зависит не от
заслуг, а от стажа работы; вся основная
работа проводится подчиненными,
руководство осуществляет деятельность
по контролю; на первом месте стоят не
личные, а корпоративные ценности;
менеджмент отличается гибкостью и
четкой обратной связью
27
«Повышение уровня производительности труда в Японии опережает
увеличение уровня жизни и величины оплаты труда. Но опыт Японии может
использоваться лишь в обществе, где сильно развито чувство гражданского
самосознания и ответственности, где общие интересы стоят выше
индивидуальных нужд и выражается ярко готовность на личные жертвы ради
блага всего общества» [5, с. 238].
«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, –
работодателю, в-третьих – семье. И только после этого можешь думать о себе».
Это формулировка основного принципа мотивации в Японии, который по-
прежнему актуален, начиная со времен феодализма и является базой для
корпоративных систем мотивации в Японии нашего времени.
Основная характеристика работника в Японии – это его преданность
компании, она часто граничит с жертвенностью и игнорированием своих
личных потребностей. Японцы полагают, что они необходимое звено одной
единой системы и берут личную ответственность за судьбу корпорации, на
которую они работают.
Для жителей Японии термины «работа», «профессия», «предприятие»
являются идентичными. Отвечая на вопрос о профессии житель Японии
наиболее вероятно озвучит названии компании , а не род занятий, к примеру,
вместо «Я работаю инженером», он скажет «Я работаю на Kubota».
Японскую систему отличает минимальное число пропущенных дней
работы. Высокая степень ответственности становится причиной того, что даже
если работник плохо себя чувствует, он не просит для себя выходной и не
уходит на больничный, а по-прежнему продолжит работать.
Для японцев сверхурочная работа является нормой. На работе они
задерживаются без возражений и без предварительной договоренности. Это,
естественно, особой радости не вызывает, но вместе с тем не станет причиной
жалоб на босса и выяснения отношения: «Так надо». Для сотрудника из Японии
взять полноценный отпуск знает проявить нелояльность к компании.
Вследствие этого японцы берут лишь часть отдыха, который ему положен.
28
«Когда японский работник себя отождествляет со всей компанией – это
не просто отголоски феодального строя, но также и итог современного
подходка к проблемам мотивации и управлению персоналом. Психологи
определили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем деятельности:
чем более долго работает в компании человек, тем более глубоким является
отождествление с компанией. Квалификация, профессиональные способности,
личные характеристики работника являются важными, однако без
соответствующего стажа в компании вертикальное движение не представляется
возможным. Кроме того, переход на новое место работы обнуляет все
предыдущие заслуги, а занять руководящую должность может исключительно
свой работник» [10, с. 305].
В Японии сформирована система активного общения, ориентированная
на отождествление работника с компанией. «Три кита» данной системы:
корпоративные церемонии, официальное общение и единое рабочее место.
Американская модель руководства персоналом возникла в начале XX
века. Основоположником выступает исследователь и инженер из Америки Ф.
Тейлор. Система, которая им была предложена, вызвала организационную
революцию в сфере менеджмента. Американская модель отличается наличием
индивидуальных акционеров, четко разработанной законодательной основой,
соблюдающей права и обязанности всех участников трудовых отношений.
Корпорации традиционно имеют статус юридического лица. Акционеры могут
рассчитывать на часть прибыли. Американская модель руководства развивается
и функционирует в условиях свободного рынка. На сегодняшний день
корпорации пришли на смену маленьким предприятиям, где владельцам
принадлежала вся собственность и прибыль.
Американский менеджмент отличается: организацией жесткой системы
руководства; тщательным отбором персонала, который владеет узкой
специализацией; продвижением иерархии руководящего состава по вертикали;
стремлением к формализации руководящих отношений; возложением
персональной ответственности на каждого работника. [23, с. 639]
29
Компании в самых различных государствах обращаются к опыту США за
базу ведения бизнеса, где работники мотивированны на успешное исполнение
своих обязанностей. Из практики Америки на территории России пришли
понятия «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и
«корпоративная этика». В 1960-х годах на территории США разработаны были
базы управления человеческими ресурсами; системы стимулирования
нематериального и материального персонала; способы увеличения лояльности
коллектива.
Поощрение активности персонала - основа подхода к мотивации в
американских компаниях. Личный успех и достижение высокого уровня
благосостояния обуславливают успехи американской модели мотивации.
Нематериальные способы мотивации работников также являются
характерными для корпораций Америки помимо гибкой системы заработной
платы. Персонал компании может использовать медицинскую страховку,
которую оплачивает работодатель, курсы повышения квалификации,
бесплатное питание, участие в праздниках и совместных поездках.
Компании Америки выявляют нестандартные системы стимулирования
сотрудников. К примеру, корпорации AT&T и IBM избрали направление
«семейной мотивации». Средний возраст подавляющего числа персонала
корпораций – менее 40 лет. Это семейные люди, у которых растут дети.
Вследствие этого администрация разрешает работать по гибкому графику,
оказывает помощь в подборе нянь и домашних помощников, организует ясли и
детские сады, организует семейные праздники.
Система управления персонала в Соединенных Штатах основывается на
системе оплаты труда. Наиболее часто работодатели Америки зарплату
начисляют по сдельно-премиальной системе: почасовая оплата плюс
разнообразные варианты премий.
«Более распространенными вариантами премий на территории США
выступают схемы участия работников в получаемой прибыли по системе
Раккера и системе Скэнлона. Система Скэнлона состоит в том, что в стоимости
30
объема товаров принимается доля плановой зарплаты, и если по факту доля
зарплаты меньше, то величину экономии распределяют между компанией
(25%) и сотрудниками (75%). Некоторая часть средств, которые
предназначаются для работников, идет в резервный фонд, а оставшаяся сумма
распределяется среди коллектива в зависимости от вклада в процесс
производства. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон полагал: если
стимулировать работников правильно, то руководство получит много полезных
сведений о методах роста эффективности деятельности. Система Раккера
состоит в том, что сотрудники получают премию за повышение объема чистой
продукции в пересчете на один доллар оплаты труда» [28, с. 411].
Характеристики японской и американской философии управления
персоналом компании отражена в таблице ниже. (Таблица 2)
Таблица 2
Характеристика японской и американской философии управления
персоналом организации
Европейская модель управления персоналом незначительно отличается от
американского менеджмента. В Европе и США достаточно схожие культуры,
поэтому обмен достижениями осуществляется с наименьшими трудностями.
Важнейшую роль в экономике играют средние и мелкие предприятия. Мелкие
Критерии организации
работы
Японская философия Американская философия
Основа организации Гармония Эффективность
Отношение к работе
Главное - выполнение
обязанностей
Главное - реализация
заданий
Конкуренция Практически нет Сильная
Гарантии для работника
Высокие (пожизненный
наем)
Низкие
Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз
Делегирование власти В редких случаях Распространено
Отношения с
подчиненными
Семейные Формальные
Метод найма После окончания учебы По деловым качествам
Оплата труда В зависимости от стажа
В зависимости от
результатов
31
фирмы испытывают потребность в выживании. Руководство вынуждено быстро
реагировать на малейшие изменения ситуации, и разрабатывает методики,
позволяющие приспособиться к переменам. [37, с. 277]
В европейской модели менеджмента выделяют три необходимых
условия:
положительный настрой руководящего состава, выражающийся в установке
на успех, доверительном отношении к подчиненным, интересу к делу;
верно выбранный тон, или условие коммуникации;
выбор системы правильной частотности влияния, успешная мотивация
зависит от памяти в ассоциативном состоянии, когда человек расположен
желать, формировать, чувствовать, влиять.
Существенное отличие европейского менеджмента заключается в
способности сохранять самостоятельность в сфере управления крупными,
средними, мелкими концернами. Проблемы в сфере управления чаще
возникают на мелких предприятиях. В крупных организациях разработана
система менеджмента, которая зарекомендовала себя в качестве надежной и
эффективной.
Во Франции управление персоналом основывается на осуществлении
стратегического планирования, на свободной конкуренции и на лояльном
налогообложении.
Французы, в отличие от японцев, относятся к сверхурочной работе
неодобрительно. Стоит отметить, что даже рабочая стандартная неделя во
Франции короче на пять часов, чем в большинстве государств Европейского
союза – только лишь 35 часов.
Дополнительными «бонусами» для французов от работодателя являются
норма, не преимущество. А самым лучшим нематериальным стимулом
выступает гибкий график либо удаленная работа, позволяющая не
присутствовать в офисе.
Как и в других государствах, французы могут проявить благосклонность
к предприятию в обмен на определенные «привилегии», например,