1
Оглавление
Введение ............................................................................................................... 2
1 Теоретические аспекты проектной деятельности в сфере
информационных технологий ............................................................................ 5
1.1 Роль проектного менеджмента в современной российской экономике
5
1.2 Специфика проектной деятельности в сфере информационных
технологий ......................................................................................................... 13
2 Характеристика деятельности ООО "САКУРА" ..................................... 23
2.1 Анализ бизнес-процессов в ООО "САКУРА" .................................... 23
2.2 Структура информационной системы. Описание базы данных....... 30
2.3 Информационное и программное обеспечение в ООО "САКУРА" 44
3 Проект внедрения информационных технологий в ООО "САКУРА" .. 50
3.1 Расчет затрат на разработку ИС .......................................................... 50
3.2 Расчет показателей экономической эффективности ......................... 55
Заключение ........................................................................................................ 67
Список использованной литературы ............................................................... 71
2
Введение
Актуальность данной работы связана с тем, что рост глобальной
конкуренции оказывает существенное влияние на разработку стратегии
коммерческого предприятия и достижение запланированных
стратегических целей бизнеса. В свою очередь, динамичность изменения
внешней среды вынуждает организации переходить на проектные методы
управления, которые позволяют добиваться намеченных эффектов
оговоренного качества в рамках запланированного бюджета и в
ограниченные сроки [40, 45].
Теория проектного управления показывает, что для обеспечения и
поддержки управления в компании необходимо сформировать
специализированное подразделение - офис управления проектами. Однако
исследования показывают, что некоторые компании отказываются от такой
структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса,
ставя под сомнение его эффективность и цен-ность. Это подтверждается,
например, исследованием, проведенным аналитическим агентством Gartner
в 2016 г. [7,34], согласно которому внедрение офиса управления проектами
(ОУП) не приносит ожидаемых эффектов в 50% случаев. Причиной тому
является, во-первых, несоответствие между ожиданиями компаний и
моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких,
реалистичных, измеримых целей, доказывающих ценность данного
подразделения.
Очень часто методы и инструменты управления проектами,
доказавшие свою эффективность в последние 20-30 лет и вошедшие в состав
различных сводов знаний, стандартов и учебников, при переносе в
современные сферы деятельности показывают не убедительные результаты.
Изучение причин данной ситуации показывает, что традиционное
управление проектами сложилось в достаточно стабильных отраслях и
базируется на принципах, которые препятствуют эффективному его
3
использованию при управлении проектами. Для преодоления сложившейся
проблемы необходима выработка новых подходов и методов к управлению
проектами. Одним из таких новых направлений в развитии управления
проектами является гибкое управление проектами. Это направление
появилось сравнительно недавно, около 15 лет назад, и уже успело
приобрести большое количество сторонников на практике. Практика
гибкого управления проектами, судя по отзывам экспертов-практиков,
характеризуется противоречивыми результатами, что делает необходимым
проведение самостоятельного научного исследования, посвященного
исследованию принципов гибкого управления проектами и
совершенствованию его методов.
В качестве конкретной проблемы гибкого управления проектами
выбрано отсутствие моделей универсальных систем управления проектами.
Проект очень часто нарушает сроки и бюджеты, отклоняется от ранее
определенных содержания и требований к качеству. Определять эффект
проекта только лишь на основе финансовых, календарных или технических
показателей достаточно проблематично. Здесь важным является оценка и
контроль целостного целевого эффекта, который, прежде всего, должен
отражать ценность, создаваемую для конечного потребителя или
пользователя.
Целью работы является разработка информационной системы
управления проектом для ООО «Сакура».
Сравнительный анализ различных прикладных методик гибкого
управления проектами можно найти в работах К.Лармана и П.Абрамсона.
Ситуационный подход к выбору оптимальной методики гибкого проектного
управления изложен в книге А.С.Коха. Исследование практики
использования гибкого управления инновационными проектами
представлено работами В.Прокопени, А.Омельянчука, М.Маха,
Э.К.Кофорто и В.К.Амарала. В российской исследовательской и
профессиональной литературе можно выделить работы Е.А.Черных,
4
А.Кривитского, Б.Вольфсона и статьи из различных Интернет-ресурсов
(agileguru.ru; agiledev.ru; www.agilerussia.ru).
В соответствии с целями, в работе определены следующие задачи:
Анализ сущности управления проектами и особенностей гибких
методологий;
Анализ бизнес-процессов в ходе управления проектами и
выявление проблемных моментов;
Построение бизнес-модели управления проектами с
использованием гибких методологий;
Разработка программного обеспечения, позволяющего
реализовать спроектированную модель.
Объектом исследования является ООО «Сакура», предметом – работа
с проектами в данной компании.
При написании дипломного проекта были применены такие методы
научного исследования, как изучение научной литературы по теме
исследования, нормативно-правовой базы, аналитический и сравнительный
методы.
5
1 Теоретические аспекты проектной деятельности в сфере
информационных технологий
1.1 Роль проектного менеджмента в современной российской
экономике
Нынешняя концепция управления проектом определена на понятии
«проект», где проект выступает не только в качестве объекта управления,
обладающего отдельными присущими только ему свойствами, но и как
общая характеристика сути, как основное свойство управления проектом.
Сейчас имеется большое количество трактовок понятия «проект». И
все они основаны на стандартных характеристиках проекта: единая цель,
лимиты во времени, ограниченность ресурсов. Существует два недостатка -
недоступность связи между проектом как заранее созданным планом и
проектом как процедурой внедрения этого плана, а также отсутствие
отношения между проектом и управлением проектом.
Исходя из указанного выше, имеем следующие определения.
Проект является системным комплексом плановых (технологических,
денежных, организационных и др.) документов, включающих в себя
комплексно-системную модель методик, направленных на следование
указанной цели. При этом не нужно понимать сам проект, как особый вид
работ по управлению чем-либо. Проект - это совокупный план, законченная
модель действий. Его важно создать и внедрить, что и составляет
укрупненное содержание проектного управления.
Управление проектом является уникальным типом управленческой
деятельности, определяемой предварительной коллегиальной реализацией
комплексно-системной модели действий по следованию исходной цели и
направленный на внедрение этой модели.
Отличие проекта от производственной системы состоит в том, что
проект можно назвать однократной нецикличной деятельностью. Массовый
же выпуск продукции не имеет заранее оказанных временных рамок и
6
зависит только от объема спроса. Когда он исчезает, цикл производства
останавливается. Сами же циклы в своем естественном виде проектами
назвать нельзя. Но сейчас проектный подход зачастую начинает
использоваться в процессах, направленных на постоянное производство. К
примеру, проекты развития производства до необходимого уровня в рамках
некоторого определенного периода, опираясь на заданный бюджет, или
реализация определенных заказов с договорными сроками поставки.
Проект как система деятельности живет лишь тогда, пока он требуется
для получения финального результата. Концепция проекта, однако, не идет
в разрез концепции фирмы или компании и может быть совместима с ней.
Тем более, проект иногда становится базовой формой деятельности
компании.
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться
как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при
участии ряда ограничений и механизмов (см. рисунок 1).
ПРОЕКТ
Вход: Потребности
Выход:
Удовлетворенные
потребности
Обеспечение:
-люди;
- знания и опыт;
- инструменты и техника;
- технология.
Ограничения:
-финансовые;
- нормативно-правовые;
- Этические;
-окружение;
- логистические;
- методы активизации;
- время;
- уровень качества;
- косвенные воздействия.
Рисунок 1 Проект как процесс перехода системы из исходного
состояния в конечное
Проект является некой задачей с конкретными начальными данными
и необходимыми результатами (целями), определяющими способ ее
7
решения. Проект состоит из замысла (проблемы), ее решения (метода
реализации) и итогового результата.
Работа над проектом выражается в методологии организации,
планирования, руководства, контроля над человеческими и материальными
ресурсами в рамках всего ЖЦ проекта, направленной на лучшее достижение
его целей методами применения системы новейших методов и технологий
для реализации выраженных в проекте результатов по составу и качеству
работ, временных и стоимостных затрат. Методология управления
проектами позволяет организовать процедуру реализации конечного
продукта в грамотно поставленный, отлаженный и управляемый процесс.
Анализ методов управления проектами помогает менеджеру подойти к
любому из них с единых позиций.
Опираясь на труды американской Ассоциации руководителей
проектов (Project Manager Institute), приведем примеры функции,
требующие управления от менеджера проекта:
• Сочетанием и содержанием проекта (внедрение концепции,
указание предметной области проекта, корректировка работ, подготовка
отчетности, использование системы контроля, подведение итогов проекта);
• Качеством проекта (поддержание качества) и контроль
качества;
• Временем (установка и отслеживание затраченного времени,
оценка продолжительностей, календарное планирование);
• Ценой (приведение и подсчет стоимости, сметы и бюджета,
корректировка стоимости, применение стоимостных показателей);
• Рисками;
• Человеческими и трудовыми ресурсами;
• Необходимыми коммуникациями;
• Снабжением ресурсами (поставками).
Управление любой из перечисленных функций включает учет
десятков, а в крупных проектах - и сотен мелких факторов и составляющих.
8
Принцип управления проектами помогает придать этим процедурам
направленность и систематизировать их.
Поэтому управление проектами рассматривается как внедряемый
взаимосвязанный процесс.
Бюджет проекта. Еще одна частая ошибка заключается в стороннем
понимании механизма оценки проекта и финансирования. Зачастую
путаются в оценке и формировании бюджета. В отличие от финансирования
сама оценка включает в себя множество сторонних факторов, влияющих на
проект, зачастую субъективных.
Если организация будет выделять средства без предварительной
оценки, то зачастую он будет занижен, и в его объемах создать что-то
нормальное будет невозможно. Проблема выделения размера бюджета
очень непроста. Неадекватность бюджета зачастую приводит к появлению
других проблем. Очень низкий бюджет проекта ведет к повышению
расходов в дальнейшем. Это случается из-за постоянного давления на
заниженный бюджет. Потребность в нормальных инструментах,
оборудовании и материалах так и не будет удовлетворена. Итогом является
снижение рабочего настроя членов проектной команды, что ведет к
понижению эффективности работы и последующему росту затрат.
Сроки выполнения. Одна из главных работ в координации проектов -
установка и строгое соблюдение расписания. Также это становится
источником самого разрушительного поведения и негативных явлений,
появляющихся в процессе работы над проектом.
Изначально может создаться впечатление, что в руках
проектировщика много времени и что небольшие задержки можно быстро
наверстать. Но часто это удается сделать только к завершению проекта, с
более обширными затратами. Либо сам проект на какое-то время вообще
полностью уходит из рамок установленного времени выполнения.
Важно выделить такие базовые причины отмеченного явления:
9
• Неполноценно составленные цели или отсутствие оценок
рисков, не позволяющих грамотно определить предстоящие затраты;
• Надежда в большой запас времени и убежденность в
способности по удержанию ситуации под контролем, приводящая к
значительным просчетам и негативным последствиям для сроков
реализации проекта.
• Менеджеры проектов сами, иногда оценивая умения
сотрудников мерой собственной производительности, становятся
виновниками просчетов в планировании затрат времени и повышенным
оценкам продуктивности сотрудников;
• Сильно перекрывающиеся этапы работы рождают
минимальную производительность труда, повышенную потребность в
исправлениях и серьезных временных затратах на других стадиях проекта;
• Важностью соблюдения графика работ ведет к более быстрому
избавлению от продукта, поэтому точность и полнота реализации задания
приносятся в жертву оперативным эффектам создания видимости текущих
успехов;
• Повышенное расходование ресурсов (в процесс реализации
быстрых дорогостоящих субподрядов или частом применении
сверхурочных работ) ведет к повышению стоимости проекта и его сроков;
• Настроение сотрудников (в совокупности с требованием
соблюдения графика работ и строгого соблюдения сметы расходов) падает,
когда эти проблемы порождаются в проектах с изначально сложными
целями, что приводит к последующему снижению производительности
труда.
В процессе организации трудовых ресурсов имеется множество
вопросов, главный из которых – отчего обычные исполнители равнодушны
к целям, за достижение которых руководство компании борются, не жалея
здоровья, ресурсов и времени.
10
Сотрудники являются основным ресурсом в проектной работе,
потому что он перерабатывает все другие виды ресурсов. Но отношение к
ним как к «ресурсу» заставляет руководителей поступать таким образом,
будто сотрудники – это роботы, готовые всегда приступить к делу с
требуемыми знаниями и в нужное время.
Конечно, и руководителю, и часто самому исполнителю хочется
видеть в исполнителе только ресурс. Каждый из них в силах упростить себе
жизнь, не вникая в проблемы другого. В проектах, в которых самое главное
значение имеет человеческий фактор, следование только управлению
трудовыми ресурсами без учета социальной культуры, личных
потребностей членов команд часто ведет к неизбежным конфликтам,
трудностям и в итоге, провалу всего проекта.
Разработка проекта выполняется в рамках организации, структура
которой зачастую влияет на успех проекта.
Сегодня отечественные компании придерживаются стандартного
тейлоровского функционально-ориентированного подхода к управлению,
называемого еще структурным подходом. Главными принципами такой
системы становятся разделение функций на более мелкие фрагменты и
узкая направленность исполнителей.
В процессе анализа организационной структуры управления проектом
также доминировала концепция, в которой основные решения, внедряемые
с помощью организационной структуры в организации управления
проектом, сводились только к распределению властных полномочий. При
этом организационная структура виделась только как система вертикальных
отношений, реализующих административно-властные коммуникации. Но
для современного времени, в особенности для управления проектом,
подобное положение дел представляется слишком узкой, так как само
восприятие власти даже в рамках обычных организационных структур несет
существенные изменения. Помимо исходных управленческих команд на