21
способностях, высокой мотивации, лидерстве, интенсивном личном
общении всех участников проекта. Как гласит китайская поговорка, «в
руках хорошего человека даже плохой метод становится хорошим, а в руках
плохого человека хороший метод становится плохим» [38, 23].
Разработка видения проекта предполагает разработку видения
продукции проекта, а также выработку и согласование устава проекта,
представлений о содержании проекта и его ограничениях, процедурах
оценки и контроля, архитектуре продукции, целях и ценностях команды.
Данный этап должен определить общие контуры и параметры создаваемой
продукции, цели и ограничения проекта, участников проектной экосистемы,
правила, приоритеты и ценности, определяющие стиль и порядок работы
команды проекта. Видение продукции и проекта выступает не как
популистско-рекламное заявление, но как реальный инструмент
управления, причем более важный, нежели более детальные планы. По
большому счету, видение определяет весь проект, все его составные
элементы и связи на высоком концептуальном уровне и мотивирует
деятельность команды проекта.
Вслед за разработкой видения выполняется концептуальное
проектирование, направленное на определение способностей и ресурсов для
воплощения видения. Концептуальный проект в себя включает также
описание характеристик создаваемой продукции и общих направлений
деятельности по их созданию. Концептуальное проектирование определяет
приблизительное количество версий (или модулей) продукции,
последовательность их создания, их параметры и связи друг с другом.
Планирование цикла создания версии (или модуля) направлено на
разработку более детального плана создания очередной версии (или модуля)
продукта, или же его прототипа. В рамках этого этапа осуществляется
переход из цикла концептуальной разработки в цикл выполнения работ в
режиме итерационного создания и адаптации. Но при необходимости цикл
концептуальной разработки может осуществляться несколько раз, таким
22
образом, меняя и видение, и концептуальный проект, и планы создания
версий.
В рамках цикла создания и адаптации выполняются работы по
разработке технического проекта и плана работ для программистов и
инженеров, программирование, тестирование, исправление ошибок,
уточнение требований, интеграция, оценка результатов пользователями,
внесение изменений в требования, изменение проектов и планов (при
необходимости изменение видения), повторение цикла до тех пор, пока не
будет создан ценный и качественный продукт для клиента. После чего
происходит передача продукта заказчику и завершение проекта. Все
изменения в концептуальном проекте должны агрегироваться для
накопления опыта и обучения, необходимого для последующих проектов.
Дж.Хайсмит предлагает свои восемь принципов гибкого управления
проектами:
- поддержка видения и адаптивной организационной культуры со
стороны руководства и спонсоров;
- создание, развитие и поддержка самоорганизуемых и
автономных проектных команд;
- стимулирование достижения надежности и
последовательности, на уровнях возможных при данной в проекте
неопределенности;
- способность к адаптации и постоянным изменениям;
- визуализация и обеспечение прозрачности процессов;
- институциализация организационного обучения;
- развитие практик, поддерживающих каждую выделенную
стадию (специализация способностей и практик);
- установление необходимого (но не избыточного) числа
контрольных точек по проекту.
Именно эти принципы можно рассматривать в качестве
основополагающих принципов управления гибкого управления проектами.
23
2 Характеристика деятельности ООО "САКУРА"
2.1 Анализ бизнес-процессов в ООО "САКУРА"
Рассмотрим в качестве объекта проектный отдел компании ООО
«Сакура».
Проектный отдел компании, как правило, включает в себя
начальника отдела, менеджеров проекта, технических специалистов по
областям проектирования. Организационно-штатная структура отдела
представлена на рисунке 4.
Менеджеры
проектов
Менеджеры
проектов
Начальник проектного
отдела
Специалисты (по
направлениям)
3
Менеджеры
проектов
Рисунок 4 Организационно-штатная структура типового проектного
отдела
Отдел выполняет работу на всех стадиях проектирования от
предпроектных разработок до выпуска рабочей документации и
осуществления авторского надзора объектов различного назначения и
сложности.
24
Специалисты разрабатывают комплексную проектно-сметную
документацию на стадиях Проект, Рабочий проект и Рабочая документация.
Специалисты отдела объединяются в рабочие группы во главе с
менеджером отдела. В зависимости от объёма и характера проекта в такую
группу может входить различное количество специалистов каждого
профиля.
При выполнении любого этапа разработки проектной документации
главная роль принадлежит менеджеру проекта. В процессе разработки
менеджер проекта отвечает за такие функции, как: отслеживание
соответствия объема и сроков реализованных работ допустимому
минимуму, прописанному в контракте, внедрение в проект ведущих
специалистов по инженерным дисциплинам, координация их работы:
нахождение наиболее оптимальных сроков начала работ для избегания их
выполнения преждевременно; выявление числа занятых работников;
отслеживание всех занесенных в проект изменений; рассмотрение
факторов, условий и документов, помогающих оптимизировать цену работ;
контроль выполнения последовательностей и приоритетов, указанных в
процессе распределения работы; поддержание наилучшего выбора
стандартных материалов и оборудования в доступном количестве ситуаций,
поддержка минимальной номенклатуры используемых изделий;
составление и использование соглашения с лицензиаром; контроль
соблюдения плана проектных работ, скорректированного с общим планом;
подготовка совместно с заказчиком проектного задания.
Исходя из объема и сложности проекта, деятельность менеджера в
момент проектирования возлагается как на менеджера всего проекта, так и
на изначально указанного проект-менеджера, который находится в команде
под руководством основного менеджера.
Экономическая сущность деятельности менеджера проектов состоит
в учете, распределении и контроле выполнения проектов. Также менеджер
формирует отчетные документы по итогам работы сотрудников проектного
25
отдела и работе над проектами. Функции менеджера отдела показаны на
схеме ниже (Рисунок 5).
Рисунок 5 Характеристика деятельности менеджера проектов
Рисунок 6 Декомпозиция схемы деятельности менеджера проектов
В качестве входных информационных потоков в данном случае
рассматриваются следующие документы:
26
Проект, который содержит перечень необходимых работ и
документов,
Нормативная стоимость проектных работ;
Список сотрудников отдела с указанием специализации
каждого;
График загруженности каждого сотрудника отдела, в котором
указано, какой проект каждый сотрудник выполняет в настоящее время и в
какой срок должен закончить текущую работу;
Список клиентов компании, заказывающих проектирование.
В качестве механизма на схеме указан менеджер проектного отдела.
На выходе формируются следующие документы:
1. Ведомость проектов, находящихся в работе;
2. Отчет по проектам;
3. График сдачи проектов;
4. График занятости сотрудников отдела, выполняющих проекты;
5. Ведомость загрузки сотрудников отдела за период;
6. Отчет по проектной деятельности отдела за период;
7. Отчет по расчету стоимостных показателей проектной
деятельности;
8. Отчет по выполнению проектов для клиентов компании за
период;
9. Отчет по выполнению плана по проектной деятельности;
10. Отчет по работе менеджера по распределению проектов.
Деятельность проектного отдела регулируется требованиями
законодательства РФ, Положением о проектном отделе, а также
различными ГОСТами, нормами и требованиями.
Декомпозиция процесса учета, распределения и мониторинга
проектов приведена на рисунке 7, формирования отчетов на рисунке 8.
27
Рисунок 7 Декомпозиция процесса учета, распределения и мониторинга
проектов
Рисунок 8 Декомпозиция процесса формирования отчетов
После того, как разрабатываемая система будет внедрена, состав
функций , выполняемых менеджером проекта, останется прежним, но для
учета и обработки информации будет использоваться автоматизированная
28
система. Кроме того, разработка проекта и его ведение будет
осуществляться с использованием контроля каждой отдельной итерации.
Схема бизнес-процессов после внедрения автоматизированной
системы приведена на рисунке 9.
Рисунок 9 Схема бизнес-процессов после внедрения
автоматизированной системы управления проектами
Схема декомпозиции данных бизнес-процессов приведена на рисунке
10.
29
Рисунок 10 Схема декомпозиции данных бизнес-процессов
Первоначально менеджер использует систему для того, чтобы внести
в нее исходные данные, к которым относятся типы работ, работы, сведения
о сотрудниках и их статусах. Затем, использую внесенные в справочники
данные, менеджер выполняет весь комплекс работ по контролю и
распределению проектов, который условно можно разделить на два этапа –
учет, распределение и контроль выполнения проектов и подготовка отчетов
по итогам первого этапа.
На первом этапе менеджер учитывает новые проекты, внося данные о
них в систему с использованием экранных форм. Далее проект
распределяется между сотрудниками необходимой квалификации. После
того, как сотрудники приступят к выполнению проекта, менеджер
контролирует степень выполнения каждого этапа проекта и всего проекта в
целом, при необходимости редактируя сроки и перераспределяя усилия
сотрудников по работе над проектом. После окончания работы проект
закрывается. Схема бизнес-процессов приведена на рисунке 11.
30
Рисунок 11 Схема бизнес процессов учета, распределения и контроля
выполнения проектов после внедрения автоматизированной системы
управления проектами
Формирование отчетов происходит путем выборки данных из таблиц
базы данных, которые внесены туда в результате выполнения первого этапа.
При этом пользователь информационной системы имеет возможность
фильтровать данные отчета по датам, периодам и другим критериям Отчеты
могут быть выведены на печать.
2.2 Структура информационной системы. Описание базы
данных
В комплекс задач деятельности менеджера проектного отдела входят
следующие задачи:
1.1 Учет проекта и оценка его сложности – после поступления проекта
менеджер изучает его, регистрирует, определяет сложность, а также список
специалистов, необходимых для выполнения проекта.