82
Таблица 2.1. (продолжение)
№
п/п
Наименование
этапа
Содержание
3.
Выбор задачи для решения средствами цифровых технологий
3.1.
Составление
перечня задач с
приоритезацией
по ожидаемым
результатам и
технической
осуществимости
Все обсужденные задачи, признанные
целесообразными к решению средствами
цифровых технологий, следует сгруппировать
по областям деятельности, к которым они
относятся, потенциальному эффекту и
реалистичности их выполнения имеющимися
ресурсами. Полученный перечень необходимо
передать на рассмотрение рабочей группе,
либо руководителям подразделений,
внедряющих цифровые технологии и
потенциальным их пользователям.
При составлении перечня в него должны быть
включены действительно понятные и
значимые, по мнению рабочей группы, задачи.
В рамках работы по составлению перечня
таких задач нельзя допустить, чтобы в него
попали задачи, объективно не имеющие
ожидаемого эффекта, а также задачи, с
необходимостью решения которых рабочая
группа не согласна.
83
Таблица 2.1. (продолжение)
№
п/п
Наименование
этапа
Содержание
3.2.
Выбор не более,
чем трех задач с
максимальным
ожидаемым
эффектом и
наименьшими
вложениями
Полученный отсортированный перечень задач
необходимо обсудить и выбрать из него не
более трех для дальнейшей проработки.
При нарастании уровня цифровой зрелости
компании можно делать выбор в пользу более
сложных задач с применением
неотработанных технологий. Кроме того, при
наращивании цифровых компетенций и
развитии цифровой культуры одновременно
можно решать более, чем три задачи.
Выбор необходимо сделать в пользу наиболее
эффективных задач с реальными для
внедрениями технологиями для внедрения,
отдав предпочтение задачам, относящимся к
сферам максимального получения эффекта.
Задачи вне этих сфер со значительным
потенциалом получения эффекта следует
рассмотреть отдельно, чтобы определиться с
тем, не стоит ли расширить перечень сфер
получения максимального эффекта в будущем.
84
Таблица 2.1. (окончание)
№
п/п
Наименование
этапа
Содержание
3.3.
Обсуждение
выбранных задач
с экспертами по
направлениям и
ответственными
руководителями
Выбранные задачи необходимо обсудить с
руководителями бизнес- и производственных
направлений, а также с руководителями,
отвечающими за внедрение цифровых и
информационных технологий, чтобы
исключить все риски, которые они видят и
заручиться поддержкой во внедрении
выбранных технологий.
3.4
Утверждение
выбранных к
реализации задач
у руководства
компании
Согласованный с руководителями по
направлениям перечень необходимо оформить
и передать для утверждения руководителям
организации, уполномоченным утвердить его.
Альтернативным методом определения задачи является
аналитическая работа на рынке, направленная на поиск готовых решений,
которые могут быть внедрены в УГМК, с последующим поиском места их
применения по аналогии с проектом, в котором цифровые технологии уже
были использованы.
Также для поиска задачи для решения методом цифровых
технологий могут быть использованы методы дизайн-мышления,
описанные во многих источниках и впервые представленные в России, как
инструментарий для менеджеров в книге «Думай как дизайнер. Дизайн-
мышление для менеджеров» Жанны Лидтка и Тима Огилви
14
. Наиболее
современная версия методологии описана в работе Тима Брауна «Дизайн-
мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования
бизнес-моделей»
13
.
85
В рамках этой методологии принято формировать сценарии
пользовательского опыта и искать в них затруднения, которые могут быть
преодолены в рамках других методов работы. В нашем случае – в рамках
методов применения цифровых технологий.
Проведение сессий менеджеров, ключевых инженеров и технологов
в формате технологии дизайн-мышления приобрело значительную
популярность в западных компаниях и набирает популярность в России.
Одним из наиболее активных членов бизнес-сообщества, развивающих
дизайн-мышление и делающих на него ставку в повседневной деятельности
собственной компании и своих клиентов, является руководитель и владелец
компании SAP SE Хассо Платтнер, который создал Институт дизайна Хассо
Платтнера в Потсдаме
5
и сотрудничает с ведущими мировыми
университетами в этом направлении.
Компания SAP SE, как один из наиболее востребованных агентов
изменений в направлении цифровизации корпоративной и промышленной
среды, проводить для клиентов менеджерские дизайн-сессии, в ходе
которых удается сформулировать необходимые для базовой автоматизации
и внедрения цифровых технологий задачи, наметить потенциальных
участников таких проектов и даже сформировать предварительные
программы и планы проектов для рассмотрения высшим руководством.
Помимо решения вопросов поиска задачи для внедрения цифровых
технологий, метод дизайн-мышления может быть полезен для тестирования
выдвинутых гипотез решения задач методами цифровых технологий. При
его применении удастся оценить, какие из методов могут быть наиболее
полезными для решения выбранной задачи даже без выполнения проекта.
До начала выбора задач, либо непосредственно после того, как они
определены, следует сформировать команду для выполнения каждого
проекта.
5
https://hpi.de/en/school-of-design-thinking.html
86
2.1.2. Формирование команды проекта
Поскольку любой проект внедрения цифровых технологий в рамках
разрабатываемого регламента имеет своей целью не простое внедрение новых
технических решений, а ускорение какого-либо взаимодействия, увеличение
объемов анализируемых данных и иные виды деятельности, находящиеся на
границе между инженерной и управленческой работой, то и в команду проекта
следует включить:
представителей специализированных подразделений, занятых
внедрением цифровых технологий (если они созданы);
развитием и управлением информационными технологиями;
представителей бизнес- и производственных подразделений,
которые будут эксплуатировать созданные решения;
сотрудников экономических служб, которые оценят экономический
эффект;
представителей службы по работе с персоналом и/или сотрудников
учебного центра организации для развития необходимых
компетенций.
Как и рекомендует «Руководство к своду знаний по управлению проектом
(Руководство PMBoK)»
9
команду необходимо создать, пройдя фазу
«Приобретение ресурсов» и обучить в фазе «Развитие команды».
На этапе формирования команды необходимо распределить полномочия
между ее участниками не только и не столько в соответствии с их обязанностями
и ответственностью в организации, сколько в соответствии с их склонностями и
компетенциями в проектной и инновационной деятельности и деятельности в
сфере внедрения цифровых технологий. На этапе развития команды проекта
необходимо провести целый ряд внутренних обучающих мероприятий, чтобы
выровнять уровень знаний и компетенций и обеспечить эффективное
взаимодействие в проекте.
Поскольку УГМК является консервативной компанией, работающей в
традиционной отрасли, то регламент должен определять порядок утверждения
состава команды каждого проекта отдельными нормативными документами,
которые позволят преодолеть сопротивление подразделений и обеспечить
87
поддержку проекта руководством организации, что будет выражено таким
распорядительным документом.
На каждом этапе жизненного цикла проекта рекомендуется повторно
оценить состав команды проекта и убедиться, что в ней нет незанятых
сотрудников и все проектные задачи выполняются по графику, то есть нет
недостатка проектных ресурсов.
Важнейшим аспектом проектного управления при работе с новыми
технологиями, является налаживание коммуникации внутри проектной команды,
проектной команды с руководством компании и/или спонсорами проекта, а также,
что может иметь решающее значение, проектной команды с подразделениями –
заказчиками разрабатываемого решения.
Поскольку цифровые технологии представляют собой новое направление,
очень важно создать атмосферу доверительного взаимодействия, при котором
участники проекта не будут чувствовать себя некомпетентными,
неинформированными, либо иным образом неподходящими для участия в таком
проекте. Кроме того, важно обеспечить быстрое распространение информации и
проектов документов в проектной команде, чтобы все участники проекта были в
равной степени информированы.
Нередко снять стрессовый аспект работы с новыми технологиями
помогает применение уже привычных в бытовой среде мессенджеров,
социальных сетей и других инструментов, которые могут привнести в сложный
инновационный проект комфортный для участников проекта акцент удобства
взаимодействия.
Также следует отметить, что развитие цифровых компетенций в равной
степени является новым видом деятельности для бизнес- и ИТ-подразделений,
поэтому очень важно давать возможность проявлять себя сотрудникам,
специализирующимся во всех направлениях, чтобы выявить потенциальных
лидеров цифровых изменений, которые по итогам проекта могут быть полезны
компании в совершенно новых для себя направлениях работы.
88
2.1.3. Этапы жизненного цикла проектов внедрения цифровых технологий
Проекты внедрения цифровых технологий являются инновационными и
нетипичными для УГМК, поэтому их целесообразно выполнять в рамках
следующей последовательности этапов:
1. Определение задачи для проекта.
2. Формирование проектной команды.
3. Формирование гипотез для решения выбранных задач.
4. Разработка прототипов, либо формирование модели (в том числе
математической) внедрения цифровых технологий для оценки
результативности проекта.
5. Разработка решения и подготовка его к тестированию.
6. Проведение тестирование решения.
7. Устранение замечаний и доработка решения.
8. Обучение и тестирование навыков и компетенций пользователей
решения.
9. Проведение опытно-промышленной эксплуатации решения и
подготовка его к внедрению.
10. Оценка ожидаемого эффекта перед внедрением.
11. Внедрение и сопровождение решения.
12. Популяризация разработанного решения, внедрение его в
организациях УГМК.
Указанные этапы проекта ориентированы на четкое определение объема
проекта, проверку компетенций проектной команды и постановку задач на
каждом этапе. По итогам анализа agile-методологий, описанных в книге «Agile-
менеджмент. Лидерство и управление командами»» Юргена Аппело
11
необходимо отметить, что массовое применение гибких методологий в условиях
УГМК преждевременно по следующим причинам:
Руководители и специалисты УГМК работают в консервативной
производственной среде, где принято четко формулировать задачу
и применять подходы SMART-постановки целей;
УГМК занимается промышленной деятельностью, а не
инновациями и не может позволить себе бесконечный поиск
89
решения, а скорее откажется от дальнейшего выполнения проекта
на каждом этапе, чем будет продолжать расходовать средства на
новый проектный виток;
Уровень развития цифровых компетенций требует поддержки и
формирования и дополнительно к этим новым компетенциям и
подходам дизайн-мышления, которые «встроены» в проект
регламента выполнения проектов внедрения цифровых технологий,
применять гибкие методологии неоправданно.
На каждом этапе проекта необходимо учитывать следующие
потенциальные риски.
2.1.4. Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла, их описание и
инструменты сокращения их влияния на проект
Основным риском, как это было определено в рамках работы над первым
разделом настоящей МД, при внедрении цифровых технологий является риск
обеспечения информационной безопасности разрабатываемого решения.
В ходе практики выполнения сложных проектов в сфере информационных
технологий многим участникам таких проектов также приходиться сталкиваться
с высокой степенью неопределённости, поскольку проект является новым для
всех его участников из-за инновационности и общей новизны внедряемых
технологий.
Риск неопределенности в таком проекте нередко выражается в снижении
производительности и результативности участников проекта, нечетком
определении поставленных задач и достаточно общих сроках их выполнения.
Фактически такой проект может потерпеть неудач из-за того, что
управленческая сторона его выполнения не обеспечена и высокая степень
неопределенности не была преодолена участниками проекта.
Такая ситуация редко рассматривается как проектный риск, вместе с тем,
представляет собой значительное проектное затруднение. Преодолеть его удается
путем привлечения квалифицированных сотрудников со стороны, которые
понимают как поставить и решить проектные задачи, либо путем формального
назначения лидера проекта, которому доверяют принятие решений о постановке
задачи, несмотря на высокую вероятность ошибки, право на которую вместе с
правом на риск, должны быть делегированы такому проектному лидеру.
90
Помимо этого, в разделе 1.2.6 настоящей МД были выделены еще
несколько типовых рисков, с которыми необходимо быть готовыми к работе в
рамках проекта внедрения цифровых технологий на каждом этапе его жизненного
цикла:
Таблица 2.2.
Ожидаемые риски по этапам проектов внедрения цифровых технологий
№
п/п
Потенциальный(е)
риск(и)
Средства сокращения влияния риска
1.
Определение задачи для проекта
1.1.
Недостаточные
компетенции
персонала в части
формулирования
задачи
формирование отдельного
подразделения или группы, имеющей
развитые компетенции;
формирование базы типовых
решений.
1.2.
Сопротивление
персонала при
формулировании
задачи
проведение обучающих
мероприятий;
поиск выгод внедрения цифровых
технологий для персонала.
2.
Формирование проектной команды
2.1.
Недостаточный
уровень
компетенций для
работы в проекте
проведение курсов и семинаров;
привлечение подрядчиков для
передачи компетенций.
91
Таблица 2.2. (продолжение)
№
п/п
Потенциальный(е)
риск(и)
Средства сокращения влияния риска
2.2.
Угроза срывов в
работе в рамках
текущих
процессов из-за
отвлечения на
проект
определение приоритетов для
работы в проектах внедрения цифровых
технологий;
временное или постоянное
увеличение штата при наличии
доказанного эффекта от выполнения
проектов внедрения цифровых
технологий.
3.
Формирование гипотез для решения выбранных задач
3.1.
Неверное
формирование
гипотезы
разработка прототипов для проверки
гипотез;
создание и ведение базы типовых
решений и проектных документов.
3.2.
Отсутствие
гипотез
применение методов дизайн-мышления;
изучения опыта решения сходных задач
в других организациях.
4.
Разработка прототипов, либо формирование модели (в том числе
математической) внедрения цифровых технологий для оценки
результативности проекта
4.1.
Неполноценная
подготовка
разработчиков
решений
привлечение компетентных подрядчиков
и новых сотрудников в штат;
ведение базы решений с примерами
использования цифровых технологий.