53
У большинства руководителей нет устоявшегося способа привлечения
людей к ответственности. Создание реальной подотчетности основывается на
этой базовой структуре:
- необходимо сформулировать ожидания и убедиться, что все знают, чего
от них ожидают – честно и в полной мере;
- необходимо определить, как выглядит хорошая, плохая и отличная
работа. Тогда в будущем будет меньше возможностей для неправильного
толкования результатов работы;
- надо определить следующие шаги или план проекта. Надо убедиться,
что сотрудники с самого начала настроены на одну волну;
- надо рассказать персоналу, что делать, а неопытным - как это делать.
Если кто-то плохо справляется с работой, то руководители должны
помочь ему. Не надо ждать, пока кто-то продемонстрирует долгую историю
неудач, чтобы начать тестировать и обучать этого человека. Надо принимать
участие с самого начала, когда ему понадобиться помощь. Оказывая поддержку
на том уровне, который имеет смысл для данного сотрудника и конкретной
задачи.
5 Надо отслуживать эффективность на каждом этапе.
Если руководители потратили время на то, чтобы заранее
сформулировать ожидания и рекомендации, нужно будет следить за
выполнением работы и при необходимости вносить коррективы.
Следующим мероприятием является совершенствования корпоративного
духа предприятия.
В ходе бесед с сотрудниками выяснилось, что в коллективе сложились
строго рабочие отношения. Менеджеры не общаются с сотрудниками на темы,
которые отходят от рабочих, корпоративные мероприятия не проводятся.
Чтобы решить эту проблему, организации предлагается ввести
возможность посещать собрания и сходки части персонала, не относящейся к
управленческому уровню. Таким образом, вы можете получить обратную связь
от сотрудников, непосредственно выполняющих работу. Внедрение практики
54
проведения совещаний с участием сотрудников, не являющихся
руководителями, обеспечивающих участие сотрудников в принятии решений.
Компания проводит ежемесячные совещания, на которых присутствует только
руководящий персонал. Также предлагается ежемесячно приглашать на
собрание подчиненных, которые должны обладать правом голоса на собрании
и иметь право высказывать свое мнение, а также вносить предложения по
улучшению работы компании.
Также решением этой проблемы может стать проведение корпоративных
мероприятий, которые будут оплачены компанией. К таким мероприятиям
могут относиться совместные походы в кино, театр и на природу.
Корпоративные мероприятия также могут быть приурочены к вручению
сотрудникам дипломов, подарков и рекламных акций. Корпоративные
мероприятия предлагается проводить 2 раза в год – устроить новогоднюю
корпоративную вечеринку, а также совместный праздник 23 февраля и 8 марта.
Необходимо обеспечить, чтобы сотрудники общались в неформальной
обстановке. Этому может способствовать создание корпоративного веб-сайта,
основных документов (должностные инструкции, размер компании, небольшой
профиль каждого сотрудника и т.д.), а также форума, где сотрудники могут
общаться как на рабочие, так и на нерабочие темы.
Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом. В
качестве таких мероприятий может выступать тимбилдинг. Задачами
тимбилдинга являются знакомство сотрудников друг с другом, а также
создание условий для неформального общения. Тип-билдинг может
проводиться в виде мероприятий на свежем воздухе, психологических
тренингов. Средняя стоимость посещения типового здания на одного
сотрудника составляет 600 рублей. При расчете затрат мы учитываем, что не
все сотрудники будут готовы посещать подобные мероприятия. При расчетах
мы учитываем, что 60% персонала или 160 человек будут посещать тренинги
по тимбилдингу.
55
Создание корпоративного веб-сайта. Создание корпоративного веб-сайта
включает в себя оплату услуг мастера по созданию веб-сайта, а также аренду
доменного имени и сервера для хранения информации. Предполагается, что
сотрудники смогут получать доступ к сайту, используя свое имя пользователя
и пароль, с компьютера, телефона, планшета и других электронных устройств.
Давайте определим затраты на предлагаемые мероприятия в таблице 14.
Таблица 14 – Затраты на совершенствование корпоративного духа
Наименование мероприятия
Затраты,
руб.
Количество,
шт
Совокупные
затраты, руб.
1. Внедрение практики проведения
собраний при участии сотрудников-
неуправленцев
0
12
0
2. Проведение корпоративных
мероприятий
75 000
2
150 000
3. Организация и проведение
спортивных мероприятий с персоналом
96 000
1
96000
4. Создание корпоративного сайта.
20 000
1
20 000
Всего
266 000
Таким образом, затраты на повышение корпоративного духа компании
составляют 266 000 рублей.
Также необходимо разработать единый корпоративный стиль, который
включает в себя единый кодекс корпоративного управления и т.д.
Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в
какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна
доводиться до команды). Это необходимо для большей осведомленности
персонала о планах и действиях руководства, и, следовательно, помогает
установить доверительные отношения между руководством и подчиненными и
создает у сотрудников чувство сопричастности и необходимости в этой работе.
Предлагаемые мероприятия принесут следующие позитивные изменения:
1. Делегирование полномочий создаст среду, в которой сотрудники будут
чувствовать себя более ответственными за выполнение своей работы, повысив
приверженность к работе.
56
2. Улучшение социально-психологического климата, повышение
производительности труда.
3. Сокращение текучести кадров, следовательно, снижение затрат на
поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более
стабильным.
Еще одним мероприятием является создание единого корпоративного
стиля управления.
В таблице 15 представлены затраты на мероприятия.
Таблица 15 – Затраты на мероприятия по совершенствованию стиля руководства
Мероприятия
Описание мероприятия
1 Общение с подчиненными
Затраты на мероприятие отсутствуют, так
как мероприятие носит нематериальный
характер
2 Совершенствование корпоративного духа
266000 руб.
3 Единый корпоративный стиль
Затраты на мероприятия отсутствуют, так
как будет разработан единый регламент по
работе с подчиненными
1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход
в народ), интересоваться рабочей ситуацией.
2. Введение награды - «Лучший работник года¬.
3. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который
может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный
кодекс управления и т.д.
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Экономический эффект в результате повышения лояльности персонала
предполагает получение дополнительной прибыли по итогам принятия
57
эффективных управленческих решений в данной области. Следовательно,
суммарный экономический эффект будет рассчитываться по формуле (1):
Э = Э
с
+ Э
м
(1)
Э
с
– эффект, предполагающий разработку и внедрение новых
корпоративных правил, повышающих самомотивацию сотрудников (ожидается
в районе 10% от выручки);
Э
м
– эффект, полученный в результате усовершенствования системы
мотивации персонала (ожидается в районе 12% от выручки).
Величина экономического эффекта была определена экспертным путем.
Экспертная группа сформировалась из представителей руководства и
специалистов. В ее состав вошли генеральный директор, заместитель директора
по экономике и развитию, главный бухгалтер, исполнительный директор,
главный специалист отдела кадров (5 человек). Пользуясь финансовой
отчетностью компании и статистическими данными по данной отрасли в
результате «мозгового штурма¬, эксперты определили размеры
экономического эффекта в процентах (за базу в расчетах приняли показатель
выручки за 2022 г.).
Э
с
= 1665495*10% = 166549,5 руб.;
Э
м
= 1665495*12% = 199859,4 руб.
Таким образом, согласно формуле (1), суммарный эффект равен:
Э = 166549,5+199859,4 = 366408,9 руб.
Из проведенных расчетов очевидно, что общий суммарный
экономический эффект в результате повышения лояльности персонала
предприятия за один год составит порядка 199859,4 руб.
В таблице 16 представим как изменятся основные финансово-
экономические показатели деятельности.
58
Таблица 16 – Динамика изменения основных показателей в результате внедрения
мероприятий
Показатели
2023 г.
Прогноз
Абсолютное
отклонение, +, -
Темп
роста,
%
Выручка, руб.
1665495
2031903,9
366408,9
122,00
Себестоимость, руб.
1161222
1427222
266000
122,91
Прибыль от реализации,
руб.
504272,2
604681,9
100409,7
119,91
Чистая прибыль, руб.
50499
61608,78
11109,78
122,00
Рентабельность продаж,
%
30,28
30,33
0,05
100,17
Рассчитаем абсолютное отклонение по прогнозу.
АО = Прогноз-2023 г (13)
АО выручка = 2031903,9-1665495 = 366408,9 руб.
АО себестоимость = 1427222-1161222 = 266000 руб.
АО приб.от реализации = 604681,9-504272,2 = 100409,7 руб.
АО чистая прибыль = 61608,78-50499 = 11109,78 руб.
АО рентабельность продаж = 30,33-30,28 = 0,05
Рассчитаем темп роста.
Темп роста = Прогноз/2023 г. *100% (14)
ТР выручка = 2031903,9/1665495*100 = 122 %
ТР себестоимость = 1427222/1161222*100 = 122,91%
ТР приб.от реализации = 604681,9/504272,2*100 = 119,91%
ТР чистая прибыль = 61608,78/50499*100 = 122%
ТРАО рентабельность продаж = 30,33/30,28*100 = 100,17%.
Из представленных данных видно, что за счет предлагаемых мероприятий
по совершенствованию стиля руководства предприятие получит прибыли и
улучшит свое экономическое положение.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стиль управления предприятием учитывает индивидуальные
особенности методов, технологий и влияние устойчивого управления на
сотрудников. Это необходимо для выполнения командой соответствующих
организационных задач и функций управления.
Это понятие рассматривается в психологии и менеджменте как
привычное поведение руководителя по отношению к подчиненным с целью
влияния на подчиненных и мотивации их к достижению целей предприятия.
Степень, в которой руководитель может делегировать свои полномочия, какими
полномочиями он пользуется, заинтересованность в отношениях с людьми
(особенно в том, что касается выполнения работы) — все это может отражать
особенности стиля руководства конкретного руководителя.
Стиль управления формируется под влиянием объективных и
субъективных факторов. Объективные факторы не имеют отношения к самому
руководителю, но учитываются в его деятельности. К факторам такого типа
относятся стиль руководства и состояние здоровья руководителей высшего
звена, возраст, уровень образования, социально-психологические качества
сотрудников, нюансы выполняемой работы.
В свою очередь, в состав субъективных факторов должны входить
элементы, имеющие непосредственное отношение к характеру руководителя.
Это могут быть его человеческие и деловые качества, его уровень знаний и
управленческих навыков, его манера действовать.
Сегодня современные руководители должны соответствовать
определенным требованиям. Однако неясно, что важнее: опыт,
профессионализм, энтузиазм или управленческая квалификация. С каждым
днем руководителю приходится решать все более сложные задачи и принимать
управленческие решения под влиянием постоянно меняющихся рыночных
условий. Когда сотрудник становится менеджером, характер его работы
60
существенно меняется. Его главная задача - не делать что-то качественно
самостоятельно, а организовывать и контролировать работу других.
Руководители имеют право полагаться на опыт подчиненных, но они не
могут разделять обязанности с сотрудниками в области административной
ответственности. Во многом результаты деятельности руководителя зависят от
первого управленческого опыта. Это может быть особенно сложно для
менеджеров, которые еще не выработали свой собственный стиль управления.
Растерянность, страх перед неправильным решением, беспомощность –
наверное, с этой проблемой сталкивался каждый начинающий менеджер.
Менеджеры должны одновременно сотрудничать, конкурировать и
постоянно развиваться и совершенствоваться, руководствуясь глобальным и
региональным видением одновременно.
Эффективное использование власти предполагает наличие способностей,
знаний и умений. Власть придает упорства и отталкивает, вдохновляет и
наказывает, наделяет правами и ограничивает свободу. Кто-то постоянно
стремится к власти и старается получить ее по максимуму, другие считают это
изначальным злом. Непонимание природы власти приводит к тому, что лидер
может испытывать неловкость, поэтому предпочитает ею не пользоваться.
Вернее, использует ее в таких масштабах, что от этого страдает вся команда и,
конечно же, результат работы.
Таким образом, можно сделать вывод, что основным фактором,
определяющим качество результатов деятельности, полученных результатов,
является квалификация руководителя. Главная задача руководителя -
организовать эффективную работу подчиненных и направить усилия
сотрудников в нужное русло. Он не должен все делать сам, полагаясь на свою
квалификацию. Становясь лидером, человек должен быть готов управлять
другими, эффективно использовать имеющиеся силы, решать проблемы,
возникающие в коллективе, нести ответственность за результаты деятельности.
61
Управленческая деятельность - это определенный вид трудового
процесса, который характеризуется предметом труда, средствами труда, самим
трудом и его результатами.
62
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 24.04.2021)
Статья 195.1 Понятие профессионального стандарта работника и его
квалификации. [Электронный ресурс]. URL.:http://www.consultant.ru/
2. Федеральный закон «О внесении изменений в Трудовой кодекс
Российской Федерации и статью 1 Федерального закона «О техническом
регулировании¬ от 03.12.2012 № 236-ФЗ (последняя редакция) [Электронный
ресурс]. URL.:http://www.consultant.ru/
3. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для
вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. –
Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 249 с.
4. Айдаркина, Е. Е. Теория и практика управления : учебное пособие
/ Е. Е. Айдаркина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на-Дону ;
Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2023. — 164 с.
5. Анопченко, Т. Ю. Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры.
Практикум / Т. Ю. Анопченко, А. М. Григан, А. А. Лысоченко [и др.]. — 4-е
изд., стер. – Москва : Дашков и К, 2022. — 282 с.
6. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами /
Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер,
Прогресс книга, 2023. – 1038 с.
7. Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом :
монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И.
Архипова. – М. : Проспект, 2023 .– 161 с.
8. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и
практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2023. –
381 с.
9. Баринов, Ю.В. Методы и инструменты реорганизации структуры
управления предприятием // Вестник ВУиТ, 2022. - №19. - С.24-29.