33
(2)
2020 г = 9/60*100 = 15
2021 г = 13/63*100 = 20,63
(3)
2021 г = 10/10*100 = 100
2022 г = 11/11*100 = 100
(4)
2021 г = 7/60*100 = 11,67
2022 г = 11/63*100 = 17,46
(5)
2021 г = (9+7)/60*100 = 25
2022 г = (13+11)/63*100 = 38,1
(6)
2021 г = 9/7 = 1,29
2022 г = 13/11 = 1,18
Данные таблицы показывают, что текучесть возросла в среднем на
74,81 % и на 2021 год превысила норму. Увольнение было произведено по
таким причинам как, выход на пенсию (2021 г. – 5% от общей численности;
2022 г. – 2 % от общей численности), заявление по собственному желанию (2021
год – 1% от общей численности; 2022 год – 5% от общей численности),
заболевание (2021 год – 1% от общей численности; 2022 год – 4% от общей
численности) и сокращение (2021 год - 1% от общей численности; 2022 год –
2% от общей численности).
Использование рабочего времени в организации можно оценить из
расчета баланса рабочего времени (см. таблицу 6).
34
Таблица 6 – Баланс рабочего времени ТОО «ХИНО МОТОРС
КАЗАХСТАН¬ за 2020-2022 гг.
Показатель
Расчет, дн.
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Календарный фонд рабочего времени (К)
22995
21900
22995
Табельный фонд рабочего времени (Тф)
15561
14820
15561
Максимально-возможный фонд рабочего времени
(М)
12512
11771
12512
Явочная численность (Я)
11010
10269
11003
Произведем расчеты показателей.
, (7)
Где Д – количество календарных дней;
Чср – среднесписочная численность.
2020 г = 365*63 = 22995 дн.
2021 г = 365*60 = 21900 дн.
2022 г = 365*63 = 22995 дн.
???? ????, (8)
Где В – количество выходные в году;
П – количество праздничных дней в году.
2020 г = 22995-63*(108+10) = 15561 дн
2021 г = 21900-60*(108+10) = 14820 дн
2022 г = 22995-63*(108+10) = 15561 дн
, (9)
О – число дней очередных отпусков.
2020 г = 15561 – 3049 = 12512 дн
2021 г = 14820 – 3049 = 11771 дн
2022 г = 15561 – 3049 = 12512 дн
, (10)
35
Б – неявка работников по причине болезни;
Д – декретные отпуск;
С – отпуск за свой счёт.
2020 г = 12512 –583 – 0 – 919 = 11010 дн
2021 г = 11771 – 678 – 0 – 824 = 10269 дн
2022 г = 12512 – 689 – 0 – 820 = 11003 дн
Согласно расчетам видно, что фонд рабочего времени фактически в
среднем сократился на 1095 дней (на 4,77 %) от максимально возможного.
Причинами невыхода на работу стали больничные сотрудников (89,7%),
декретный отпуск (7,4%) и отпуск за свой счет (2,9%). Данные показатели
указывают о необходимость сокращения числа невыхода на работу персонала.
Так как подавляющая часть пропусков происходит по причине болезни
работников, стоит обратить внимание на данную проблему и сократить число
больничных при помощи профилактики здоровья кадров.
Рассчитаем коэффициент абсентеизма – отсутствие сотрудников на
рабочем месте (см. таблицу 7).
Таблица 7 – Коэффициент абсентеизма ТОО «ХИНО МОТОРС
КАЗАХСТАН¬ за 2020-2022 гг.
Показатель
Формула
Расчет
2020 год
2021 год
2022 год
Коэффициент
абсентеизма
(А), %
А = Рп / Р*100% ,где
(17)
А – коэффициент абсентеизма;
Рп – общее число пропущенных
часов;
Р – общее число рабочих часов
по графику
8,61
8,99
8,65
, (11)
где А – коэффициент абсентеизма;
Рп – общее число пропущенных часов;
Р – общее число рабочих часов по графику
36
2020 г = 41,33/480*100 = 8,61%
2021 г = 43,15/480*100 = 8,99%
2022 г = 41,52/480*100 = 8,65%
Коэффициент абсентеизма достаточно высокий, в среднем он составляет
8,75 %, а должен стремится к нулю. Это происходит по причине пропусков по
болезни и отпусков за свой счет. Поэтому необходимо обратит внимание на
профилактику здоровья персонала и на формирование дисциплины и
ответственности уже в период адаптации, так как подавляющая часть
работников женщины, которые на первый план ставят семейные обязанности и
недооценивают риски для организации из-за их прогулов. Возможными
последствиями абсентеизма могут выступить: текучесть кадров, большие
затраты рабочего времени, снижение эффективности труда, сокращение
прибыл от оказания платных услуг.
Далее проведем анализ изменения показателей эффективности
использования трудовых ресурсов: рентабельности персонала и
производительности труда.
Таблица 8 – Анализ изменения показателей эффективности
использования персонала с 2020 по 2022 гг.
Показатель
2020
2021
2022
2021/ 2020
2022/ 2021
2022/ 2020
Рентабельность
персонала, %
0,47
0,37
0,99
78,72
267,57
210,64
Производительность
труда, руб./чел.
13829,69
17291,2
26436,43
125,03
152,89
191,57
Рассчитаем рентабельность персонала:
2020 г. = 171442,6/36837060*100 = 0,47%
2021 г = 154350,4/41912640*100 = 0,37%
2022 г = 504272,2/51156552*100 = 0,99%
Рассчитаем производительность труда:
2020 г = 871270,2/63 = 13829,69 руб./чел.
37
2021 г. = 1037472/60 = 17291,2 руб./чел.
2022 г. = 1665495/63 = 26436,43 руб./чел.
Производительность труда в 2022 году имеет тенденцию к снижению,
снижение составляет в 2022 году по сравнению с 2021 годом 1,76%. В 2022 году
по сравнению с 2020 годом производительность растет всего лишь на 0,68%.
Рост производительности труда говорит об экономии затрат рабочего времени
на производственный процесс. На рассматриваемом предприятии тенденцию
назвать эффективной нельзя.
Показатель рентабельности персонала имеет резкое снижение в 2022
году: в 2020 году показатель был равен 25398,21, а в 2022 году 390,83.
Снижение данного показателя говорит о том, что предприятие превышает
установленные расходы на содержание персонала: налоговые отчисления,
компенсации и пр.
Оплата труда сотрудников производится на основании Положения об
оплате труда работников ТОО «ХИНО МОТОРС КАЗАХСТАН¬. В данном
положении отражен порядок определения размеров должностных окладов
работников, директора, заместителя директора (расчет должностных окладов
производится ежегодно).
Прописан перечень выплат компенсационного характера:
- Доплата за вредные и (или) опасные условия труда в размере 15%
от оклада для определенного перечня должностей согласно оценке условий
труда;
- Доплата за сверхурочную работу – данный пункт говорит о том, что
первые 2 часа работы сверх нормы оплачиваются в размере не менее чем в 1,5
размере от оклада, за последующие часы не менее чем в 2 размере;
- Доплаты за работу в условиях отклоняющихся от нормальных:
совмещение профессий (должностей), расширения зон обслуживания,
увеличения объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего
работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором.
Размер выплат определяется по соглашению сторон в трудовом договоре;
38
- Доплаты за работу в ночное время: охранникам учреждения за
каждый час работы в размере 35% от части должностного оклада, остальному
персоналу – за каждый час работы в размере 50 % от части должностного
оклада.
Представлен перечень выплат стимулирующего:
- Доплата за интенсивность и высокие результаты работы в размере
до 200% согласно оценке труда по установленной балльной системе;
- Доплата за качество выполняемых работ согласно оценке
организации, деятельность директора оценивается департаментом социальной
защиты населения;
- Премия по итогам работы за месяц, за квартал, за год за счет средств
полученных учреждением от предпринимательской и иной приносящей доход
деятельности. Размер премии зависит от оценки комиссии об эффективности
работы;
- Доплата за категорийность водителям от 10 до 25% от оклада;
- Надбавка за стаж непрерывной работы в учреждении: от 3 до 5 лет
-20%, от 5 лет – 30%.
Положение предусматривает порядок оказания материальной помощи
работникам учреждения в случаях: смерти работника или его близкого
родственника, в случае тяжелого материального положения или особых
обстоятельств (пожар, ограбление квартиры и др.).
Также существуют единовременные денежные вознаграждения
работникам учреждения при награждении государственными, ведомственными
и областными наградами, грамотами, благодарностями в размере от 0,5 до 1
должностного оклада.
Следует также установить соответствие между темпами роста средней
заработной платы и производительностью труда.
, (12)
где Коп – коэффициент соответствия, %
39
Тр ЗП – темп роста заработной платы, %;
Тр ПТ – темп роста производительности труда.
2021/2020 гг. = 107,14/102,48*100 = 104,55%
2022/2021 гг. = 116,33/98,24*100 = 118,41%
2022/2020 гг. = 124,65/100,68*100 = 123,81%
Можно сделать вывод о том, что наблюдается экономия фонда
заработной платы, т. к. темп его роста опережает темп роста
производительности труда%. Это грозит организации неполучением
необходимой суммы прибыли и уровня рентабельности. Идеально,
когда рост заработной платы пропорционален росту производительности тру
да (стимул к повышению производительности труда работников).
2.3 Оценка эффективности стиля руководства персоналом организации
ТОО «Хино Моторс Казахстан¬
Управление персоналом в компании осуществляется по двум уровням:
- принятие решений – руководство ТОО «Хино Моторс Казахстан¬;
-исполнение решений – отдел управления персоналом ТОО «Хино Моторс
Казахстан¬.
На рисунке 2 приведена схема управления персоналом.
Рисунок 2 – Схема управления персоналом
Приём на работу в ТОО «Хино Моторс Казахстан¬ производится исходя
из наличия вакантных мест в организации. Пройдя первичное собеседование с
начальником ТОО «Хино Моторс Казахстан¬. После заполняется анкета на
кадровое
планирован
ие
набор
кадров
отбор
кадров
определение
зарпаботной
платы и льгот
профориент
ация и
адаптация
обучение
оценка трудовой деятельности
• подготовка руководящих кадров управления
• повышение, понижение, перевод, увольнение
40
кандидата в службу безопасности и вторая для согласования с руководителем
ТОО «Хино Моторс Казахстан¬ в которую входят такие сведения как
количество штатных и фактических занятых единиц этой вакансии
(преобладают должности, такие как слесарь по ремонту подвижного состава)
образование, несколько последних мест работы.
После анализа и оценки и положительного результата отдел кадров ТОО
«Хино Моторс Казахстан¬ направляет работника на прохожие медицинской и
психиатрической комиссии, как того требует Положение о прохождении
медицинской комиссии и психиатрического освидетельствование работниками
ТОО «Хино Моторс Казахстан¬, которое в свою очередь составляется на
основании указаний СЭС при допуске сотрудника к работе с продуктами
питания.
После прохождением всех этапов происходит оформление работника в
число рабочих на предприятие прием нового сотрудника осуществляется
Ведущим специалистом по управлению персоналом. Для нового сотрудника
назначается испытательный срок (3 месяца).
В ТОО «Хино Моторс Казахстан¬ выделяют несколько видов
управления персоналом. Они приведены в таблице 9.
Таблица 9 – Методы управления персоналом в ТОО «Хино Моторс
Казахстан¬
Методы управления
персоналом
Мероприятия по управлению персоналом в ТОО
«Хино Моторс Казахстан¬
Экономические методы
Материальное стимулирование, стимулирующие
выплаты
Административно-правовые
методы
материальная ответственность, предупреждения,
дисквалификация
Социально-психологические
методы
Акцент на личностные качества сотрудника,
партнерство. Такие методы как внушение, убеждение,
принуждение, похвала, просьба.
Анализ кадровой структуры организации ТОО «Хино Моторс
Казахстан¬ показал, что организация полностью укомплектована персоналом, а
также наблюдается превышение количества мужчин над количеством женщин
в коллективе. Проведенный анализ показывает, что организация ТОО «Хино
41
Моторс Казахстан¬ обеспечена кадрами, а ее качественный состав
характеризуется как относительно молодой.
Было проведено исследование по методике А.Л. Журавлева «Стиль
руководства¬ генерального директора компании.
Экспериментальное исследование проводилось среди 51 сотрудников
разного звена. Возраст респондентов от 21 до 45 лет. Субъектом исследования
является руководитель компании. Результаты исследования отображены в
Таблице 10.
Таблица 10 – Результаты опросника
№
Пол
Возраст
Баллы по методике
1
Ж
21-26 лет
1-3-1 авторитарный
2
Ж
27-30 лет
1-2-0 авторитарный
3
Ж
31-35 лет
2-2-1директивно-коллегиальный
4
Ж
36-40 лет
1-3-0 авторитарный
5
Ж
41-45 лет
1-3-2 авторитарный
6
М
21-26 лет
0-4-1 авторитарный
7
М
27-30 лет
1-1-4 авторитарный
8
М
31-35 лет
1-2-1 авторитарный
9
М
36-40 лет
1-3-1 авторитарный
10
М
41-45 лет
1-4-1 авторитарный
Из таблицы видим, что, по мнению респондентов, описываемый
руководитель придерживается:
- директивного стиля руководств (1%);
- коллегиального стиль – (99%);
- либерального (попустительский) стиль руководства (0%).
На основании полученных результатов можно сделать вывод о том, что у
руководства компании преобладает авторитарный стиль руководства (99%), так
же, было обнаружено, что присутствуют черты директивного стиля (1%).
Оценим стиль управления заместителя генерального директора.
42
Это один из главных носителей и проводников ценности компании. Он
всегда стремится создать команду, четкого "командного игрока", решать
проблемы в общих интересах. Выражен экономический подход; он стремится
все просчитать, давая точные количественные оценки. Он знает термины и
методы экономического анализа. Он обладает высоким интеллектуальным
потенциалом, обладает творческим мышлением. Он обладает высокой
работоспособностью, продуктивен и ответственен.
Высококвалифицированный специалист. У него характер лидера. Он
полностью независим в принятии решений и действиях и практически не
нуждается в контроле. Прекрасно вписывается в коллектив, пользуется
уважением. Использует экономический подход к решению основных
производственных вопросов. Способен творчески решать сложные и
нестандартные задачи, легок в обучении. Он постоянно посещает различные
курсы и семинары по управлению предприятием. Он является
высококвалифицированным специалистом. Уровень его квалификации выше
требований его должности. Он обладает хорошими административными
навыками, стремится все организовать и рационализировать; пропагандирует
административную культуру. Сильный лидер: люди тянутся к нему, уважают
его и охотно подчиняются. Хороший администратор: знает, как распределять
задачи, оценивать результат. Уделяйте особое внимание подбору и расстановке
кадров, знайте сильные и слабые стороны каждого из них, умейте эффективно
их использовать. Стиль руководства демократичный.
Оценим стиль управления главного бухгалтера.
Рассчитаем либерально-авторитарный коэффициент. Для этого
предложим бухгалтерам охарактеризовать главного бухгалтера по
трехбалльной системе, где 1 – показатель выражен слабо, 2 – среднее значение
показателя, 3 – показатель ярко выражен.