12
стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность,
совместимость, выполнимость, риск и прочее;
• А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент
с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и
формулирование стратегических установок; постановка стратегических
целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для
достижения намеченных целей и результатов деятельности
производства; реализация стратегического плана; оценка результатов
деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
• Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит
из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий
оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование
стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;
реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
• О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как
динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих
процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и
выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.
Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что,
в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга.
Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как
состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими
возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в
реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на
неожиданные изменения.
13
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений
развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической
альтернативы для реализации. Факторы, влияющие на выбор стратегии
представлены на рис. 1.1.
Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ
стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь
необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и
найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.
Рис.1.1. «Факторы, влияющие на выбор стратегии»
Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует
учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем,
стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их
решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в
систему.
Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с
указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена
деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей
организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого
явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут
использованы при детализации самой стратегии организации.
14
Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка
комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения
миссии и целей.
С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов
осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии
позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом
можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так
как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап
«планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор
маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь
принимаются важные стратегические решения по вложению средств в
перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-
области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или
закрытию, как нерентабельные.
Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация»
служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе
стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при
необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не
требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды,
процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных
(корректирующих) задач.
Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: «При помощи каких
ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели
организации?» Для этого предполагается определить источники финансово-
экономических ресурсов, осуществить из распределения, а также согласовать
по срокам и исполнителям основные мероприятия.
Этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры
и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.
Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического
управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в
15
обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных
ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного
направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные
сроки и т.п.
Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних
резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и
поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует
следующие принципы стратегического контроля:
• Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект
может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя,
расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в
отличие от обычной практики производственного контроля внимание
должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на
контроле за бюджетом.
• В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости
расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока
окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта
следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует
рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед,
конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических
действиях и реализуется в процессе их выполнения.
Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для
создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно
корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих
выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри
организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства,
которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они
16
могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для
улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить
отказаться от предполагаемой политики и плана действий.
В последнем случае первоначальная стратегия становится
нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию
неотложных стратегических задач.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано
четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций
на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной
вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной
диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора
урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых
менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения,
призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение
целей в долгосрочном периоде.
Выделяют различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы
в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки
обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней
средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет
разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться
17
превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-
рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,
называемые основными оперативными приемами.
Игорь Ансофф выделил основные отличительные особенности
стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо
немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций
фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для
разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на
определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные
возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход
развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все
возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных
мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной,
неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные
альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может
поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического
выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без
обратной связи.
18
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и
ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи.
Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а
стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий
уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные
моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры
эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме
ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры
и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная
иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами
стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
1.2. Рыночная стратегия предприятия угольной промышленности.
Методические подходы к ее разработке.
Рыночная стратегия предприятия – это формирование целей, достижение
этих целей и решение задач предприятия-производителя по каждому
отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период.
Стратегия формируется в целях осуществления производственно-
коммерческой деятельности в полном соответствии с возможностями
предприятия и в соответствии со сложившейся ситуацией на рынке.
Рыночная стратегия определяет, как нужно применять структуру
маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь
поставленных целей. В решениях о структуре маркетинга главное – это
планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
Существует четыре подхода к рыночной стратегии:
• матрица возможностей по товарам и рынкам Игоря Ансоффа;
19
• матрица "BCG"
4
;
• PIMS
5
анализ;
• общая стратегическая модель Портера.
В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и
использует все свои возможности, товары, услуги и направления
деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы
компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.
Перейдем к рассмотрению каждой концепции в отдельности.
1.Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает
использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для
сохранения и/или увеличения сбыта:
• проникновение на рынок,
• развитие рынка,
• разработка товара,
• диверсификация.
Данная матрица представлена на рисунке 1.2.
4
Boston Consulting Group.
Матрица BCG— инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана
основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном
для анализа актуальности
продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и
занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
5
the Profit Impact of Market Strategy.
PIMS анализ один из методов стратегического предпланового анализа, ставящий целью определить
влияние выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности.
20
Рис.1.2. «Матрица возможностей по товарам и рынкам»
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности
компании постоянно обновлять свое производство. Описанные стратегии
могут сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или
еще не насыщен. Фирма расширяет сбыт имеющихся товаров на
существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения,
наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен на рынке.
Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией
данной фирмы, а также способно переманить клиентов конкурентов и
увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Следует отметить, что данная стратегия уже не является актуальной на
рынке угля, как на территории России, так и за рубежом. Это обусловлено тем,
что на угольном рынке России существует множество предприятий, которые
ориентированы на энергетический и металлургический внутренние рынки, а
зарубежные рынки, либо снижают потребление угля, либо насыщены
производителями из Китая и Австралии.
Стратегия развития рынка эффективна, если:
•местная фирма стремится расширить свой рынок;
•в результате изменения стиля жизни и демографических факторов
возникают новые сегменты на рынке;
21
•для хорошо известной продукции выявляются новые области
применения.
Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или
побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию.
Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые
сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому
предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения
и сбыта; сделать упор на продвижение.
Данная стратегия может быть использована угольными предприятиями.
Например, можно расширить долю присутствия на зарубежных рынках,
вытесняя конкурентов из Китая и Австралии за счет повышения качества;
можно расширить долю на внутреннем рынке за счет того же повышения
качества (обогащая уголь).
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд
успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.
Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для
существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение
качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными
товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению
к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные
методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются
хорошо известной фирмой.
Данная стратегия применима в угольной промышленности только при
обогащении угля.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала
зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых
товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и
продвижения отличаются от традиционных для фирмы.