44
Факт проведения аттестации в 2016 году был зафиксирован в
специальной справке аттестации. После составления этой справки был издан
приказ, где говорится о факте проведения аттестации, результатах работы
аттестационной комиссии.
Однако, в ходе проведения исследования, выяснилось, что в архиве ООО
«ТСЗП» не оказалось утвержденных планов мероприятий по работе с
персоналом. Поэтому, проведенная аттестация не достигла таких целей, как:
получение совершенных критериев отбора персонала и рациональной
расстановке кадров.
С целью оценки эффективности, существующей систему аттестации, ее
соответствия рыночным условиях, получения информации об отношении
сотрудников к проблеме оценки, был проведен опрос сотрудников ООО
«ТСЗП». Форма опросного листа представлена в приложении 2.
В опросе принимали участие 16 сотрудников, включая заместителя
генерального директора по технологиям. При проведении опроса были
поставлены следующие задачи:
оценить значимость системы аттестации для сотрудников ООО
«ТСЗП»;
оценить удовлетворенность сотрудников своей работой и системой
аттестации;
выявить причины неудовлетворенности трудом;
оценить адекватность и эффективность процедуры аттестации,
проводимой в ООО «ТСЗП».
Для менеджеров среднего звена значимость аттестации персонала
оказалась выше, нежели для работников подразделений. В результате
проведения устного опроса сотрудников выяснилось, что большинство из них
считают аттестацию пустой тратой времени.
Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что для
различных категорий персонала, важность и необходимость аттестации
неодинакова. Результаты представим на рисунке 8.
45
Рисунок 8 – Значимость аттестации для различных категорий
персонала в ООО «ТСЗП», балл
По данным рисунка 8 видно, что сотрудники подразделений оценивают
необходимость и важность аттестации персонала лишь на 2,9 баллов из 5
возможных, тогда как менеджеры среднего звена видят большую значимость в
этой процедуре.
Помимо этого, исследование показало, что настоящие цели аттестации в
ООО «ТСЗП» знают не все сотрудники, поскольку результатом стало размытое
представление о целях на рисунке 9.
Рисунок 9 – Цели аттестации в понимании работников ООО
«ТСЗП», %
46
Таким образом, у большинства сотрудников ООО «ТСЗП» сложилось
мнение, что основной целью проведения аттестации является оценка
соответствия, а также повышение квалификации персонала. Стоит заметить,
что такое размытое представление сотрудников ООО «ТСЗП» о процедуре
аттестации и ее целях является следствием отсутствия у организации
Положения об аттестации сотрудников.
В качестве основных проблем, с которыми сталкивается работник в
процессе своей трудовой деятельности, опрошенные выделили такие, как
неэффективность труда и допущение ошибок в работе другими сотрудниками
(14,3%), а также затрудненную обратную связь (14,3%). Отсутствие всяческого
рода проблем отметили 71,4% сотрудников, что является достаточным
свидетельством того, что удовлетворенность трудом в ООО «ТСЗП» достаточно
высокая. Данный факт также подтверждается тем, что по итогам анкетирования
удовлетворенность трудом у сотрудников подразделений составила 4,7 баллов
из 5 возможных.
Далее на рисунке 10 представим субъективную оценку
удовлетворенности действующей системой аттестации у работников ООО
«ТСЗП».
Рисунок 10 – Эффективность аттестации персонала в ООО
«ТСЗП» (по результатам опроса сотрудников), %
47
Таким образом, 7 сотрудников ООО «ТСЗП», принявших участие в
опросе, считают, что процедура аттестации в организации эффективна и не
требует пересмотра. Около 30% опрошенных уверены, что система аттестации
является неэффективной и не способной устранить проблемы, с которыми
сталкиваются работники в процессе труда. Еще 3 человека затруднились
ответить на поставленный вопрос.
По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что
основным недостатком действующей аттестации персонала в ООО «ТСЗП»
является отсутствие отработанной методики проведения процедуры аттестации,
а также соответствующих нормативных документов, стандартов организации,
необходимых в процессе аттестации персонала. В соответствии с этим можно
сделать вывод, что действующая в ООО «ТСЗП» система аттестации персонала
нуждается в совершенствовании.
48
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ООО «ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ ЗАЩИТНЫХ
ПОКРЫТИЙ
3.1. Рекомендации, направленные на совершенствование методов аттестации
персонала ООО «Технологические системы защитных покрытий»
Разработка системы совершенствования методов аттестации персонала,
основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы
наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных
кандидатов для работы в компании ООО «ТСЗП».
Совершенствование новой системы аттестации персонала в компании
ООО «ТСЗП» будет включать в себя следующие этапы.
Совокупность данных этапов приведена в таблице 8.
Таблица 8
Совокупность этапов проведения аттестации – оценки
персонала в компании ООО «ТСЗП»
№
НОМЕР ЭТАПА
НАЗВАНИЕ ЭТАПА
1
Первый этап
Диагностика состояния и
проблемы
2
Второй этап
Выявление альтернатив
3
Третий этап
Оценка альтернатив
4
Четвертый этап
Окончательный выбор
5
Пятый этап
Реализация, контроль и
обратная связь
Исследуем данные этапы проведения оценки – аттестации персонала
ООО «ТСЗП».
Этап 1. Диагностика состояния проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или
ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала
невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы
оценки, как показало исследование, представленное в предыдущем пункте,
неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и
высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е.
49
требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого
решения.
На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны
оцениваться прежде всего. Компания ООО «ТСЗП» динамично развивается,
поэтому помимо выявленных качеств, также считаю возможным оценивать
профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к
изменениям и инициативности. Имеющиеся методы оценки в ООО «ТСЗП», как
показывает мое исследование, в недостаточной степени неэффективны и
излишне формальны. В случае, если руководитель кадровой службы, а также
высшее руководство компании, осознает данную ситуацию, в качестве
проблемной, т.е. требующая решения, и исходя из требуемых от сотрудников
качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к
инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как
Assessment Center.
На рисунке 11 представлен Комплексный метод оценки персонала,
состоящий из групповых игр, индивидуальных деловых игр, упражнений,
иньервью, письменного и интеллектуального тестирования Assessment Center.
Рисунок 11 – Комплексный метод
50
Ассессмент–центр представляет собой методику оценки персонала, его
компетенций посредством комплекса инструментов, в том числе наблюдением
за реальным поведением кандидата во время упражнения. Этот метод может
служить инструментом оценки персонала при приеме на работу, планировании
карьеры уже работающего сотрудника, его развития, формировании резерва, а
также этот метод можно использовать как способ оптимизации численности для
того, чтобы оставить работать в организации «лучших из лучших» [40; с. 52].
Другой сферой применения метода «Assessment Center», является его
связь с оценочной и обучающей функцией. То есть предполагает создание
кадрового резерва организации ООО «ТСЗП», к примеру, по подбору и
обучению резерва руководящего состава данной организации.
Подобным же образом, этот метод может применяться для образования
команд и рабочих групп, к примеру, проектных, в области реализации
«teambuilding».
В числе структурных элементов «Assessment Center» в данном случае
может использоваться специальными упражнениями, которые направлены к
организации взаимодействия участников, в повышении доверия внутри групп
по обучению коммуникативным навыкам и т.п.
Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.
Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также
решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию,
информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если
Assessment Center используется только с целью обучения и развития
сотрудников, то можно говорить уже о Developmental Center (Центр развития).
Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно
связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование
кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва
руководящего состава).
Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и
рабочих групп (например, проектных) – так называемый team-building. В
51
качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут
использоваться специальные упражнения, направленные на организацию
взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на
обучение коммуникативным навыкам и т.п.
Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации,
причем по двум направлениям:
Во – первых, само участие в Assessment Center может использоваться как
награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для
участия в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра
оценки обычно дорого обходится организации).
Во – вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как
успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно
вознагражден организацией.
Таким образом, «Assessment Center» может предполагать, в отличие от
иных методов по управлению персоналом, одновременно совокупность целей:
– первое, непосредственная оценка персонала;
– второе, непосредственное принятие решений, как метод принятия
решения или метод мозговой атаки;
– третье, деловая игра, как часть этого метода, может становиться
тренингом в области профессиональных и личных качеств сотрудников;
– четвертое, данный метод может быть использован в построении или
сплочении команды;
– пятое, данный метод может быть применен для мотивации сотрудников
организации;
– шестое, данный метод может быть применён в формировании и
обучении кадрового резерва организации [22; с. 410].
Этап 2. Выявление альтернатив.
Оценив ситуацию как проблемную, я предлагаю пути решения этой
проблемы в ООО «ТСЗП». В моем примере можно предложить следующие
варианты решения этой проблемы.
52
Существуют, во – первых, различные предложения о субъекте оценки -
вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо
рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры,
менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами
сотрудники, клиенты, эксперты, пригашенные со стороны.
Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь
также возможно множество вариантов:
- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к
ней и пр.)
- оценка достижения цели, количественный и качественный результат,
индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в
целом;
- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков,
черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или
иными функциями.
Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого
решения - как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно
для решения этого вопроса необходимо определиться с первыми двумя
проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов
необходимо рассмотреть следующие методы.
Качественные методы – методы описательного характера, определяющие
качества работников без их количественного выражения. К ним относятся:
матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки
выполнения, метод групповой дискуссии.
Количественные методы, в результате применения, которых можно
определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью
объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной
балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического
профиля.
53
Комбинированные методы - в их основу положены как описательный
принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование
ООО «ТСЗП», метод суммируемых оценок ООО «ТСЗП», система заданной
группировки работников ООО «ТСЗП». Нетрадиционные методы – деловая
игра, Assessment Center, метод «360 градусов», критический инцидент.
Этап 3. Оценка альтернатив.
Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в
компании ООО «ТСЗП» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант,
наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет
определяться следующими критериями:
- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;
- экономичность (всех ресурсов);
- учет особенностей работников именно этой сферы.
Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью
метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных
методов оценки и нетрадиционных.
Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные,
количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне
организационного контекста и основываются на субъективном мнении
руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных
иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной
внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.
Достоинства традиционных методов: простота в использовании и
обработке результатов.
Достоинства нетрадиционных методов: во – первых, новые методы
оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный
коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку
работника его коллегами и способность работать в группе. Во – вторых, оценка
отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов
всей организации. В – третьих, во внимание принимается не столько успешное