17
которыми в последующем предприятие пользуется в непосредственной
деятельности.
В конце 80-х годов достаточно большое внимание привлекли работы
иностранного ученого Генри Минцберга, который до сегодняшнего дня
входит в число лидеров временных исследователей в области
стратегического менеджмента. Особенный резонанс вызвала книга «Взлеты и
падения стратегического Планирования», изданная в 1994 году. В ней Г.
Минцберг сделал ряд нетрадиционных умозаключений в концепции того,
что стратегию невозможно спланировать, так как планирование логически
справедливо относить к аналитической категории, а стратегия базируется на
синтезе.
Тем не менее, последующем, его работы носят более умеренный
характер, достаточно известными остаются труд изданный с Дж. Б. Квином
в 1995 году под названием «Стратегический процесс». По мнению Г.
Минцберга, стратегия, рассматривается как совокупность «5 P», а именно:
план (plan), проделка или отвлекающий маневр (ploy), перспектива
(perspective), шаблон (pattern), позиционирование (position):
К концу ХХ-го века, когда достаточно явно проявлялось
экономическое развитие во многих развитых экономиках, появились новые
концепции, в области стратегической деятельности фирм. К одним из наиболее
ярких из них можно отнести такие теории как, а также, теория изменений
правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора, теория
ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, теория экосистем Дж.
Мура, теория ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема.
В истории отечественных исследований конца ХХ-го века, вопросы
стратегического управления были отражены в основном эпизодически, в
большинстве случаев представляя собой опыт управления в
капиталистических фирмах, возможно, это связано с отсутствием
внутрирыночной системы. Первыми работами в области исследований
стратегического планирования, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В.
18
Гусева, которые были изданы в нашей России в 1992 году. В своих работах они
опираются на классические понятия западных ученых и в некоторой
степени актуализируют применение стратегического управления в практике
работы в новых рыночных условиях. В этот период времени использование
такого тезиса носило достаточно радикальный характер.
В последующем было опубликовано достаточно большое количество
работ, изданных отечественными учеными, в области исследования стратегий,
оставалось относительно не большим. Следует отметить труды В.М.
Архипова. В своей работе «Проектирование производственного потенциала
объединения» автор выявил необходимость в формировании стратегического
плана развития на большинстве крупных советских предприятиях. Из числа
отечественных ученых также, исследовавших проблемы стратегической
деятельности фирм достаточно большое внимание привлекли работы
таких ученых как, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, П.В. Забелин,
А.Т. Зуба, Г.Б. Клейнера, В.Л. Тамбовцева, Э.А. Уткина, а также Р.А.
Фатхутдинова и А.Ю. Юданова.
1.2 Типы стратегий развития предприятия
Говоря о классификации стратегий предприятия, на сегодня в литературе
можно встретить достаточно большой спектр общепринятых и авторских
типологий приведенных отечественными и зарубежными авторами.
Каждая из присутствующих в данной типологии стратегия связана с
изменением одного или нескольких элементов, в том числе: отрасль,
рынок, положение фирмы внутри отрасли, продукт либо технология. Таким
образом, можно выделить:
1) Группа стратегий концентрированного роста, к которым относятся:
- стратегия усиления позиций на существующем рынке - заключается
в усилении позиций на имеющемся рынке с имеющимся продуктом.
Подобного рода стратегии придерживаются большинство предприятий малого
19
бизнеса, неспособных использовать капиталоемкие проекты в процессе
реализации намеченных целей;
- стратегия развития рынка - предполагает расширение спектра
рыночных ниш с использованием прежнего продукта. В рамках реализации
подобных стратегий предприятия зачастую используют маркетинговое
стимулирование потребителя, к каким-либо свойствам продукта, ранее не
используемым в рекламной коммуникации, подобным образом расширяя
сектор потенциальных потребителей. Иным способом, развитие рынка
осуществляется за счет смены географических либо демографических
ориентиров;
- стратегия развития продукта заключается в достижении эффекта роста
за счет реализации нового продукта компании на освоенном ранее рынке. В
данном случае используется база и опыт работы с конкретной конъектурой для
реализации нового вида товара.
2) Группа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции состоит в поглощении
либо усиления влияния над структурами, осуществляющими поставку
элементов для производства продукта. Предприятия, решающие задачу роста
подобным способом обеспечивают бесперебойность и оптимизацию
снабженческой функции, а также получают новый источник дохода;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в
поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими
функцию реализации продукта компании. Такой тип интегрированного
роста позволит компании контролировать дистрибуцию и осваивать наценку
исключенного посредника в период прохождения этапов товара от
производства до конечного потребителя. Такого рода стратегия зачастую
используется крупными сетевыми компаниями.
В основе сетевой организации потребительского рынка лежит принцип
интеграции, объединяющий предприятия оптовой и розничной торговли и
20
способствующий межрегиональной экспансии крупных торговых
предприятий и расширению локализации их основных рынков.
1
3) Группа стратегий диверсифицированного роста:
- стратегия центрированной диверсификации - заключается в
производстве нового товара с использованием освоенной ранее технологии,
при этом прежний продукт остается в основе портфеля доходности;
- стратегия горизонтальной диверсификации - базируется на
производстве нового продукта и его реализации на существующем рынке с
использованием новой технологии, зачастую это сопутствующий продукт;
- стратегия конгломеративной диверсификации - является одной из самых
сложно реализуемых и предполагает производство нового товара не связанно
технологически с предыдущем и его реализация на новом рынке.
Фактически это означает начало нового вида деятельности.
4) Последняя группа эталонных стратегий развития бизнеса связаны с
частичны или полным завершением деятельности организации. К данной
группе относят стратегии сокращения:
- стратегия ликвидации - предполагает полное сокращения бизнеса.
Такого рода стратегия применяется в случае отсутствия дальнейшей
возможности ведения деятельности в силу внутренних либо внешних
факторов, деструктивно влияющих на основные процессы;
- стратегия «сбора урожая» - применяется в случаях наличия
прогнозов отсутствия возможных перспектив деятельности и заключается в
максимизации прибыли в период до полного сокращения;
- стратегия сокращения - направлена на частичное сокращение
деятельности с целью увеличения срока функционирования, зачастую
данная стратегия применяется в рамках ведения портфельного бизнеса;
- стратегия сокращения расходов - основана на исключении крупных
источников затрат. Особенностью данной стратегии является то, что
1
Курченков В. В., Фетисова О. В., Чигарева Т. В. Экспансия сетевых компаний на
региональном потребительском рынке: тенденции и последствия // Вестник Астраханского
государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2015. - № 1. - с.83.
21
зачастую ее применение носит временный характер.
В настоящее время существует еще достаточно много классификаций
приводимых отечественными и зарубежными авторами, на наш взгляд
актуально также применить еще одну классификацию с учетом критерия
адаптивности к условиям внешней среды:
1) Стратегия эталона адаптивного поведения - подразумевает
принятие решений «снизу в верх», применяется перманентный анализ
внешней среды на предмет возможных перспектив и угроз, быстрая
реакция, обусловленная высокой степенью инициативности и открытости
руководства и структурных подразделений, непосредственно связанных с
внешней средой, высокий потенциал внутренних коммуникаций,
позволяющих четко и быстро передавать потоки информации,
индикативность в регулировании вопросов политики деятельности,
использование партисипативного управления в практике принятия
управленческих решений, руководство выступает в качестве лидера, его усилия
направлены на адекватный и позиционирование самоанализ собственного
потенциала в соотношении с внешними и внутренними факторами,
экстравертность в организационных действиях со стороны руководства.
2) стратегия мезопотенциала адаптивного поведения - сочетает
элементы администрирования с открытостью руководства и объективному
сбору информации для принятия управленческих решений. Прерывистый
анализ внешней среды. Реакция на внешние изменения соответствует
относительно средней характеристике. Инициативность умеренная,
процедура принятия управленческих решений частично кулуарная,
соответственно часть коммуникаций подвергается наличию шумов и
мотивационным искажением трудовой деятельности.
3) Стратегия низкопотенциального адаптивного поведения -
предприятия относящиеся к группе использующих данный тип стратегии
имеют зачастую четкую централизованную и формализованную
организационную структуру. В принятии решений исходят из мнения
22
руководства и в большей степени используют административные рычаги
влияния на организацию. Анализ внешней среды является по большей части
поверхностным, а реакция на изменения длительной. Усилия руководства
направлены на выполнение основных собственных функций в большей степени
перед долгосрочными перспективами. Инициативность сотрудников низкая, в
силу механистичности системных особенностей.
В силу отсутствия вышеизложенной критериальной классификации в
оценке инвестиционного или иного потенциала, множество субъектов
управления коммерческих структур даже не имеют возможности отнести
себя к той или иной группе предприятии использующих одну из трех
изложенных выше типов стратегию. При этом, преимуществом идеологии
стратегии высокого адаптивного потенциала в возможности быстро и
эффективно реагировать на изменения внешне среды, соответственно
обладание неким потенциалом «выживаемости». Соответственно,
основными недостатками можно выделить наличие институциональных
особенностей взаимодействия руководства с периферическими структурами и
частичная бесконтрольность принятия решений ими.
Говоря о сущности стратегии можно сделать выводы, о том, что данное
понятие характеризует комплексный всесторонний план долгосрочных
действий с учетом особенностей внутреннего потенциала и прогнозов
изменения внешней среды.
1
Таким образом, применение стратегия, как организационного
элемента дает ряд преимуществ, определяя вектор развития, при этом
отсекает лишние проекты не входящие в концепцию стратегии, консолидируя
силы на достижение долгосрочных перспектив. Применение стратегии в
практике работы субъекта подразумевает учет внешних факторов, что
позволяет более эффективно адаптироваться к ним. Стратегия способствует
реализации миссии предприятия и является одним из центральных
1
Саакян В. А. Сущность и типология стратегий предприятий // Молодой ученый. - 2015. -
№15. - С. 415-419.
23
инструментов управления в разделе функции планирования и контроля
деятельности.
1.3 Этапы разработки стратегических альтернатив
Основной инструмент предприятия, который базируется на конкурентном
преимуществе, – это долгосрочная стратегия предприятия. Конкурентное
преимущество – это то, что выгодно отличает данное предприятие от его
конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке.
Стратегическое планирование предполагает разработку глобальных
стратегий развития предприятия в перспективе, с учетом стихийных изменений
во внешней среде, влияющих на предприятие, для успешной работы и
достижения целей предприятия.
Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:
– формулировка миссии предприятия;
– постановка целей;
– оценка и анализ внешней среды;
– анализ стратегических альтернатив;
– выбор стратегии;
– реализация стратегии;
– оценка и контроль выполнения стратегии.
Все процессы в стратегическом планировании взаимосвязаны и
влияют друг на друга.
Процесс стратегического планирования следует начинать с анализа
среды, так как он является базой для определения миссии и дальнейшей
выработки стратегии.
1
Анализ среды предполагает изучение 3 факторов:
– макроокружение – изучение экономики, политической ситуации,
правового регулирования, ресурсов, социального развития общества, научно-
1
Пермичев Н.Ф. Механизмы стратегического управления предприятием. – Н. Новгород:
Изд-во Волго-Вятской акад. гос. службы, 2012. – 251 с.
24
технического развития и инфраструктуры;
– непосредственное окружение – анализ будущих покупателей,
поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы;
– внутренняя среда предприятия – изучение потенциала и возможностей
предприятия, таких как квалификация кадров, оснащенность предприятия,
производство, финансовые возможности и т.д.
Для эффективной работы предприятия и выработки стратегии
руководству требуется углубленное изучение окружения. Внутренняя среда
изучается с целью определения сильных и слабых сторон предприятия, а
внешняя – для того чтобы знать, какие угрозы и риски препятствуют
достижению целей предприятия.
В процессе анализа внешней среды необходимо ответить на три вопроса:
1) положение предприятия в настоящее время;
2) желаемое положение в будущем;
3) меры, необходимые для достижения желаемого положения
предприятия.
Направления сбора информации о внутренней среде:
– стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);
– капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
– трудовые ресурсы (квалификация работников, оплата труда и
т.д.);
– технология (прогрессивность технологии, степень модернизации,
восприимчивость предприятия к новшествам и т.д.);
– организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей
клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри
организации);
– здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов и т.д.);
– рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения
сотрудников, личные цели и т.д.).
25
Анализ непосредственного окружения, т.е. анализ среды, с которой
предприятие находится в непосредственном взаимодействии, состоит из
следующих этапов:
– анализ покупателей имеет целью выявить тех, кто будет покупать
продукцию, чтобы знать, что и в каком объеме производить;
– анализ поставщиков направлен на определение субъектов, которые
будут снабжать предприятие, здесь главное – выбор надежного поставщика;
– анализ конкурентов выявляет преимущества и недостатки конкурентов,
на которых нужно опираться при построении своей стратегии конкурентной
борьбы;
– анализ рынка рабочей силы позволяет обеспечить предприятия
квалифицированными специалистами.
1
Следует назвать и оценку существующей стратегии, или управленческое
обследование предприятия, которое проводится для того, чтобы определить
соответствие существующей стратегии возможностям предприятия, а также его
интересам, выявить его реальные возможности.
Анализ среды – очень важный этап в стратегическом планировании, это
сложный процесс и требует внимательного и более детального рассмотрения.
Предприятие изучает среду для эффективного достижения поставленных целей,
а цели формулируются согласно миссии предприятия.
Один из процессов стратегического управления – это определение миссии
предприятия. Под миссией понимают комплексную цель, включающую
внутренние и внешние ориентиры деятельности предприятия, для которой
существует это предприятие и которая должна быть выполнена в плановый
период. Определение миссии состоит из подпроцессов:
1) формулирование миссии предприятия выражает смысл существования
предприятия;
2) определение долгосрочных целей;
3) определение краткосрочных целей.
1
Стратегическое планирование: учебник / под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2015. – 245 с.
26
Миссия – это то, для чего существует предприятие и к чему оно
стремится, его предназначение.
Миссия отражает уникальность предприятия, в ней учтены все факторы
истории предприятия, организация труда, ресурсы и возможности,
отличительные особенности.
Цели предприятия – конкретизированные характеристики предприятия,
которых необходимо достичь за определенный период, формулируются с
учетом общих ориентиров миссии предприятия.
Цели являются исходными данными для дальнейшего планирования, они
подразделяются на долгосрочные и краткосрочные и принципиально
отличаются друг от друга.
В краткосрочных целях отражается детализация поставленных задач, эти
цели достигаются обычно за один-два года.
В долгосрочных целях наоборот отражаются общие показатели
предприятия, которые достигаются обычно к концу производственного цикла.
1
Для эффективного планирования цели предприятия должны быть
количественно измеримыми, связанными между собой,
конкретизированными.
Выбор стратегии предприятия – это выбор способа достижения цели.
Стратегия – это долгосрочный процесс развития предприятия согласно
поставленным целям в определенный промежуток времени.
По мнению специалиста и теоретика стратегического управления М.
Портера, существует три основных подхода при выработке стратегии:
1. Лидерство в минимизации издержек производства. Предприятие
благодаря низким издержкам на производство сокращает цену на аналоговые
продукты и становится лидером на рынке.
2. Специализация в производстве продукции. Предприятие с развитой
системой маркетинга и высококачественной продукцией становится лидером
1
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 112 с.