13
конкурентным преимуществом, в случае, если существующие игроки не смогут
вовремя на эти изменения среагировать. Особенно это актуально в нынешних
условиях неустойчивости рынков. Стоит добавить, что способность
реагировать включает в себя и умение прогнозировать изменения. То есть
проходя через определенный жизненный цикл компаниям внутри отрасли
нужно учитывать и предугадывать изменения потребительских предпочтений и
моделей конкуренции, выстраивая и адаптируя свои стратегии с учетом
изменения ключевых факторов успеха. Скорость реагирования при этом имеет
решающее значение для конкурентного преимущества, так Джорж Сток
утверждал, что «скорость, достигаемая за счет своевременного производства,
продаж, дистрибуции и инноваций, является главным конкурентным
преимуществом многих ведущих японских компаний»
4
. Таким образом,
научившись прогнозировать, замечать и использовать возникшие возможности,
фирма может увеличить свое конкурентное преимущество в отрасли.
Конкурентное преимущество на основе инноваций. Как уже было
отмечено, изменения, порождающие конкурентное преимущество могут быть
внешними и внутренними. Внутренние в первую очередь возникают из-за
инноваций, которые внедряет фирма. При этом инновации не только создают
конкурентное преимущество для внедрившей их фирмы, но и лишают других
фирм возможности этим конкурентным преимуществом обладать. Стоит
понимать, что инновация в бизнесе - это не только новая технология, продукт
или процесс, но и новые подходы и идеи относительно ведения бизнеса, так
называемые стратегические инновации. Обычно внедрение таких инноваций
ведет к увеличению эффективности всего бизнеса и обретению фирмой
конкурентного превосходства на рынке. Гарри Хэмэл в своей книге утверждает,
что время постепенной эволюции подходит к концу, а мы вступили в эпоху
революций. Под эпохой революции подразумевается, что на современных
рынках успешными будут компании, которые предложат инновации в области
4
Геммерлинг Г., Ломакин О., Шленов Ю. Ваше дело. Практический курс предпринимательства. – М.: БИНОМ,
2015. – с.31
14
создания концепций бизнеса и воплотят их в новых моделях бизнеса.
«Инновационная концепция бизнеса - это способность представить себе
совершенно иные концепции бизнеса или совершенно иные пути
дифференциации существующих концепций бизнеса»
5
. Сейчас уже можно
утверждать, что Гарри Хэмэл верно спрогнозировал тенденцию, и многие
компании, которые сделали ставку именно на модель своего бизнеса, не
обладая при этом инновационным продуктом или технологией, сейчас
испытывают значительный рост, например, китайский холдинг Alibaba Group
или американская компания Amazon, которые по сути занимаются
обыкновенной дистрибьютерской деятельностью.
Рисунок 2. Макро- и микро- среда организации
В специализированной литературе по менеджменту можно встретить
разные подходы к определению конкурентных преимуществ фирмы. При этом
в основном схема стратегического анализа фирмы начинается с анализа
внешней среды, а уже затем внутренней. Для компании ближайшая внешняя
среда - это отрасль, на которой компания ведет свою деятельность. Так Артур
А. Томпсонмл. и А. Дж. Стрикленд говорят о том, что отраслевая и
5
Герасименко В.В. Эффективное ценообразование: рыночные ориентиры. – М.: Международный центр фин.-
эконом. развития, 2015. – с.36
15
конкурентная среда компании состоит из поставщиков, конкурентов,
покупателей, новых компаний на рынке и производителей товаров-
заменителей. При этом все компании в отрасли действуют в единой
макросреде, где влияние оказывают экономика, общественные ценности,
демографические изменения, нормативные и законодательные акты и также
технологии, что изображено на рисунке 2. Эти факторы влияют на все
существующие отрасли, но естественно, что на одинаковые изменения
различные отрасли реагируют по-разному. Так, например, Роберт Грант
приводит пример проблемы глобального потепления, которая не оказывает на
большинство областей экономики значимого влияния в наши дни, однако
является ключевой для компаний автомобильной промышленности из-за
возрастающих налогов на производство и использование автомобилей с
двигателям. Факторы внешней среды, которые по источнику происхождения
делятся на политические, экономические, общественные и технологически,
анализируются в составе классического PEST- анализа, который будет описан в
следующей части Главы 1 данной работы.
1.3. Методы оценки конкурентных преимуществ организации
Показатель конкурентоспособности - это качественная и (или)
количественная характеристика продукции (услуг), деятельности предприятия,
служащая основанием для оценки ее конкурентоспособности.
Следует отметить, что зачастую фактор и показатель имеют одинаковое
название, но фактор несет в себе значение причины, а показатель значение
признака, на основании которого осуществляется оценка. Так,
конкурентоспособность услуг - основной фактор конкурентоспособности
предприятия, в тоже время и один из показателей, на основании которого
можно осуществить оценку уровня конкурентоспособности предприятия.
16
При оценке конкурентоспособности различают объекты и субъекты
оценки. Объектами оценки являются предприятия, оказывающие услуги.
Субъектами оценки являются потребители, поставщики и эксперты. В
общенаучном плане, метод - «способ достижения какой-либо цели, решения
конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического и
теоретического освоения (познания) действительности».
В свою очередь, методы конкретизируется в исследовательских
методиках. Методика отвечает конкретным целям и задачам исследования,
содержит в себе описание объекта, способов обработки полученных данных.
Методика - конкретизация метода, доведение его до алгоритма, четкого
описания способа существования. На основе определенного метода может быть
создано множество методик. Систематизированный перечень методов для
возможной оценки конкурентоспособности предприятия включает в себя
общенаучные (дифференциальный, комплексный, смешанные) и
специализированные методы (аналитические, аналитико-прогностические,
графические, социологические).
Существует большое разнообразие методик определения
конкурентоспособности предприятий, которые могут быть сгруппированы по
различным критериям: по содержанию понятия, по подходу к оценке, по
характеру, типу показателей, по способам определения значений показателя.
Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий,
оказывающих услуги, представлена в таблице 1.
Таблица 1
Систематизация методик оценки конкурентоспособности
предприятий
Способ оценки
Автор
Сфера
деятельности
предприятия
1
2
3
Описание факторов
конкурентоспособности
Н. Моисеева, Н.
Пискунова, Г. Костина
Учебное заведение
И.М. Лифиц
Предприятия
торговли
17
Продолжение таблицы 1
1
2
3
Комплексный показатель на
основе среднего взвешенного
арифметического показателя
единичных показателей
конкурентоспособности
И. Андреев
Банк
С.П. Бурланков, И.Е.
Ильина, Д.И. Долгов,
А.Е. Скворцов
Автосервис
легковых
автомобилей
Е.А. Хакимова
Организации сферы
жилищно-
коммунального
хозяйства
С. Мамонтов
Учебное заведение
Н.В. Пеньшин
Автотранспортное
предприятие
Комплексный показатель на
основе среднего взвешенного
геометрического показателя
единичных показателей
конкурентоспособности
И.У. Зулькарнаев, Л.Р.
Ильясова
Финансовые
организации
Комплексный показатель на
основе анализа факторов
конкурентоспособности
С.С. Скобкин , А С.
Скобкин
Гостиницы
Анализ рассмотренных методик определения комплексного показателя
конкурентоспособности выявил, что чаще всего расчеты основаны на
суммировании единичных показателей с использованием их значимости. На
практике, как для определения единичных показателей конкурентоспособности,
так и для установления их значимости, часто используют знания экспертов.
Методики определения комплексных показателей объединяют единичные
показатели конкурентоспособности, отражающие отдельные свойства
организации, в один комплексный показатель, представляющий совокупность
свойств организации. Анализ рассмотренных методик оценки уровня
конкурентоспособности предприятий позволяет выделить следующее:
• Некоторые авторы, оценивая конкурентоспособность предприятия,
уделяют особое внимание конкурентоспособности товара, что не всегда
корректно. Такой подход нельзя признать научно обоснованным, так как с
помощью одного показателя невозможно учесть все многообразие конечных
результатов деятельности предприятия.
18
• Достоверность оценки в большинстве методик зависит от квалификации
экспертов и является во многом субъективным процессом. Широкое
использование экспертных оценок вызвано усложнением задач и
недостаточной информацией, необходимой для решения задач расчетными
методами. Эти методы просты и доступны.
• В представленных методиках отсутствует единый подход для выбора
анализируемых групп показателей. По значительному числу показателей,
включаемых в анализируемый перечень, невозможно получить достоверных
числовых оценок по предприятиям конкретной группы.
Конкурентная стратегия - это часть общей стратегии организации
(корпоративной стратегии), которая говорит о том, как организации должны
пользоваться своими лимитируемыми ресурсами, для достижения рекордных
результатов в повышении и доходности в долгосрочном будущем.
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это
готовность организации занять конкурентное рыночное положение в отрасли,
т.е. на центральной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия
нацелена на то, чтобы достичь устойчивое и выгодное положение, которое
позволит фирмам противостоять давление тех сил, которые определяют
конкурентную борьбу в отрасли
6
.
Решение конкурентной стратегии вызвано двумя основополагающими
моментами. Первый относится с привлекательностью отрасли, рассматривая ее
с учетом долгосрочной прибыльности и факторами, которые ее определяют. Но
не каждая отрасль имеет такие возможности для того, чтобы быть прибыльной
на протяжении всего времени существования компании, поэтому вероятность
роста прибыльности отрасли выступает существенным компонентом
конкурентоспособности отдельно взятой организации. Второй важный момент
при выборе стратегии конкуренции - такие факторы, которые определяют
относительное конкурентное расположение компании внутри отрасли. В
6
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
(3-е издание). - М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2016. [Электронный ресурс].
19
большей части отраслей одни фирмы могут быть значительно прибыльнее, чем
другие, и неважно какое среднее значение прибыльности в общем по отрасли.
При выборе конкурентной стратегии оказывают влияние результаты
проведенного STEP- и SWOT- анализа, опыт воплощения действующих
стратегий, риск, на который готова пойти компания, позиции собственников,
наличие времени.
В настоящее время приобрели востребованность несколько доктрин
определения конкурентной стратегии, причем каждая отражает свое мнение на
конкуренцию и конкурентоспособность.
И. Ансоффом была представлена матрица товар/рынок (рис. 3), которая
позволяет компании выбрать целесообразную конкурентную стратегию. Смысл
метода находится в двухпараметрическом анализе по виду продукта и виду
рынка.
Рисунок 3. План И. Ансоффа
В настоящее время два параметра по новизне рынка и продукции не
хватает для выстраивания эффективной конкурентной стратегии. Данный
недостаток попытался исправить Д. Абелем
7
, который рассмотрел
конкурентную стратегию в следующих концепциях:
• группы покупателей;
• потребности покупателей;
• используемые технологии.
7
http: //www. stplan. ru /
20
По сути Д. Абель вынес предложение немного изменить модель И.
Ансоффа – добавив третий параметр - технологию. При выборе стратегий
компании и анализе ее конкурентоспособности нужно обязательно учитывать
технологию – это очень важно. Применив новый параметр в модель И.
Ансоффа - выбора конкурентных стратегий, Д. Абель преумножил количество
вероятных стратегий, которые могут выбирать компании. Метод Д. Абеля
более шире и точнее раскрывает конкурентные стратегии, которых могут
придерживаться компании.
В 70-х годах прошлого столетия Б. Хендерсоном был создан новый
способ трактования конкурентных стратегий с применением матрицы «рост
рынка/доля рынка» (называется еще как Бостонская консалтинговая группа)
8
,
которая базируется на структурном направлении к пониманию конкуренции. В
данном методе нужно анализировать компанию по двум критериям:
- объем занимаемой доли рынка;
- темпы роста рынка.
После проведения анализа предлагается одна из четырех конкурентных
стратегий для предстоящего успешного процветания компаний (рис. 4).
Доля рынка
Высокая
Низкая
Темп роста в
отрасли
Высокий
«Звезды»
«Вопросительные
знаки»
Низкий
«Дойные
коровы»
«Собаки»
Рисунок 4. Матрица «рост рынка / доля рынка»
Очень часто для исследования и определения конкурентной стратегии
используют матричные модели - модель Бостонской консалтинговой группы,
матрица Мак-Кинси, также применяют матрицу фирмы Shell (рис. 5).
8
Хендерсен Б. Продуктовый портфель // BCG Review: Дайджест № 02. - М.: Бостонская
консалтинговая группа, 2014.
21
Рисунок 5. Матрицы Мак-Кинси и фирмы Shell
Для распознавания конкурентной стратегии М. Портер вывел
следующее предложение - оценить следующие силы (рис. 6):
Рисунок 6. Модель конкурентных сил М. Портера
1. Соревнование между конкурирующими предпринимателями в
отрасли.
2. Рыночные эксперименты организаций из других отраслей привлечь
покупателей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Возможное появление новых претендентов.
4. Рыночное правление и средства воздействия, которые используют
поставщики сырья.
22
5. Рыночную власть и средства воздействия, которые используют
покупатели продукции.
М. Портер также вывел три важные конкурентные стратегии, которые
могут использовать фирмы: стратегию чемпиона по затратам, стратегию
дифференциации и стратегию концентрации.
Также новую классификацию предложили Майк Трейси и Фред
Вирсема. Они сделали выводы, что организации становятся чемпионами в
своей отрасли, когда предлагают своим покупателям самую высокую ценность.
Для этого организация может выбирать одну из трех стратегий, которые
называют ценностными дисциплинами: функциональное преимущество,
плотная связь с покупателем и занятие лидирующей позиции по товарам-
новинкам.
Можно сделать выводы, что фирмы могут выбирать оптимальные
конкурентные стратегии изанимать выгодные расположения в отрасли (на
рынке) с возможностью получения максимальной прибыли, и также выбрать
верную позицию для обороны от конкурентов. Испотльзуют разные названия
конкурентных стратегий.
Стратегия чемпионства по издержкам предполагает уменьшение
полных издержек производства товара или услуги, что влечет за собой приток
большого количества покупателей.
Стратегия широкой дифференциации основывается на придании
товарам организаций специфических черт, которые отличают их от товаров
компаний-конкурентов, что и привлекает большое количество потребителей.
Стратегия оптимальных издержек направлена на возможность
потребителям получить за свои деньги оптимальную ценность за счет
комбинирования низких издержек и большой дифференциации продукции.
Цель состоит в том, чтобы выбрать оптимальные (самые низкие) издержки от
цен исходя от цен производителей продукции с такими же чертами и
качеством.