68
Заключение
Таким образом, в ходе написания выпускной квалификационной
работы были последовательно выполнены такие задачи:
1. Рассмотрена технико-экономическая характеристика предметной
области и предприятия
Решение данной задачи позволило сформулировать такие выводы:
Можно отметить, что Wildberries — российский интернет-магазин,
специализирующийся на торговле одеждой, обувью и аксессуарами.
По итогам первого полугодия 2016 года «Вайлдберриз» впервые
стала лидером по продажам в Рунете и претендует на первую позицию по
итогам всего года.
Было показано, что благодаря централизованной системе
авторизации на рабочих станциях коллектив обмениваться информацией в
режиме реального времени, а также сотрудники могут эффективно
работать на удаленных рабочих местах и осуществлять совместную работу
в различных операционных системах.
Применение структурно-функциональных схем позволило
продемонстрировать, что деятельность ООО «Вайлдберриз» состоит из 3
бизнес-процессов: закупка товара, хранение и продажа.
Для создания и заполнения документов по приему и продаже товаров
ООО «Вайлдберриз» используется программа Microsof Excel. Microsoft
Excel — одна из программ пакета Microsoft Office, представляющая из себя
программируемый табличный калькулятор.
2. Дана характеристика комплекса задач, задачи и проведено
обоснование необходимости автоматизации
Решение данной задачи позволило сформулировать такие выводы:
Было показано, что в анализируемом магазине существуют
несколько основных отделов, одним из которых является Фотостудия, для
69
которой и было решено создать собственный модуль в общей ЕРП
системе. Это было необходимо для оптимизации использования трудовых
ресурсов и взаимодействия с другими отделами.
Были рассмотрены следующие процессы данного модуля, это: сборка
товара для фотостудии, подготовка вещей для съемки на модели, съемка
вещей на модели, съемка вещей без модели и процесс загрузки фотографий
в карточку.
3. Проведен анализ существующих разработок и выбор стратегии
автоматизации
Решение данной задачи позволило сформулировать такие выводы:
Политика компании в ИТ сфере строится по принципу «Зачем
покупать, если можно сделать свое». Готовые решения очень часто стоят
больших денег и при этом имеют множество не нужных функций, за
которые придется заплатить, но которыми никогда не придется
воспользоваться. Поэтому для работы всей компании разрабатывалась
собственная ЕРП система. По тому же принципу я решил реализовывать
данные проекты. Исключение составило использование AtalaSoft, только
потому, что не нашлось достойных аналогов среди бесплатных вариантов,
ошибка при чтении ШК с фотографии приводила к лишним пересьемам
или жалобам от клиентов. Этот вопрос находится на контроле и
периодически перепроверяется, так что, когда появится достойный аналог,
работа сервиса будет переключена на него.
В выпускной квалификационной работе из существующих
разработок используется разработанное в Wildberries собственное ЕРП
приложение, база данных MS SQL, а также средства распознавания штрих-
кода (ШК) предоставляемые компанией AtalaSoft.
4. Дано обоснование проектных решений
Решение данной задачи позволило сформулировать такие выводы:
70
Выбор СУБД, как средства для создания специализированного
модуля «Фотостудия» ERP-системы на крупном предприятии розничной
торговли ООО «Вайлдберриз», осуществляется на основе анализа ряда
характеристик современных СУБД.
Из рассмотренных СУБД для создания базы данных выбрана СУБД
MS SQL, так как она обладает всеми средствами для создания и
обеспечения работоспособности базы данных, поддерживает визуальную
технологию создания объектов базы данных, стандарт языка SQL.
В качестве программного обеспечения для разработки
специализированного модуля «Фотостудия» ERP-системы на крупном
предприятии розничной торговли ООО «Вайлдберриз» будут
использоваться принятые в компании собственная ЕРП система,
разработка которой велась через Visual Studio и база данных MS SQL,
работа с которой происходила через Server Management Studio.
5. Разработан проект автоматизации
Решение данной задачи позволило сформулировать такие выводы:
Вопрос выбора стандарта жизненного цикла проекта автоматизации
решился легко. Мы давно работали по принципам очень схожим с MSF, не
смотря на наличие в команде человека с должностью Менеджера проекта,
которая не предусмотрена данным стандартом. Поскольку в компании
любая задача должна быть сделана «вчера», после формирования команды
не было времени на сравнение и выбор подходящей стратегии, задачи
решались (и решаются) общими силами, заинтересованы в результате все
члены команды.
Внедрение по правилам компании происходило только после
полного и успешного тестирования. Для процедур поднималась версия
чтобы исключить поломку на момент выкладки, а также для возможности
быстрого отката. В начале происходит выкладка SQL части,
выкладываются новые процедуры и справочники, после чего создается
71
отдельная версия клиента, работающая с «боевым» сервером, на этом
клиенте, под контролем и одним человеком еще раз обкатывается работа
нового функционала в рамках всех существующих процессов. Если
ошибок выявлено не было, то происходит общее обновление интерфейса.
В случае наличия ошибок, корректировки вносятся «на лету» и
продолжается процесс внедрения. Только в случае критических ошибок
происходит откат и возврат к полноценному этапу тестирования.
6. Дано обоснование экономической эффективности проекта
Решение данной задачи позволило сформулировать такие выводы:
Проект был реализован в течении месяца с учетом всех этапов. Для
расчета срока окупаемости возьмем абсолютное снижение стоимостных
затрат также за месяц: 1688400\12 = 140700. Поделив затраты на проект на
полученый результат, получаем что проект окупился чуть менее чем за два
месяца - 1,92
Реализованные в данном проекте решения позволили ускорить и
улучшить процесс выкладки фотографий вещей на сайт. Раньше все
занимало до пяти дней, сейчас не более двух. Возможно представленные
решения не являются идеальными, но они оптимальны на данном этапе.
Реализация заняла несколько месяцев, за это время были обнаружены и
улучшены процессы, изначально не входившие в планы. Приходилось на
лету вносить изменения т.к. подобная работа ведется во всех отделах
компании, и они все связаны между собой, поэтому к моменту реализации
участков связных с другими, могло получится так что другой отдел сильно
изменил логику на своей стороне что приводило к несовместимости наших
решений. Тогда разработчики разных команд собирались вместе и
находили компромиссные решения, отвечающие требованиям каждого из
отделов и компании в целом. Ведь, по сути, задачи для всех были
одинаковыми – автоматизация и оптимизация существующих в компании
процессов. Огромные поставки, расширение количества пунктов
72
самовывоза, выход на рынки соседних стран все это требовало либо набора
людей, либо изменений в работе. Конечно набирались и новые люди, но
это происходило там, где действительно требовалось, а не просто чтобы
залатать бреши в организации и работе.
В процессе работы мы, что естественно, сталкивались и с
негативными факторами, например, у сотрудников, работавших давно по
старой, привычной им схеме часто были сомнения о том, что
предложенные решения будут работать на практике также, как на бумаге.
Новые интерфейсы требовали обучения и привыкания, хоть мы и
старались максимально упростить взаимодействие пользователя с
функционалом. Были ситуации, когда первоначальные варианты не
приживались совсем и приходилось полностью их переделывать. Но все
это не вызывало расстроенных чувств, наоборот, воспринималось как
очередной вызов команде, и все начинали поиск более оптимальных
решений.
Работа по улучшению проводится и сейчас, вносятся доработки в тех
местах где это необходимо, придумывать новые решения и воплощать их в
жизнь. Собираться с другими отделами, реализовывать общие проекты.
Реализация данного проекта затронула многих сотрудников
компании, часть из которых перешли в другие отдела на другие
должности, а часть ушли из компании. Этот вопрос актуален сейчас для
всего мира. Глобальная автоматизация уже угрожает таким профессиям
как например, дальнобойщик или таксист. Создание тех же беспилотных
автомобилей яркий пример того, к чему мы придем через небольшое
количество лет, я считаю, что это произойдет в течении жизни нынешнего
поколения.
73
Список используемой литературы
35. Абросимова А. Технологии и люди. Сложности внедрения
ERP-систем / А. Абросимова //Управление человеческим потенциалом. —
2015. — № 1. — С. 14—22.
36. Айвазян 3. Антикризисное управление: принятие решений на
краю пропасти / 3. Айвазян, В. Кириченко // Проблемы теории и практики
управления. — 2013. — № 4. — С. 31—41.
37. Алексеенкова М. В. Факторы отраслевого анализа для
российской переходной экономики. - М.: ГУ-ВШЭ, 2011. – 248 с.
38. Аммосов Ю. Ни идей, ни риска, ни доходов / Ю. Аммосов //
Эксперт. — 2015. — № 45. — С. 50—52.
39. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер,
2012. – 404 с.
40. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. -
М.: ИНФРА-М, 2015. — 285 с.
41. Боков В. В. Предпринимательские риски и хеджирование в
отечественной и зарубежной экономике. — М.: Приор, 2013. – 240 с.
42. Бреши Р. Принципы корпоративных финансов. — М.: Олимп-
Бизнес, 2017. – 344 с.
43. Волков Д. Л. Теория ценностно-ориентированного
менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. — СПб.: Изд-во
СПГУ, 2015.
44. Газман В.Д. Рынок лизинговых услуг / В. Д. Газман // Лизинг
ревю. — 2005. — № 3. — С. 3—5.
45. Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы
измерения, пути снижения. — М.: Дело и Сервис, 2013.
46. Грачева M. Анализ проектных рисков. Экономико-
математический инструментарий / М. Грачева // Инвестиции в России. —
2013. - № 12. - С. 3-13.
