35
Методика дает ответ о состоятельности предприятия и его возможности
вернуть заемные средства. На основании системы баллов предприятию
присваивается особый класс и именно принадлежность к классам дает
кредиторам оценить свои риски вложения средств в предприятие.
Рис. 11. Бальная оценка значений показателей модели Г. В.
Савицкой [44]
Показатель
Рентабельност
ь совокупного
капитала, %
Коэффициент
текущей
ликвидности
Коэффициент
финансовой
независимости
1 класс
30 и
выше(50
баллов)
2 и
больше(3
0 баллов)
0,7 и
больше(2
0 баллов)
2 класс
29,9-20
(49,9-35
баллов)
1,99-1,7
(29,9-20
баллов)
0,69-0,45
(19,9-10
баллов)
3 класс
19,9-10
(34,9-20
баллов)
1,69-1,4
(19,9-10
баллов)
0,44-0,3
(9,9-5
баллов)
4 класс
9,9-1
(19,9-5
баллов)
1,39-1,1
(9,9-1)
0,29-0,2
(4,9-1
баллов)
5 класс
Меньше 1 (0
баллов)
1 и ниже (0
баллов)
Меньше 0,2
(0 баллов)
36
Рис. 12. Классы предприятий на основании баллов [44]
Также в отечественной практике широко известна рейтинговая модель на
основании пяти факторов, разработанная Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым.
Данная методика является адаптированной моделью Альтмана условиям рынка
России и дает прогноз на среднесрочную перспективу [45] (7):
(7)
где
(
> 0,1);
(
> 2);
(
> 2,5);
;
(
> 0,2).
Если рейтинговое число R = 1 – удовлетворительное финансовое
состояние, R<1 - неудовлетворительное финансовое состояние.
Границы
классов
1 класс >
100 баллов
2 класс 65-
99 баллов
3 класс 35-
64 баллов
4 класс 6-34
баллов
5 класс 0
баллов
100 баллов
Предприя
тие с
хорошей
финансов
ой
прочност
ью
99-65
Предприя
тие имеет
небольшо
й риск
невозврат
а долгов
64-35
Проблем
ное
предприя
тие
34-6
Предприя
тие имеет
высокий
риск
банкротс
тва
0 баллов
Предприя
тие
несостоят
ельно
37
Таким образом, оценка вероятности наступления банкротства
осуществляется на основе данных мониторинга с использованием различных
методов и моделей.
Полученные результаты анализа позволяют определить степень
вероятности банкротства для данного хозяйствующего субъекта и разработать
систему мер профилактики кризиса.
1.3. Основные механизмы антикризисного управления в организации
Как утверждает Мурычева А.В. «…система антикризисного управления
компанией – это особый процесс, включающий в себя следующие этапы:
подготовка к АУ, принятие и осуществление антикризисных мер, которые
будут направлены на остановку кризисных обстоятельств и их последствий в
работе компании» [29].
Финансовый механизм антикризисных мероприятий вбирают в себя
следующие этапы, к которым стоит отнести:
1 этап. Осуществление диагностики финансового состояния
предприятия и выявление кризисных явлений по абсолютным и относительным
финансовым показателям.
2 этап. Анализ общего состояния бизнеса на действующем рынке.
3 этап. Оценка маркетинговой деятельности, системы продвижения и
внутренних и внешних коммуникаций.
4 Этап. Анализ системы управления организационно-
производственными процессами на предприятии.
5 Этап. Анализ кадровой стратегии и всех сопутствующих процессов
по системе управление кадрами.
6 Этап. Оценка уже осуществляемой антикризисной стратегии.
7 Этап. Анализ инвестиционной и инновационной политиеи
предприятия.
38
8 Этап оценка бизнес - планирования и проектной системы.
Стратегия антикризисного управления организации в основном
направлен на рост ликвидности активов, совершенствования контроля и
оптимизации затрат, увеличении доходности и рентабельности.
Рассмотрим основные, применимые на отечественных предприятиях
методы антикризисного управления предприятие [29].
Метод 1. «Ручное антикризисное управление»
Практика управления кризисными компания указывает на то, что если
компания не в состоянии достигнуть планируемых экономических показателей,
то руководитель должен уделить особое внимание системе эффективного
внутреннего контроля.
Для того, чтобы предприятие смогло избежать возможных потерь как
материальных, так и денежных ресурсов, необходимо централизировать
основные управленческие решения, которые затрагивают движения
материальных активов, человеческих ресурсов и т. д.
Другими словами, руководство предприятия должно уделить внимание и
сконцентрироваться на установлении тотального контроля в руках
уполномоченных представителей или собственников предприятия.
Далее рассмотрим второй метод антикризисного управления, который
предусматривает оптимизацию финансовых показателей.
Итак, методом 2 является «Оптимальная отчетность»
На сегодняшний день на многих крупных организация, корпорациях и
холдингах существует система внутренней (или управленческой) отчетности.
Данная система позволяет осуществлять неформальный анализ движения
финансовых средств предприятия.
Стоит отметить, что благодаря составлению внутренней отчетности
возможно увидеть основные финансовые показатели деятельности компании.
При первых проявлениях основных финансовых трудностей предприятия
потребность в составлении внутренней отчетности ощущается все острее.
39
Часто, принятые формы внутренней отчетности необходимо кардинально
пересматривать и оценивать ее приоритетные показатели и методики расчета с
разных сторон.
Требуется принятие такой формы, которая бы основывалась на
объективных сведениях о проделанной работе. Здесь прежде всего необходимо
рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровня
рентабельности (оплаченной прибыли). Только благодаря данным параметрам
можно довольно объективно анализировать работу определенного центра
рентабельности и компании в целом.
Метод 3. «Сжатие во времени»
Конечно, полная «узурпация» для крупных или разветвленных бизнес-
предприятий, когда все управленческие решения принимает один человек,
невозможна. В связи с этим в кризис требуется введение наиболее коротких
периодов предоставления внутренней отчетности.
Метод 4. «Уменьшение затрат компании»
При антикризисном управлении руководству не следует тотально
уменьшать плановые (бюджетные) издержки как полностью на предприятии,
так и в ее отделах, принимая необходимые мероприятия по борьбе с
кризисными явлениями в компании.
Довольно большая доля издержек предприятия, как и раньше, останется
жизненно важной.
Если, к примеру уменьшить затраты, то можно столкнуться с
отрицательными последствиями для предприятия.
Таким образом, рациональнее для руководства и для самого предприятия
сначала заморозить или уменьшить издержки на осуществление стратегических
задач. Стратегическим целями и задачами предприятия могут быть следующие:
осуществление капитального строительства, разработки научно – технического
характера, инновации в области маркетинговой, кадровой стратегии и другие.
Метод 5. «Шоковая терапия для предприятия»
40
Когда, либо на самом предприятии, или в подразделениях наблюдается
дефицит бюджета, первой мыслью руководства становится решение о снижение
затарт (конечно, в идеале следует не уменьшать расходы, а увеличивать доходы,
но это является более сложно достигаемым решением).
В кризисной ситуации для предприятия наиболее важным станет
снижение одних и рост других затрат, которые направлены на получение
«быстрых» доходов. Но как скоро у компании появится возможность получить
такой доход? Это напрямую соединено со степенью риска, на который пойдет
предприятие для достижения планируемых итогов. Именно поэтому, для
компании большое значение имеет «правильная ставка».
Ставка делается на расходы, которые связаны с маркетинговой отраслью
(речь может идти о нетрадиционных методах продаж, об агрессивной
рекламной кампании). Стоит отметить, что это не всегда оправдано.
Существует немало ситуаций, когда компания достигала определенного успеха
в кризис благодаря не снижению, а, наоборот, увеличению затрат допустим на
оплату труда.
Метод 6. «Ва-банк»
Профинансировать мероприятия в наиболее приоритетных областях в
полном объеме не всегда реально только благодаря внутренней экономии на
других статьях расходов.
Именно поэтому компании требуется привлечение средств со стороны (то
есть кредитные денежные средства).
Представленный Метод «Ва – банк» достаточно «экстремален», так как
существуют объективные трудности, которые связаны с получением кредитных
средств. Если предприятие переживает определенный кризис, часто это
обозначает его неминуемое банкротство и, следовательно, возникновение
определенных сложностей с привлечением кредитных средств.
41
Таким образом, важнейшая задача создания и реализации системы
антикризисного управления – структурное перестроение предприятия в
соответствии с потребностями рынка.
Данную задачу возможно представить в виде определенной иерархии с
целыми, которые расположены в поэтапной последовательности.
Осуществление главной цели проходит через основные задачи предприятия,
которые объединены в одно общую систему.
Эта общая система включает в себя следующие этапы:
предотвращение возможного банкротства предприятия и его
последствий
осуществление саннационных мер;
реализация финансово оздоровительных мероприятий и
восстановление платежеспособности.
42
2. ИССЛЕДОВАНИЕ КРИЗИСНЫХ ПРОЦЕССОВ В
ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПКФ СТРОЙБЕТОН»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ПКФ
«Стройбетон»
Общество с ограниченной ответственностью «ПКФ Стройбетон».
Свидетельство МОРП № 50: 45: 01804 серия АА № 069384. Внесена запись в
ЕГРЮЛ 22.10.2002г. – Свидетельство МИ МНС № 2 по Московской области
ОГРН 1025002032890.
Таблица 7
Юридические реквизиты ООО «ПКФ «Стройбетон»
Юридический
адрес
Московская область, г. Королев, Ярославский проезд,
дом 12
Дата регистрации
23 марта 2000 года
ИНН
5018059580
Состав участников
Состав участников общества:
- Погосян Ашот Юраевич – 400 000 рублей (40%
УК)
- Погосян Самвел Юраи – 400 000 рублей (40% УК)
- Погосян Оганез Юрикович – 200 000 рублей (20%
УК)
Реальный
владелец бизнеса
Погосян А.Ю., Погосян С.Ю., Погосян О.Ю. жители
подмосковного города Королева.
Органами управления Общества являются Общее собрание участников и
Директор.
Единоличным исполнительным органом является Директор, избирается
на срок 5 лет. Директором является Погосян А. Ю. (избран на 5 лет с 14.03.10г.)
Главным бухгалтером Общества является Митрофанова А. А.
ООО «ПКФ «Стройбетон» является одним из крупнейших в Московском
и Подмосковном регионе (Северо-Восточном секторе) производителем бетона
и цементного раствора. На предприятии производятся всевозможные марки
43
бетона, включая дорожный бетон, керамзитобетон и высокопрочные марки
бетона, а также железо - бетонных конструкций из сухих смесей.
Произведенный на предприятии бетон использовался при строительстве
Королевской эстакады, жилых комплексов «Гулливер», «Бриз», ледового
дворца и торгово-развлекательного центра в г. Мытищи (Московская обл.), ТК
«Ашан» (МКАД), жилых домов г. Королев (Московская обл.) и г. Пушкино
(Московская обл.), в Сергиево-Посадском районе при строительстве 2-ой
очереди Гидро-аккумулирующей электростанции в поселке Богородское.
ООО «ПКФ «Стройбетон» оказывало помощь и поддержку в
реконструкции Православного Прихода Храма Великомученика Георгия
Победоносца.
В рамках реализации благотворительных и социальных программ ООО
«ПКФ Стройбетон» приняло участие в строительстве спортивной площадки
Королевского социально-реабилитационного центра для несовершеннолетних
"Забота". Предприятие занималось поставкой бетона для строительства
развязки на Ярославском шоссе.
В 2008 году предприятие получило заказ государственного масштаба на
поставку бетона на территорию Кремля, а также заключены договоры с
потребителями продукции в Тверской, Ярославской и Владимирской областях.
Большой парк автомобилей позволяет осуществить доставку бетона и
цементного раствора в неограниченном количестве. На территории
предприятия находятся пять растворобетонных узлов, что позволяет выпускать
до пяти тысяч кубометров бетона в сутки.
В марте 2009 года заемщик путем присоединения стал правопреемником
ООО «ЖБК Стройбетон».
На сегодняшний день в состав предприятия входят два производственных
комплекса – ПКФ и ЖБК и арендованный производственный комплекс АБЗ.
1. ПКФ Стройбетон специализируется на производстве бетона, песко -
бетона, реализации инертных материалов и цементного раствора, изготовления
44
бордюрного камня. Комплекс включает в себя несколько растворобетонных
узлов, цех по производству бордюрного камня, складские помещения и
сертифицированную лабораторию контроля качества выпускаемой продукции,
подъездной путь, железнодорожную ветку, карьер по добычи щебня и песка,
автотранспорт, вагоны.
Комплекс расположен в г. Королев Московской области.
2. ЖБК Стройбетон – специализируется на производстве железо -
бетонных конструкций и сухих смесей. Включает в себя производственные
здания, складские помещения, цеха по производству продукции, подъездные
пути и дороги, автотранспорт. Комплекс расположен в г. Щелково Московской
области.
3. АБЗ Стройбетон – производственный комплекс, арендованный у ООО
«АБЗ Стройбетон», специализируется на производстве асфальтобетона
различных марок.
Со 2го квартала 2011 года выручка АБЗ учитывается в составе
бухгалтерской отчетности ПКФ Стройбетон.
В 1 квартале 2011г. планировалась реорганизация ООО «АБЗ
Стройбетон» путем присоединения с ОАО «ПКФ Стройбетон» для сокращения
издержек и повышения управляемости финансовыми потоками предприятий.
Но в связи с возможностью возникновения претензий со стороны
антимонопольных органов и значительными затратами было принято решение
отложить данный вопрос и заключить с 01.04. 2011г. договор аренды между
ООО «АБЗ Стройбетон» (арендодатель) и ОАО «ПКФ Стройбетон»
(арендатор). На текущий момент согласно заключенному договору основные
средства АБЗ переданы на баланс ПКФ, выручка с 01.04.2011 года учитывается
в составе выручки ПКФ.
На сегодняшний день организацией заключены договоры долевого
участия с ОАО "Ракетно-Космическая корпорация "Энергия" на строительство
2-х уровневого поземного гаража на 453 м/места; ООО "РУСИНВЕСТ" на