8
Оглавление
Введение. ......................................................................................................... 9
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития компании
в целях повышения ее конкурентоспособности. .................................................. 12
1.1 Теоретические основы разработки стратегии развития компании.
............................................................................................................................. 12
1.2 Конкурентоспособность компании и факторы, влияющие на выбор
ее конкурентной стратегии. ............................................................................. 20
1.3 Особенности управления проектами развития компании. .............. 24
Глава 2. Инициация проекта развития сети автосервисов «Агрегат-
Сервис» в целях повышения конкурентоспособности. ........................................ 32
2.1 Хозяйственно-экономическая характеристика организации и ее
конкурентных преимуществ.............................................................................. 32
2.2 Характеристика проекта развития компании и его внешнего
окружения. .......................................................................................................... 35
2.3 Организационная структура проекта, матрица ответственности
и ресурсное обеспечение. .................................................................................... 42
2.4. Стоимость проекта и ожидаемые экономические и
неэкономические эффекты от его реализации. ............................................... 55
Заключение.................................................................................................... 72
Литература. ................................................................................................... 75
9
Введение.
Актуальность меты: Изменение среды, в которой компания работает в
рыночной экономике, заставляет компанию адаптироваться к новым условиям, а
именно к формированию своей стратегии. Рост интенсивного производства,
максимальное использование финансовых и трудовых ресурсов, определяет
необходимость новых методов, а именно стратегии развития компании.
Стратегия – конкретный план управления компанией, направленный на
укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение её целей.
Поэтому необходимо составить планы развития предприятия и принимать
решения при выборе направления дальнейшей работы на практике. Программа
должна охватывать все функции: закупки, производство, финансы, маркетинг,
человеческие ресурсы и исследования. Хорошая стратегия позволит компании
занять прочную позицию на рынке и успешно работать в конкурентных
условиях, внутренних проблемах и непредвиденных обстоятельствах.
Руководитель компании должен учитывать все условия и перспективы
развития предприятия при решении запланированных задач и получении
положительных результатов. Стратегии – это инструмент для достижения
определенных целей. Финансовые цели являются обязательными, потому что в
отсутствие финансовых ресурсов у компании не будет ресурсов, необходимых
для роста и развития.
В процессе управления бизнесом ничто не может быть окончательным, и
все действия будут меняться в зависимости от окружающей среды и новых
обстоятельств. Изменения в окружающей среде требую корректировки
стратегий, поэтому процесс стратегического планирования является «живым
организмом». На стратегию влияют внешние и внутренние условия.
Финансовой стратегии отводится особая роль в процессе разработки
бизнес-стратегии компании. основной задачей процесса реализации финансовой
стратегии является создание необходимых для компании предпосылок для
реализации базовой бизнес-стратегии оказания финансовой поддержки и
10
успешного достижения конечной стратегической цели финансового развития.
Регулирование бизнес-процессов, как современного инструмента повышения
эффективности системы управления бизнесом и снижения потерь, связанных с
внутренними причинами и возникновения, способствует достижению
стратегических целей. Используя ориентированный на процесс подход и
инструменты управления бизнес-процессами, вы можете восстановить порядок
в компании и организовать механизмы для улучшения процессов. В связи с этим
ориентированный на процесс подход повышает эффективность реализации
бизнес-стратегий.
Цель исследования: разработка оптимального плана развития фирмы
(компания), как конкурентноспособной на этапе её становления.
Задача:
• Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития
компании
• Изучение понятий конкурентоспособности
• Изучение особенности управления проектами
• Рассмотрение хозяйственно-экономической характеристики
организации и ее конкурентных преимуществ
• Выявление характеристики проекта развития компании и его
внешнего окружения
• Нарисовать организационную структура проекта, рассмотреть
матрицу ответственности и ресурсное обеспечение
• Рассчитать стоимость проекта и ожидаемые экономические и
неэкономические эффекты от его реализации
Предмет и объект исследования:
Объект исследования: ИП Козин Иван Андреевич Сеть автосервисов
«Агрегат-Сервис»
11
Предмет: стратегия развития организации (в целях повышения ее
конкурентоспособности)
Информационная база исследования: Поисковая система «Яндекс», ТК РФ
ст. 211 (Государственный нормативные требования охраны труда);
Официальный портал Федеральной службы государственной статистики
«Росстат» (численность населения).
Методы исследования: Общенаучные: анализ, синтез, моделирование,
графический метод,
Методы проектного менеджмента: анализ и статистика требований
населения; прогнозирование.
12
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии
развития компании в целях повышения ее
конкурентоспособности.
1.1 Теоретические основы разработки стратегии развития компании.
Стратегия – это концепция корпоративного управления, давно принятая
организацией, направленная на укрепление текущих или выход на новые
рыночные позиции, обеспечение удовлетворенности клиентов и реализацию
других мнений по экономическом успехе организации.
Концепция стратегии пришла из военного словаря. Этот термин в первую
очередь относиться к планированию. То есть руководитель компании планирует
дальнейшие действия с учётом ожидаемых результатов. Стратегия определяет
следующие нюансы функционирования организации:
• Направление деятельности
• Инструменты для выполнения поставленных целей и задач
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования
• Миссию компании
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на
организацию
• Социальная роль компании
Стратегия определяет основные особенности функционирования. Это
необходимо для быстрого достижения ваших целей.
Проще говоря, стратегию организации можно понимать как одно
направление – путь, который выбирает для достижения масштабных целей. В
этом случае следует иметь в виду два аспекта.
Слова «направление» и «путь» обычно ассоциируется с гладкой и прямой
дорогой, уходящей в горизонт. Что касается стратегии организации, то эту
аналогию нельзя считать удачной хотя бы потому, что изменчивость и
неопределенность внешней среды позволяет компании манипулировать между
13
различными событиями и явлениями, выбирая наиболее удобный и
экономический выгодный в этих ситуациях, но не всегда примой путь.
На взгляд автора, понятие стратегии (как направления движения) хорошо
раскрывается сущность шахматной стратегии. Шахматная стратегия – это
шахматная игра с принципами и методами, охватывающая систему подготовки
и реализации, последовательность и развитие воздействия на позицию
противника.
В целом эти принципы заключаются в следующем:
• Постоянный анализ и оценка того, где появляется совет директоров
• Наметить дальнейший план действий
• Рассчитать варианты и выбрать лучший
Как видите, в данном случае стратегия – это уже не «прямая линия», от
которой нельзя отклоняться, а направляющая идеология, которая не только
позволяет, но и предполагает конкретные действия каждом конкретном случае.
Слова «для достижения амбициозных целей» означают, что стратегия
необходима для достижения компанией целей, которые не могут быть
достигнуты без стратегического подхода. Эти цели называются стратегическими
целями. Очевидно, что не все цели требуют разработки стратегии.
Стратегические цели — это самые сложные и сложные задачи, обычно
рассчитанные на длительный период реализации, приводящие к качественному
изменению состояния организации и ее конкурентного положения.
1
Развитие организации — это реакция организации на все более сложные
условия внешней среды путем постановки и реализации новых целей и задач,
которые приводят к качественным изменениям и накоплению критических
факторов для успеха организации.
Иными словами, развитие организации представляет собой
целенаправленную управленческую деятельность, направленную на повышение
1
Михненко П.А., Вегера А.В., Дрондин А.Л., Волкова Т.А. Стратегический менеджмент – М.:
Университет «Синергия», 2019 – стр.26, стр.27
14
эффективности производства, экономической эффективности и
конкурентоспособности организации, внедрение существующих или
приобретение новых критических факторов успеха в долгосрочной перспективе
с соблюдением условий хранения. Как правило, процесс организационного
развития сопровождается циклом организационных изменений, которые
приводят к трансформации структуры организации, функций, методов работы и
т. д.
2
Есть три причины для создания стратегии развития:
• Понимание долгосрочных целей организации.
• Формирование целей деятельности.
• Взаимопонимание всех владельцев компании относительно
дальнейшего развития.
Основные виды стратегий развития компании.
Наиболее распространённые и проверенные виды бизнес-стратегий
отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с изменением
состояния одного или нескольких элементов6 продукт-рынок, отрасль,
положение компании в отрасли, технология. Каждый элемент может находиться
в одном из двух состояний, существующем или новом. Например, в отношении
продукта это может быть решение о производстве того же самого продукта или
перехода к производству нового продукта.
Стратегия роста:
Стратегия концентрирования роста.
В эту группу входят стратегии, связанные с изменением продукта или
рынка и не влияющие на остальные три элемента. Если вы следую следуете этим
стратегиям, компания пытается улучшить свой продукт или начать создавать
новый, не меняя отрасль. Что касается рынка, то компания ищет возможности
улучшить свои позиции на существующем рынке или перейти на новый рынок.
2
Михненко П.А., Вегера А.В., Дрондин А.Л., Волкова Т.А. Стратегический менеджмент – М.:
Университет «Синергия», 2019 – стр.13, стр.14
15
Специфическими типами стратегий первой группы являются:
1. Стратегия укрепления позиций на рынке, при которой компания делает
все, чтобы завоевать лучшие позиции с этим продуктом на данном рынке. Такая
стратегия требует больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки
реализации так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания
пытается установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков
сбыта для уже произведенного продукта. Эта стратегия направлена на
увеличение продаж путем внедрения существующих продуктов на новые рынки.
Вот также ряд альтернатив:
1.Новый сегмент: ориентация на новые сегменты на том же региональном
рынке, например, предложение продукта на потребительском рынке, изменение
позиционирования продукта, продажа его другой группе покупателей,
предложение продукта в другой отрасли;
2.Новые каналы продаж: внедрение продукта в сеть, отличную от
существующей, например продажа напитков на рабочем месте, продажа мебели,
гостиничные сети, использование каналов нулевого уровня, создание
франчайзинговой сети в дополнение к существующей торговой сети;
3.Территориальная экспансия: проникновение в другие регионы страны
или в другие страны, например, путем доставки товаров на другие рынки через
местных агентов или торговые компании, создание дистрибьюторской сети,
чтобы быть эксклюзивными дистрибьюторами, приобретение иностранной
компании, работающей в том же секторе.
Стратегии развития рынка в основном базируются на системе продаж и
агрессивной политике в области маркетинга; стратегия развития продукта
предполагает решение проблемы роста за счет производства нового продукта,
который будет реализован на рынке, разработанном компанией. Она направлена
16
на увеличение продаж за счет разработки улучшенных или новых продуктов для
рынков, на которых работает компания. Доступны следующие опции:
1.Добавление функций: увеличение количества функций или функций
продукта и, таким образом, расширение рынка;
2.Разработка новых моделей или вариантов продукции с различным
уровнем качества.
3.Обновление однородной группы товаров: восстановление
конкурентоспособности устаревших товаров путем замены их функционально
или технологически улучшенными товарами
4.Повышение качества: улучшение выполнения товаром своих функций;
5.Разрешить ассортимент выпускаемой продукции: дополнить или
расширить ассортимент выпускаемой продукции с помощью внешних средств;
6.Рационализация ассортимента продукции: изменение ассортимента
продукции для снижения производственных или сбытовых издержек.
Основным инструментом этой группы стратегий роста является товарная
политика и сегментационный анализ.
Интегрированные стратегии роста:
Эта группа эталонных стратегий включает в себя бизнес-стратегии,
связанные с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно
компания может прибегнуть к реализации таких стратегий, если она находится в
сильном бизнесе, она не может реализовать стратегии концентрированного
роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным
целям. Компания может достичь интегрированного роста, как за счет
приобретения собственности, так и за счет расширения изнутри. В то же время в
обоих случаях происходит изменение позиции компании внутри отрасли.
Выделяются два основных типа интегрированных стратегий роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на
развитие компании путем приобретения или усиления контроля над
поставщиками. Компания может создавать контролируемые структуры,
17
осуществляющие закупки, или приобретать компании, уже осуществляющие
закупки. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать
предприятию очень благоприятные результаты, связанные с тем, что
зависимость от колебаний цен на комплектующие и спроса поставщиков будет
снижаться. Кроме того, поставки как центр расходов для компании могут
превратиться в случай обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Эта
стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного
источника поставок.
2. Стратегия форвардной вертикальной интеграции выражается в росте
компании путем приобретения или усиления контроля над структурами,
лежащими между компанией и конечным потребителем, то есть системами
распределения и сбыта. Этот тип интеграции полезен, когда брокерские услуги
расширяются или когда, компания не может найти посредников с качественным
уровнем работы. Мотивация в данном случае заключается в обеспечении
контроля над выходными каналами. В некоторых случаях "форвардная"
интеграция выполняется просто для того, чтобы лучше узнать пользователей
своих продуктов. В этом случае компания создает дочернюю компанию, задачей
которой является понимание проблем клиентов с целью лучшего удовлетворения
их потребностей.
Диверсифицированные стратегии роста:
Данная группа бизнес-стратегий реализуется в том случае, если компании
не могут продолжать развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках
данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.
1. Стратегия диверсификации и концентричности основана на
исследовании и использовании в дальнейшем производства новых продуктов,
которые заключены в существующем бизнесе, то есть текущее производство
остается в основе бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, которые
заключены на коммерческом рынке, используемой технологии или других
сильных сторон функционирования компании.