28
Эти два типа проектов имеют принципиально разные цели. Реализация
текущих проектов является основной (оперативной) деятельностью компании, а
реализация инвестиционных проектов-развитием компании.
Среди показателей, характеризующих эффективность обоих типов
проектов, формально может быть как "Project Profit". При этом нужно четко
понимать, что текущие проекты всегда должны иметь прибыль, вернее, должен
быть такой показатель, но сама эта прибыль может оказаться негативной в
некоторых проектах. Что касается девелоперских проектов, то, во-первых, не все
подвиды таких проектов могут иметь показатель прибыли, а во-вторых, во
многом зависит от того, в какое время будет рассматриваться завершение
проекта развития.
Например, если речь идет о таком девелоперском проекте, как выход на
новый рынок сбыта (регион), то завершением проекта можно считать
заключение договоров с дистрибьюторами. В этом случае прибыль не
генерируется в результате этого проекта. Конечно, прибыль будет возникать в
будущем при работе с дистрибьюторами в новом регионе, но прямой прибыли в
результате такого проекта не будет.
Если рассматривать тот же проект, но критерием его завершения считается
реализация тестовой программы продаж, то, конечно, реализация этого проекта
сама принесет уже первую прибыль.
В любом случае, можно сказать, что основная цель реализации
девелоперских проектов-увеличение потенциала компании. И это будет
выражаться в том, что в будущем часть доходов компании будет увеличена или
часть расходов будет уменьшена. Однако эти изменения могут произойти уже за
пределами проекта, хотя еще раз следует отметить, что многое зависит от того,
где провести линию-то есть определить время завершения проекта.
Проекты развития направлены на увеличение потенциала компании, что
должно позволить в будущем получать больше прибыли и увеличивать
стоимость компании. Для эффективного управления инвестициями необходимо
выделять конкретные проекты развития и управлять ими с помощью
29
инвестиционных бюджетов. Девелоперские проекты должны составлять не
менее 85-90% от общего объема инвестиций. Понятно, что не все
инвестиционные затраты должны рассматриваться как проекты развития.
Например, покупка офисной или компьютерной мебели — это тоже
инвестиционная стоимость, но вряд ли стоит рассматривать эту работу как
девелоперский проект, хотя все, конечно, зависит от масштаба. Самое главное,
что все значимые девелоперские работы компании выделяются в виде
девелоперских проектов. По каждому проекту развития должен быть составлен
инвестиционный отчет.
Для более четкой идентификации девелоперских проектов необходимо
разработать соответствующие критерии внутри компании. Окончательное
решение о присвоении той или иной должности статуса девелоперского проекта
должно приниматься стратегическим Комитетом компании. Компания должна
иметь соответствующее положение (например, положение о проекте развития
или положение об управлении проектом), которое определяет всю
последовательность действий по управлению проектом развития от начала
проекта до его завершения.
Следует отметить, что проекты развития могут быть двух типов:
• проекты развития бизнеса;
• разработка систем управления проектами.
Проект развития бизнеса — это проект развития, направленный на
создание нового направления бизнеса или развитие бизнес-функций
существующих бизнес-направлений (создание новой отрасли, выпуск нового
продукта, выход на новый рынок, приобретение и ввод в эксплуатацию нового
оборудования, строительство завода.
Проект развития системы менеджмента-проект развития, направленный на
создание или развитие системы менеджмента (постановка стратегического
менеджмента, постановка маркетинговой системы, постановка бюджетирования
и др.)
30
В то же время проекты развития бизнеса и разработки систем управления
могут быть двух типов:
• модельный проект;
• уникальный дизайн.
С одной стороны, все проекты развития уникальны, но с другой стороны,
в некоторых проектах можно выделить общую часть. То есть в компании могут
быть такие виды девелоперских проектов, которые компания никогда раньше не
выполняла, и это могут быть такие девелоперские проекты, которые будут
выполняться достаточно регулярно. Для стратегической деятельности это
означает регулярно, по крайней мере, один раз в год. Поэтому все эти
девелоперские проекты лучше стандартизировать заранее, насколько это
возможно, конечно, там, где это возможно.
Что касается проектов развития бизнеса, то уникальные проекты — это,
как правило, проекты, связанные с созданием нового направления бизнеса.
Типичные проекты развития бизнеса — это проекты, связанные с
развитием определенных бизнес-функций в рамках существующих бизнес-
направлений. Примерами таких проектов могут служить проекты по выходу в
новый регион, по выводу нового продукта, по созданию дочерней компании, по
закупке и вводу в эксплуатацию оборудования и т.д.
С проектами развития системы управления не все так однозначно, как с
проектами развития бизнеса. Логично, что все проекты развития системы
менеджмента должны быть уникальными для предприятия, так как они связаны
с развитием функций управления.
Вполне логично, что, например, каждый год компания выполняет проект
развития своего бизнеса по мере вывода нового продукта, но было бы странно,
если бы компания ежегодно реализовывала проект развития системы управления
(внедрение системы стратегического управления, бюджетирование,
управленческий контроль, маркетинг, управление персоналом и т. д.). Эти
31
проекты должны быть реализованы один раз, и уже в рамках текущей
деятельности результаты этих проектов должны постоянно совершенствоваться.
Вывод по главе 1.
Конкурентоспособность организации — это относительная
характеристика, выражающая степень разницы между развитием организации и
способностью конкурировать для удовлетворения потребностей людей.
Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее
адаптации к условиям рыночной конкуренции.
Факторы конкурентного преимущества организации делятся на внешние
факторы, производительность которых в очень малой степени зависит от
организации, а внутренние факторы почти полностью от руководства
организации.
Стратегия развития бизнеса — это генеральный план, определяющий
направление, приоритеты и ключевые действия компании, основанный на наборе
правил принятия решений. Главное слово для этого определения - "правило".
Если у компании нет хорошо разработанных правил, она теряет правильное
направление движения.
32
Глава 2. Инициация проекта развития сети автосервисов
«Агрегат-Сервис» в целях повышения конкурентоспособности.
2.1 Хозяйственно-экономическая характеристика организации и ее
конкурентных преимуществ.
ИП Козин Иван Андреевич было создано с 28 октября 2016 года с целью
официального заработка.
У ИП основной вид деятельности 62.01 «Разработка компьютерного
программного обеспечения». Специализация профиля ИП состоит из разработки
компьютерного ПО, проектирование, монтаж и администрирование СКС
(структурных кабельных систем), а также специализируется на: разработкой
строительных проектов (41.10), строительством жилых и нежилых зданий
(41.20), строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и
водоотведения, газоснабжения (42.21), разборка и снос зданий (43.11),
подготовка строительной площадки (43.12), производство электромонтажных
работ (43.21), производство санитарно-технических работ, монтаж
отопительных систем и систем кондиционирования воздуха (43.22),
производство прочих строительно-монтажных работ (43.29), производство
штукатурных работ (43.31), работы столярные и плотничные (43.32), работы по
устройству покрытий полов и облицовке стен (43.33), производство малярных и
стекольных работ (43.34), производство прочих отделочных и завершающих
работ (43.39), производство кровельных работ (43.91), работы строительные
специализированные прочие, не включенные в другие группировки (43.99),
деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий
(62.02), деятельность по управлению компьютерным оборудованием (62.03),
деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и
информационных технологий, прочая (62.09), деятельность по комплексному
33
обслуживанию помещений (81.10), деятельность по чистке и уборке прочая
(81.29), деятельность по благоустройству ландшафта (81.30).
4
Под конец 2016 года ИП занималось исключительно разработкой
компьютерного ПО, что принесло 310 тысяч рублей чистого дохода. На середину
2017 года ИП заключило контракт на 2 года с несколькими учебными
заведениями на разработку и установку ПО, что в общей сумме принесло ИП ещё
2,4 миллиона рублей. Под конец 2017 года общая сумма прибыли составила 2,8
миллионов рублей. В начале 2018 года ИП расширило вид деятельности, стало
специализироваться на строительстве и ремонте зданий, помогало в реализации
проекта строительства 14 жилого квартала новой Некрасовки. На конец 2018
года общая сумма дохода составляет 27,3 миллиона рублей. В 2019 году ИП
продлило действующие контракты и заключило новые с другими учебными
заведениями, а также заключило договор на разработку и поставку
программного обеспечения по обработке баз данных. Под конец этого года ИП
сдало жилой объект под заселение. По итогу на конец 2019 года 34,5 миллионов
рублей. На момент 2020 года, ИП вновь планирует расширить вид деятельности
на ремонт автомобильного транспорта. (Диаграмма 1)
4
(коды взяты из ОКВЭД редакции 2)
https://www.nalog.ru/html/sites/www.rn27.nalog.ru/Documents%5C2018/OKVED.pdf
34
Диаграмма 1.
Доход ИП Козин Иван Андреевич за 4 года деятельности
Под конец 2016 года ИП занималось исключительно разработкой
компьютерного ПО и имело в штате 3 сотрудников, включая учредителя. На 2017
год ИП приняло в штат ещё 9 программистов для реализации действующих
контрактов. На 2018 год ИП расширило вид деятельности, соответственно, штат
сотрудников поделился на два подразделения: штат по разработкам
компьютерного ПО и штат по реализации строительных проектов. Штат «ПО»
увеличился на 4 сотрудников, а штат «Строительство» увеличился на 21 человек
(2 бригады). На 2019 год из штата «Строительство» ушло 3 человека, в штат
«ПО» пришло ещё 5 человек. С начала 2020 года по момент написания ВКР из
штата «ПО» ушло 2 человека, штат «Строительство» остался без изменений.
(Диаграмма 2)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2016 2017 2018 2019
Доход (млн. руб.)
35
Диаграмма 2.
Численность сотрудников ИП
С 2020 года ИП Козин Иван Андреевич планирует расширение своих видов
деятельности – ремонт автомобильного транспорта. Тем самым, открыть свой
автосервис, а в дальнейшем, выйти на уровень сети автосервисов.
2.2 Характеристика проекта развития компании и его внешнего
окружения.
Для дальнейшего развития ИП выбрана стратегия диверсифицированного
конгломератного развития. Стратегия диверсификации конгломерата
заключается в том, что компания расширяется, производя новые продукты,
технологически не связанные с уже произведенными, которые продаются на
новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития для реализации,
так же ее успешная реализация зависит от многих факторов, в частности от
компетентности существующего персонала, особенно менеджеров, сезонности и
жизни рынка, наличия необходимости сумм денег и т.д. основываясь на
технических требования к автосервису и пожеланиям руководителя ИП Козина
Ивана Андреевича, был разработан проект развития организации.
Проект: Сеть автосервисов «Агрегат-Сервис».
0
5
10
15
20
25
2016 2017 2018 2019 2020
ПО Строительство
36
Местоположение: Автосервис расположен в промышленной зоне. Рядом
проходит дорога со средним потоком машин. СТО хорошо виден с дороги, на
него будет указывать указатель, а также есть вывеска с освещением, которая
хорошо видна и ночью, и днем.
Для оказания услуг, предоставляемых автосервису, будут приобретены
оборудование.
Арендованное помещение имеет следующие комнаты: (Рисунок 1)
• Основной зал, где будут осуществляться ремонт автомобиля – 100м2
(комната разделена на три части, каждый имеет свой въезд)
• Комната приема клиентов – 20м2
• Комната ожидания клиентов – 15м2
• Комната приема пищи и отдыха персонала – 15м2
• Комната управления персонала – 15 м2
• Комната хранения инструментов – 3 м2
• Комната хранения запчастей – 4м2
37
Рисунок 1 – Планировка помещения автосервиса
Наличие всех этих помещений позволит обеспечить качественный сервис,
безопасно хранить оборудование и запасные части, а также гарантировать, что
клиенты спокойно ждут окончания работы по своему автомобилю.
Кроме того, помещение имеет высоту потолка 4 метра, что позволит
ремонтировать не только легковые автомобили, но и джипы с микроавтобусами.
Приобретенное оборудование также будет соответствовать этим условиям.
Цель исследования: разработка оптимального плана развития фирмы
(компания), как конкурентноспособной на этапе её становления.
• «молодость», компания должна быть создана недавно или находится
в процессе становления;
• ограниченность в ресурсах, в том числе и временных, что
обусловлено молодостью компании;
• наличие инновационной технологии, новизны;