58
по каждому показателю определяется общая оценка путем умножения
коэффициента весомости этого показателя на его ранг:
ij
P
ij
K
ij
О
(1)
где O
ij
– общая оценка i-показателя j-фактора; К
ij
– коэффициент
весомости i-показателя j-фактора; Р
ij
– ранг i-показателя j-фактора.
Общие оценки суммируются в рамках каждого фактора, и таким образом
можно получить общую оценку по каждому фактору:
n
i
ij
O
j
О
1
(2)
где О
j
– общая оценка j-фактора; n – количество показателей в границах j-
фактора.
Итак, в работе предлагается осуществить оценку положения выбранного
предприятия (СХП) на рынке такси г. Зеленоград. Результаты расчета
параметров матрицы «Маккинси – Дженерал Электрик» приведены в таблице
12.
Таблица 12
Параметры стратегии «Маккинси – Дженерал Электрик» для
предприятия ООО «Галактика Авто Плюс»
Показатели
Коэффициент веса
(К)
Ранг(Р)
Общая
оценка
По фактору «привлекательность рынка»
Емкость рынка
0,2
4
0,8
Темп роста рынка
0,2
5
1,0
Рентабельность
0,1
4
0,4
Уровень конкуренции
0,1
3
0,3
Барьеры выхода на рынок
0,1
2
0,2
Наличие и доступность
материально-технических
ресурсов
0,2
4
0,8
Государственное
регулирование рынка
0,1
2
0,2
Вместе
1
–
3,7
По фактору «конкурентоспособность»
Качество услуг
0,1
4
0,4
Абсолютная рыночная доля
0,15
3
0,45
Относительная рыночная
0,1
4
0,4
59
доля
Привлекательность
ассортимента
0,15
4
0,6
Эффективность каналов
сбыта
0,15
3
0,45
Эффективность рекламной
деятельности
0,05
3
0,15
Уровень цены
0,1
3
0,3
Финансовые ресурсы
0,1
2
0,2
Возможности
предоставления услуг
0,1
4
0,4
Вместе
1
–
3,35
По результатам расчетов строятся поля матрицы: на горизонтальной
линии откладывается фактор конкурентоспособности в пределах от «5» до «1»,
на вертикальной линии откладывается фактор привлекательности рынка в
пределах от «1» до «5».
Поле матрицы разделяется на 9 квадратов. Линии распределения
проходят соответственно через значение 2,33 и 3,67.
Положение СХП в матрице определяется, откладывая его обобщенную
оценку по факторам конкурентоспособности и привлекательности рынка.
Построенная матрица для оценки положения предприятия ООО
«Галактика Авто Плюс» на рынке приведена на рисунке 6.
Полученные результаты означают, что привлекательность отрасли и
конкурентоспособность предприятия весьма посредственные.
Далее предлагается оценить положение выбранного предприятия на
рынке. Харькова в соответствии с других стратегий.
Согласно матрице БКГ продукция ООО «Галактика Авто Плюс»
относится к типу «тяжелые дети». То есть на данном этапе в услуги, которые
оно предоставляет, вкладывается много денег, но большой отдачи не
наблюдается, исходя из их эксклюзивности и небольшого количества клиентов.
Согласно двухмерной матрице «Маккинси – Дженерал Электрик»
предприятие имеет слабое стратегическое положение. Что касается
привлекательности рынка, то ее можно охарактеризовать как большую. Исходя
60
из этого, предприятию необходимо придерживаться стратегии «усилить или
удержать» деятельностью предприятия.
Рисунок 6 – Матрица оценки стратегического положения
предприятия ООО «Галактика Авто Плюс»
По результатам анализа деятельности предприятия за многомерной
матрицей «Маккинси – Дженерал Электрик», как уже можно было увидеть,
степень привлекательности рынка является посредственной, стратегическое
положение – тоже посредственное. Поэтому предприятию можно
порекомендовать придерживаться стратегии сохранения.
Исходя из того, что в последнее время предприятие ООО «Галактика
Авто Плюс» не планирует вывод на рынок новых видов продукции, по матрице
Ансоффа можно сделать вывод, что ему целесообразно придерживаться
стратегии проникновения на рынок.
продукция предприятия является уникальной, поэтому эффективность
дифференциации продукции – высокая. Эффективность отношение затрат к
объемам производства – низкая, поэтому предприятию по новой матрице БКГ
можно порекомендовать придерживаться стратегии фрагментарной
деятельности.
61
Предприятие имеет широкую область конкуренции и высоко
дифференцирует свою продукцию. Это дает возможность утверждать, что оно
движется по стратегии продуктового лидерства.
Что касается анализа предприятия по матрице конкурентных сил, то
среди действующих конкурентов возможно появление таких угроз: ценовые
барьеры и вывода на рынок альтернативных продуктов.
Также возможно появление новых конкурентов, поскольку известно, что
неиспользованный потенциал рынка г. Зеленоград примерно равен и даже
превышает 50 %.
Позиция исследуемого предприятия по матрице конкурентных
преимуществ – «избегающие прямой конкуренции». Поэтому среди
предупредительных стратегий можно выделить сосредоточение сил на участке,
а среди пассивных стратегий можно сделать упор на сохранении позиций и
обходе конкурентов.
Далее, для того чтобы конкретизировать полученные стратегические
решения, в таблице 13 целесообразно продемонстрировать сводные результаты
стратегического планирования для предприятия ООО «Галактика Авто Плюс».
Таблица 13
Обобщенные рекомендуемые стратегии деятельности для
выбранного предприятия ООО «Галактика Авто Плюс»
Название матрицы
Стратегия деятельности
предприятия
Матрица БКГ
Превращение «трудных детей» в
«звезды»
Двухмерная матрица Маккинси –
Дженерал Электрик
Усиления или удержания
Многомерная матрица Маккинси –
Дженерал Электрик
Сохранение
Матрица Ансоффа
Проникновение на рынок
Новая матрица БКГ
Фрагментарная деятельность
Общая конкурентная матрица
Продуктовое лидерство
Матрица конкурентных сил
Сокращения расходов за счет
увеличения дифференциации
продукции
Матрица конкурентных преимуществ
Сосредоточение сил на участке.
Сохранение позиций и обход
62
Также в ходе исследований были сделаны анализ и формирование
алгоритмов стратегического управления для предприятия ООО «Галактика
Авто Плюс».
Предприятие ООО «Галактика Авто Плюс» имеет значительный опыт,
низкие расходы в сравнении с другими предприятиями, эффективные связи во
внешней среде, профессиональное управление компанией. Что касается угроз,
которые имеют место для данного предприятия, то их существует больше, чем
возможностей. Это объясняется неблагоприятными условиями внешней среды.
В таком случае необходимо укреплять свою позицию на рынке услуг за
счет четкой стратегии, правильного способа формирования целей и внедрения
новейших автоматизированных систем и технологий в процесс управления
предприятием.
Предприятие ООО «Галактика Авто Плюс» использует возможности как
внутренних, так и внешних факторов.
Для устранения угрозы изменения вкусов потребителей необходимо
постоянно проводить мониторинг предпочтений клиентов и их финансовых
возможностей. С этой целью необходимо поддерживать связи с постоянными
клиентами и привлекать новых.
2.5. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий и их влияния на
конкурентоспособность исследуемой компании
Исходя из приведенной информации в таблице 13, можно сформировать
оперативные решения относительно каждой стратегии.
Таким образом, можно построить таблицу 14 со стратегическими и
соответствующими оперативными решениями для исследуемого предприятия.
Таблица 14
Рекомендуемые оперативные мероприятия для предприятия ООО
«Галактика Авто Плюс»
Стратегия деятельности
предприятия
Оперативное мероприятие
Постепенное превращение
Применение вирусного маркетинга,
63
«трудных детей» в «звезды»
который будет базироваться на качестве и
уникальных характеристиках услуг такси
Усиление или содержание
Исследования неудовлетворенных
потребностей потребителей относительно
традиционных услуг такси и
соответствующее расширение их
ассортимента
Сохранение
Формирование круга постоянных клиентов
Проникновение на рынок
Модификация существующего
ассортимента услуг такси с ориентацией на
новые сегменты потребителей
Фрагментарная деятельность
Получение прибыли за счет
дифференциации услуг такси
Продуктовое лидерство
Устойчивый привлекательный имидж
высококачественных услуг такси
Сокращение расходов за счет
увеличения дифференциации
продукции
Формирование ассортимента услуг такси
Сосредоточение сил на участке
Предложение новых высококачественных
услуг VIР-класса
Сохранение позиций и обход
Предложение услуг такси для различных
сегментов потребителей
Сформированные оперативные рекомендации целесообразно
конкретизировать за счет добавления тактических мероприятий.
Во-первых, с ориентацией на то, что услуги такси выбранного
предприятия являются эксклюзивными, нужно сделать их более доступными и
усилить их продвижение благодаря вирусном маркетинге, что позволит
постепенно перевести их в сектор «звезд».
Во-вторых, на основе исследования неудовлетворенных потребностей
потребителей относительно традиционных услуг такси, необходимым следует
считать соответствующее расширение их ассортимента в сторону добавления в
перечень эксклюзивных туров также и стандартных с перспективной
комбинации. Это позволит усилить конкурентные позиции на рынке услуг
такси г. Зеленоград.
В-третьих, необходимо отметить, что целесообразным является
формирование круга постоянных потребителей путем разработки бонусной
программы с начислением виртуальных баллов. Это предоставит возможность
сохранить существующих клиентов предприятия.
64
В-четвертых, с целью более глубокого проникновения на рынок, нужно
придерживаться стратегии модификации ассортимента собственных услуг
такси за счет рационализации их существующего набора, то есть делать акцент
на более популярных маршрутах и освоении новейших технологий
предоставления услуг такси.
В-пятых, целесообразно получать прибыль за счет дифференциации услуг
такси, то есть большую часть прибыли нужно получать благодаря
эксклюзивным, дорогим маршрутам.
В-шестых, есть смысл придерживаться стратегии продуктового лидерства
за счет привлекательного имиджа, базирующегося на традиционной высокому
качеству услуг такси, и их уникальных характеристиках, которые касаются
нестандартных маршрутов.
В-седьмых, нужно сокращать уровень расходов на продвижение
благодаря акценту на том, что предприятие в основном предлагает уникальные
услуги такси.
В-восьмых, с целью сосредоточения сил на участке эксклюзивных услуг
такси, предприятию рекомендуется предлагать новые уникальные
высококачественные услуги VIP-класса.
В-девятых, предприятие нуждается в модификации существующего
ассортимента собственных услуг с ориентацией на новые сегменты
потребителей: со средней и низкой платежеспособностью.
Итак, по результатам исследования можно сделать вывод о том, что
предприятие на самом деле редко придерживается одноцелевой стратегии, а,
как правило сочетает различные стратегические элементы. Поэтому можно
предложить «Микс-стратегию», или объединенную стратегию, что устраняет
недостатки всех перечисленных стратегий, поскольку предусматривает
объединение стратегических приоритетов и системный подход к построению
единой стратегии фирмы с обособлением тех или иных стратегических
ориентиров в зависимости от конъюнктуры рынка.
65
Данная стратегия является адекватно приемлемой для всех участников
бизнеса независимо от их размера, жизненного цикла компании (жизненного
цикла товара) и направления (направлений) работы.
Таким образом, можно сделать вывод, что, хотя в явной форме
стратегическое управление на предприятии практически не применяют, каждая
компания и мелкая фирма в лице руководства к чему-то стремится и выделяет в
своей деятельности определенные приоритеты, используя какой-то степени
свой имеющийся и предполагаемый потенциал, что в своей природе уже
является зародышем стратегического планирования и управления, которое
следует также дополнительно оценить. Данную оценку можно сделать с
помощью SPACE-матрицы, которая дает возможность определить
существующую стратегию предприятия, даже если предприятие
целенаправленно не занимается стратегическим планированием.
Оценить возможности можно двумя путями: простым ранжированием с
выбором самых значимых для дальнейшего анализа, или решить задачу
матричным методом с учетом вероятности использования выявленных
возможностей. Оба подхода требуют привлечения труда экспертов, но второй
путь, хотя и несколько трудоемкий, дает нагляднее результаты, связанные с
позиционированием каждой конкретной возможности, особенно если их
представить в табличном и матричном вариантах.
Для анализа деятельности исследуемых предприятий на предмет
определения их стратегии было привлечено 10 экспертов. Экспертиза
проводилась путем простого анкетирования и результаты оценивались по 10 –
балльной шкале.
Итоговые результаты опроса по предприятию «ООО «Галактика Авто
Плюс» приведены в таблице 15.
66
Таблица 15
Итоговые результаты опроса относительно основных факторов
успеха для ООО «Галактика Авто Плюс»
Факторы
Вероятность
осуществления
1 – 10
Важность влияния 1 –
10
Низка
я
(1 –
3)
Средня
я
(4 – 6)
Высока
я (7 –
10)
Низкая
(1 – 3)
Средня
я
(4 – 6)
Высока
я
(7 –
10)
1. Перспектива отрасли
+
+
2. Перспектива получения
финансовых ресурсов
+
+
3. Расширение границ рынка
+
+
4. Возникновение новых
сегментов рынка
+
+
5. Степень риска
+
+
6. Снижение цен
+
+
7. Перспективы развития
экономической инфраструктуры
региона
+
+
8. Повышение качества услуг
+
+
9. Рост интенсивности
конкуренции
+
+
10. Получение дополнительной
прибыли при льготном
налогообложении
+
+
Итоговые результаты матрицы благоприятных возможностей по ООО
«Галактика Авто Плюс» приведен на рис. 7.
Рисунок 7 – Матрица благоприятных возможностей предприятия
67
Полученные матрицы девять полей возможностей имеют разное значение
для предприятия. Возможности, попадающие на поля 4, 7, 8, имеют большое
значение для любой организации, поэтому их необходимо использовать. К ним
относятся: перспектива получения финансовых ресурсов, снижение цен и рост
конкурентоспособности, расширение каналов распределения, возможность
географического расширения рынка и др. Поля 1, 2 и 6 практически не
заслуживают внимания, а фактор 6 можно использовать при наличии
определенных ресурсов.
Ключевой проблемой среди названных является необходимость
получения финансовых ресурсов. Эта проблема может быть решена
получением кредита; отпуска продукции на основе предварительной оплаты
товаров (услуг); привлечением инвестиций. Все из перечисленных возможных
направлений решения вопроса требуют соответствующих стратегий, должны
учитывать ситуацию в стране, регионе, а также возможности организации.
Используем SPACE – анализ функционирования ООО «Галактика Авто Плюс»
для определения стратегий организации (табл. 16). Можем определить с
помощью SPACE-матрицы стратегию, которую рекомендовано для
использования в компании.
Таблица 16
Группировка факторов для SPACE-матрицы «Галактика Авто Плюс»
Внутренняя стратегическая позиция
Внешняя стратегическая позиция
Финансовая сила (FS)
Оценка
,
балл
Стабильность среды (ES)
Оценка
,
балл
1. Возможность получения
кредитов
2
1. Стабильные связи с
партнерами
1
2. Платежеспособность
организации
4
2. Стабильность сезонного
влияния
- 5
3. Государственная поддержка
- 1
3. Стабильность
законодательства
1
4. Наличие собственных
финансовых ресурсов
3
4. Стабильность цен на рынке
- 1
5. Структура оборотных средств
- 2
5. Стабильность спроса на
рынке
5
6. Возможность привлечения
инвестиций
- 1
6. Стабильность предложения
на рынке
2
СРЕДНЯЯ ОЦЕНКА
0,83
СРЕДНЯЯ ОЦЕНКА
0,25