18
разработки корпоративной стратегии определен не случайно, поскольку за
более долгий промежуток времени разработана стратегия может не
соответствовать условиям рынка и потребует внесения значительных корректив
(стратегических изменений)
6
.
Переход к стратегическому управлению является необходимостью и
залогом дальнейшего развития предприятия, возможностью своевременно
отследить и учесть угрозы, возникающие со стороны внешней среды. Однако
данные переход вызывает определенные проблемы для предприятия, а именно:
открытость и прозрачность миссии, видения и ценностей предприятия
для широкого круга внешних аудиторий;
широкая известность стратегии предприятия для субъектов внешней
среды, особенно конкурентов;
доступность всего персонала к стратегической информации, особенно
стратегических планов предприятия;
принятие слишком рискованных или поспешных стратегических
решений.
Для построения системы стратегического управления на предприятиях
возможно использовать уже известные зарубежные модели, разработанные И.
Ансоффом, а именно:
1. Стратегическое управление посредством выбора стратегических
позиций – предполагает анализ перспектив предприятия; определение
приоритетов и распределение ресурсов между различными перспективными
видами деятельности предприятия; анализ возможных вариантов
диверсификации предприятия; прогноз динамики факторов нестабильности;
планирование новых стратегий, что соответствуют ожидаемым уровням
нестабильности среды; предусмотрение организационных изменений и
возможностей предприятия.
2. Управление на основе ранжирования стратегических задач -
происходит в системе менеджмента предприятия путем категоризации задач по
6
Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2018. – С. 25.
19
степени срочности и важности; задачи, имеющие наивысшие приоритеты,
передаются в соответствующие подразделения предприятия для подготовки и
принятия решений; контроля процесса принятия решений на предмет
соответствия последствий решений имеющимся в системе менеджмента
стратегическим установкам; непрерывное проведение восстановление и
просмотр актуальных стратегических задач.
3. Управление в условиях стратегических неожиданностей используется,
когда новые проблемы не только слабо предсказуемы и развиваются очень
быстро, но и возникают практически внезапно, не имея под собой ожидаемого
прогноза.
4. Управление по слабым сигналам основывается на предположении о
том, что любые неблагоприятные явления или перспектива роста возможностей
возникают не внезапно, а предопределяются появлением сигналов-
предвестников или «слабых сигналов», по терминологии И. Ансоффа.
Кроме вышеназванных моделей в практике зарубежного менеджмента
используются следующие модели стратегического менеджмента:
5. Предпринимательская – характеризуется дальновидностью
руководителя, который активно ищет новые возможности, идет на различные
изменения и принятия обоснованных решений. Этот тип менеджмента является
самым распространенным в предприятиях, которые недавно созданы, или
которые находятся в трудном финансовом положении и имеют сильных
менеджеров.
6. Адаптивная – основывается на осуществлении осторожных мер
реагирования на проблемы и определение возможностей их постепенного
решения. Этот тип менеджмента используется руководителями предприятий с
устоявшейся экономикой. Он эффективен при стабильных внешних условиях.
Руководители низшего уровня имеют определенную свободу в осуществлении
стратегии.
7. Модель на основе планирования – предусматривает систематический
сравнительный анализ, разработку стратегий и обоснования решений. Этот тип
20
менеджмента свойственен преимущественно крупным предприятиям, которые
имеют достаточно ресурсов, чтобы осуществлять детальный сравнительный
анализ. К разработке этой стратегии привлекают специалистов по
планированию.
В практике отечественного менеджмента используются следующие
модели стратегического менеджмента:
1. На основе «стратегической проблемы» – предполагает формирование
поля стратегических решений», которые должны принять руководители
предприятия для того, чтобы превратить имеющиеся тенденции в надлежащем
направлении с целью достижения нужных параметров развития предприятия.
Такой подход делает акцент на приведении в соответствие «того, что
возможно», с «тем, что надо достичь».
2. На учете стратегических преимуществ предприятия – базируется на
использовании результатов SWOT-анализа.
3. На создании и поддержании конкурентоспособности предприятия –
предусматривает ориентацию предприятия на долгосрочную
конкурентоспособность, путем использования более широкого спектра
стратегических мероприятий. Определяются ключевые факторы успеха
предприятия.
4. На создании положительного имиджа предприятия – предусматривает
разработку варианта инвестирования для долгосрочного развития предприятия,
поскольку предприятия с надежной репутацией имеют лояльных потребителей,
надежных партнеров, широкий доступ к кредитам, инвестициям.
5. На учете размера предприятия – предусматривает формирование и
эффективное использование специфической организационной системы, где
предполагается существование (назначение) ответственных лиц
(подразделений), осуществляющих отдельные работы по разработке и
выполнению различных стратегических планов.
Каждая из моделей имеет как свои преимущества, так и недостатки,
которые проанализированы в таблице 1.
21
Таблица 1
Преимущества и недостатки моделей стратегического управления
Название модели
стратегического
управления
Преимущества
Недостатки
Стратегическое
управление
посредством выбора
стратегических
позиций
дает возможность
осуществить анализ
перспектив, определить
приоритеты и распределить
ресурсы предприятия
выбранная позиция
может не
соответствовать
рыночным тенденциям
Управление на основе
ранжирования
стратегических задач
просмотр актуальных
стратегических задач путем
категоризации, анализа и
непрерывного
восстановления
не учет влияния
внешней среды
предприятия
Управление в условиях
стратегических
неожиданностей
дает возможность быстрого
реагирования и принятия
управленческих решений на
предприятии
ожидания
стратегической
неожиданности может
отвлечь внимание
предприятия от
решения оперативных
задач
Управление по слабым
сигналам
реагирования предприятия
на сигналы-предвестники
стратегических
неожиданностей
ожидания сигнала –
предвестника может
отвлечь внимание
предприятия от
решения оперативных
задач
Предпринимательская
модель
ориентация на ключевую
роль ведущего менеджера –
предпринимателя
невозможности
принятия
управленческих
решений коллегиально
Адаптивная модель
осторожное реагирование
предприятия на проблемы и
постепенное их решение
сложно применить в
динамичных условиях
внешней среды
Модель на основе
планирования
использование
стратегического
планирования
базируется на
возможности
предсказания будущего
На основе
«стратегического
пробела»
коллегиальное принятие
стратегических
управленческих решений
поиск стратегической
ниши
На учете
стратегических
преимуществ
предприятия
выявление и развитие
сильных сторон предприятия
отбрасывание
дестабилизирующего
влияния слабых сторон
предприятия
На создании и
поддержке
конкурентоспособности
предприятия
оценка и развитие
конкурентоспособности
предприятия
ориентация на
постоянную,
стабильную
долгосрочную
конкурентоспособность
предприятия
На создании
положительного
формирование
положительного имиджа
ориентация на
постоянное, стабильное
22
имиджа предприятия
предприятия в среде
долгосрочное развитие
предприятия
На учете размера
предприятия
построение специфической
организационной структуры
предприятия
не учет влияния
внешней среды
предприятия
Рассмотренные различные, как зарубежные, так и отечественные модели
стратегического управления, могут быть использованы отечественными
предприятиями. Учитывая преимущества и недостатки каждой модели,
предложить использование конкретной модели сложно. Копирование, особенно
иностранных моделей на отечественных предприятиях может не привести к
желаемому результату. Каждое конкретное предприятие должно выбирать
определенную модель самостоятельно, исходя из собственных сильных и
слабых сторон, уровня конкурентоспособности на рынке, возможностей
дальнейшего развития, а также угроз и рисков со стороны внешней среды.
Целесообразным может быть использование нескольких моделей
одновременно. Для этого образуется комбинированная модель, которая
включает в себя сильные стороны обеих моделей, подобраны таким образом,
чтобы нейтрализовать слабые стороны хотя бы в одной модели
7
.
1.2. Понятие конкурентоспособности и методы ее оценки
Обзор научных публикаций по вопросам сущности экономической
категории «конкурентоспособность предприятия» позволил сделать вывод, что
в научной литературе нет единого определения данного термина. В результате
изучения значительного количества работ данной тематики было обнаружено
большое количество определений, некоторые из них приведены в табл.2.
Таблица 2
Существующие определения экономической категории
«конкурентоспособность предприятия»
Автор
Определение понятия
Иванов Ю.Б.
Конкурентоспособность предприятия – это способность
предприятия к реализации конкурентных преимуществ,
которые позволяют ему эффективно развиваться сравнению
с другими предприятиями на внутреннем и внешнем рынках.
7
Брагина Л.А., Данько Т.П. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. – М.: ИНФРА-М,2017. – С. 88.
23
Люкшинов А.Н.
Конкурентоспособность предприятия – способность вести
успешную конкурентную борьбу.
Градов А.П.
Конкурентоспособность предприятия – это сравнительное
преимущество относительно других компаний данной
отрасли в стране и за ее пределами.
Покропивный
С.Ф.
Конкурентоспособность предприятия – это способность
обеспечивать выпуск и реализацию конкурентоспособной
продукции.
Должанский И.З.
Конкурентоспособность предприятия – это возможность
эффективно распоряжаться собственными и заемными
ресурсами в условиях конкурентного рынка.
Балабанова Л.В.
Конкурентоспособность предприятия – это способность
хозяйственных единиц к эффективному функционированию
на рынке, основанная на предложения товаров,
соответствующих запросам и предпочтениям покупателей по
качеству, количеству и ассортименту на более выгодных по
сравнению с конкурентами условиях.
Карпенко Е.М.
Конкурентоспособность предприятия – это относительная
характеристика, которая проявляется в условиях
конкуренции как способность задействовать необходимые
ресурсы и сделать из них конкурентоспособный товар,
определяется производительностью использования
производственных ресурсов, обусловливает его положение
на рынке и зависит от аналогичной характеристики его
отрасли и страны.
То есть, надо подчеркнуть то, что ученые акцентируют внимание на
разных элементах конкурентоспособности предприятия, что в свою очередь
влияет на существование нескольких подходов к определению сущности
экономической категории «конкурентоспособность предприятия».
По мнению Т.М. Плотициной, подходы к определению данной
экономической категории делятся на 3 ключевые группы:
определения, характеризующие внутреннюю и внешнюю деятельность
предприятия, без упоминания товара;
определения, основанные только на товарной составляющей
конкурентоспособности;
определения, объединяющие товар и производственную деятельность
субъекта.
Однако такие ученые как Г. Азов и А. Челенков не согласны с таким
распределением подходов и при исследовании понятия
«конкурентоспособность предприятия» выделяют иерархическую структуру,
которая последовательно включает оценку товара, предприятия, отрасли и
24
экономики с точки зрения их преимущества над аналогичными
конкурирующими объектами
8
.
Иванов Ю.Б., Орлов П.А., Иванова О.Ю. выделяют четыре подхода к
определению конкурентоспособности предприятия компаративный, ресурсный,
комплексный (на базе сравнительного и ресурсного подходов) и системный.
В.М. Горбатов имеет другое мнение, он выделяет следующие подходы к
определению конкурентоспособности субъектов хозяйствования: определения,
в которых конкурентоспособность отождествляют с конкурентоспособностью
продукции; определения, в которых конкурентоспособность предприятия
рассматривают через конкурентные преимущества предприятий; определения,
в которых конкурентоспособность предприятия рассматривают как
способность вести конкурентную борьбу; определения, в которых
конкурентоспособность рассматривают как потенциал предприятия;
определения, в которых конкурентоспособность предприятия отождествляют с
эффективностью производственно-хозяйственной деятельности.
На деятельность предприятий существенно влияет внешняя среда,
поэтому целесообразно провести его анализ. Традиционным инструментом
анализа внешней среды является модель пяти конкурентных сил, разработанная
М. Портером, которая позволяет оценить конкурентную позицию предприятия
в отрасли и разработать стратегические направления его развития.
1. Конкуренция среди существующих предприятий.
Рост конкуренции в отрасли обусловлен такими факторами, как
примерное равенство сил конкурирующих предприятий-производителей,
медленный темп роста отрасли, высокий уровень постоянных затрат,
использование результатов НТП.
2. Угроза появления новых конкурентов.
8
Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. – М.: Дашков и К, 2019. – С.
44.
25
Появление на рынке новых конкурентов приводит к росту
производственных мощностей и увеличению предложения продукции,
снижению цен или повышение расходов, уменьшению нормы прибыли.
3. Угроза усиления рыночной власти потребителей.
Предприятия не могут эффективно функционировать в области, если их
потребители обладают сильной властью, которая позволяет эффективно
отстаивать свои интересы. Таким образом, потребители заставляют
производителей снижать цены на продукцию, требуют повышения качества
услуг и настраивают конкурентов друг против друга. Такая ситуация приводит
предприятия к убыткам.
4. Угроза роста рыночной власти поставщиков.
Сила поставщиков повышается с ростом уровня их концентрации или
организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда
покупатель не имеет возможности отказаться от товара, который поставляется,
и когда стоимость перехода к другим поставщикам велика.
5. Угроза товаров-заменителей (субститутов).
Наличие товаров-субститутов ограничивает уровень цен и прибыли
предприятий, следовательно, предприятиям приходится точно отслеживать
движение цен на заменители.
Таким образом, проведенный анализ позволил автору предложить
группировки определений экономической категории «конкурентоспособность
предприятия» по следующим признакам: возможность предприятия к
эффективному развитию в условиях конкуренции, характеристика
эффективности работы предприятия, преимущество над конкурентами (рис. 3).
Проведенное исследование подтвердило неоднозначность подходов к
определению сущности экономической категории «конкурентоспособность
предприятия». Все многообразие подходов к трактовке этой категории
обусловливается ее субъективностью, которая обязана своему существованию
только экономической науке и не имеет объективного материального
выражения.
26
Несмотря на многообразие подходов к определению сущности данной
категории, можно утверждать, что конкурентоспособность предприятия – это
сложное многоаспектное понятие, означающее соперничество, борьбу за
достижение лучших результатов, получение конкурентных преимуществ путем
эффективного использования всех имеющихся ресурсов, производства и
реализации конкурентоспособной продукции и получения прибыли от ведения
эффективной хозяйственной деятельности.
Рисунок 3 – Группировка определений «конкурентоспособность
предприятия»
Конкурентные преимущества являются проявлением превосходства над
конкурентами в экономической, технической, производственной,
организационной сферах деятельности предприятия, которую можно измерить
экономическими показателями, то есть такие преимущества имеют
Конкурентоспособность
предприятия
возможность
(способность)
производить и реализовывать
конкурентоспособную продукцию
эфффективно распоряжаться
собственными и заемными средствами
эффективно функционировать на рынке
успешно развиваться в условиях
конкурентной борьбы
характеристика
отображает уровень эффективного
использования ресурсов
отображает уровень эффективного
удовлетворения потребностей
потребителей в сравнении с
конкурентами
преимущества
относительно других предприятий
данной отрасли
27
сравнительный, а не абсолютный характер. В общем виде указанные
преимущества можно определить, как систематическое получение
предприятием высокого показателя прибыли и доли на рынке, по сравнению с
другими участниками. Конкурентные преимущества предприятия должны не
только поддерживать высокий уровень доходности, но и обеспечивать ее
систематичность, поскольку они могут быть оценены лишь путем сравнения
основных направлений деятельности предприятия с его конкурентами
9
.
Сущность конкурентных преимуществ в основном проявляется через
такие характеристики, как: способность предприятия эффективно распределять
ресурсы, достигая более устойчивого и длительного положения на рынке, чем
конкуренты; совокупность характеристик, свойств, ресурсов, ценностей,
которыми располагает предприятие и которые обеспечивают ему
преимущество над конкурентами; эффективное управление процессами
формирования и развития качественных и количественных свойств продукта,
имеют ценность для покупателя, чем у конкурентов.
Конкурентные преимущества по формам возникновения и проявления
делятся на внешние (характеризует рыночное преимущество предприятия в
удовлетворении потребностей потребителя) и внутренние (основанные на
функциональных сферах деятельности предприятия). К внешним
конкурентным преимуществам относятся: имидж предприятия на рынке,
особенности сервисного обслуживания потребителей, соотношение цены и
качества восприятия потребителями инноваций предприятия. Внутренние
конкурентные преимущества: особенности организационно-управленческого
потенциала, производственная, маркетинговая, финансовая, инвестиционная и
инновационная деятельности.
Источниками формирования конкурентных преимуществ предприятия
являются: квалифицированная рабочая сила, благоприятные условия
производства, создание новых видов продукции или других инноваций,
9
Ветрова Н. М. О концептуальном подходе к формированию инструментария экономической диагностики /
Н.М. Ветрова, Н.В. Кузьмина // Вестник социально – экономических исследований. – 2018. – № 4. – С. 16-20.