13
- Креативности, подчеркивающий стремление к уникальному
конкурентному преимуществу.
- Стабильности, акцентирующий на долгосрочном сохранении
конкурентной позиции.
- Адаптивности, отражающий готовность к быстрому реагированию на
внешние изменения.
- Единообразия, обеспечивающий сопоставимость показателей
посредством их унификации.
Эти принципы представляют собой фундамент для разработки методики
оценки, способной обеспечить комплексный и многомерный анализ
конкурентоспособности предприятия, адаптированный к специфике его
деятельности и рыночной среды
6
.
Первоочередная миссия экономистов, погружающихся в глубины
исследования конкурентного статуса предприятий, заключается в
разгадывании загадки ключевых показателей конкурентоспособности, а также
в выявлении ее основополагающих источников и влияющих на нее элементов.
Тщательный рассмотрение и интерпретация научных трудов, посвященных
данному вопросу, открывают панораму многообразных стратегических
подходов, предложенных для глубокого понимания и эффективного решения
поставленной проблематики. В последующем этапе предстоит осуществить
детальный анализ наиболее значимых и общепризнанных методик оценки
конкурентной способности организаций, с последующей синтезацией их
преимуществ и выявлением потенциальных слабостей.
В арсенале экономической науки представлено обширное многообразие
методик, предназначенных для оценки конкурентоспособности предприятий,
число которых исчисляется десятками. Этот факт порождает различные
классификации данных методов, основанные на множестве критериев: от
6
Шишлонова А.А. Конкурентоспособность предприятия: принципы и методы оценки // Экономика и
бизнес: теория и практика. 2022. №1-2. С. 159-161
14
теоретической сущности и способов визуализации результатов оценки до
формы математической корреляции между показателями, а также прочих
разделений. В контексте данного аналитического обзора особое внимание
уделяется содержательной (традиционной) классификации методов оценки
конкурентоспособности организаций. Следует подчеркнуть, что в рамках
этого исследования акцент делается на рассмотрение лишь наиболее
популярных и широко применяемых подходов. Таким образом, сегодня можно
выделить следующие базовые методы оценки конкурентоспособности
предприятий, каждый из которых имеет свои особенности и области
применения.
Продуктовые методы. Методы, основанные на анализе продуктовой
линии, являются первичным инструментом при амбиции оценить
конкурентные перспективы предприятия. В основе этого подхода лежит
убеждение, что сущность рыночной борьбы между компаниями
преимущественно проявляется через конкуренцию их продуктов. Способность
организации утверждаться на определенном сегменте товарного рынка
напрямую коррелирует с уровнем конкурентоспособности предлагаемых ей
товаров. Данная точка зрения находит обширное подтверждение в
экономической практике, демонстрируя, что доминирование на рынке в
подавляющем большинстве случаев обеспечивается предложением товаров,
обладающих высокой конкурентоспособностью. Сложно представить
примеры успешных предприятий, чья продукция не востребована среди
потребителей. В контексте данной методологии корреляция между
аттрактивностью продукта для покупателя и общей успешностью компании в
экономическом пространстве настолько очевидна, что эти две категории
зачастую воспринимаются как взаимозаменяемые.
Методологии, основанные на анализе продуктовой линейки, исходят из
предпосылки, что диагностика конкурентной способности экономического
агента может быть осуществлена путем исследования аттрибутов
15
конкурентоспособности его продуктов: высокий уровень
конкурентоспособности изделия напрямую указывает на высокую
конкурентную способность самого предприятия. В этом контексте для анализа
конкурентных характеристик товаров применяются разнообразные методики
маркетингового анализа и квалиметрии, основополагающим принципом
большинства из которых является определение соотношения между ценой и
качеством продукции, представляющее собой ключевой индикатор ее
конкурентоспособности на рынке.
Индекс конкурентной способности организации обычно вычисляется
путем расчета средневзвешенного коэффициента из показателей
конкурентоспособности по различным категориям продукции, причем в
качестве весовых коэффициентов принимаются объемы продаж каждого типа
продукта. Отмечается, что некоторые аналитики предпочитают использовать
долю продукции на рынке в качестве критерия ее конкурентоспособности, что
представляется более объективным способом отражения ее рыночной силы.
Одним из неоспоримых достоинств данной методики является ее
способность учитывать один из ключевых аспектов конкурентной
способности предприятия – а именно, конкурентную привлекательность его
продуктовой линии. В итоге, представляется маловероятным нахождение
предприятия на вершинах успеха без наличия в его арсенале набора
высококонкурентоспособных товаров.
Среди ограничений подхода к оценке конкурентоспособности через
анализ продуктового портфеля можно выделить тот факт, что конкурентная
эффективность отдельных товаров не всегда напрямую коррелирует с
долгосрочными конкурентными преимуществами организации. Это
обусловлено тем, что любые преимущества продукта, будь то в области
ценовой политики или качественных характеристик, часто быстро
подвергаются имитации со стороны конкурентов, что приводит к утрате
первоначальных экономических бонусов. Кроме того, привязка
16
конкурентоспособности товара исключительно к показателю соотношения
цены и качества влечет за собой недооценку важности инновационного
компонента, который играет ключевую роль в стратегии позиционирования
продукта на рынке и влияет на его восприятие целевой аудиторией
7
.
Дополнительно, использование данной категории методик оценки
неразрывно связано с необходимостью проведения аналогий между
сопоставимыми товарами. Однако, эволюция товарно-финансовых
взаимоотношений катализирует углубление экономических различий в
условиях функционирования предприятий, усиливает их специализацию и
уникализацию, а также приводит к повышенной дифференциации
предлагаемых товаров и услуг. Эти процессы затрудняют четкое определение
географических рамок конкретного рынка и выявление полного спектра
конкурентных продуктов, снижая тем самым эффективность и актуальность
подобных методов для адекватной оценки конкурентоспособности
организаций в таких условиях.
Тем не менее, фундаментальным ограничением указанной методологии
является ее неспособность предоставить всесторонний анализ преимуществ и
уязвимостей в деятельности предприятия, поскольку она склонна
редуцировать конкурентную способность организации к конкурентной
способности ее продуктов, игнорируя при этом многие другие ключевые
аспекты ее функционирования. В то время как конкурентоспособность
продукции отражает лишь уровень потребительского спроса на данную
продукцию, конкурентоспособность предприятия в более широком смысле
обозначает степень эффективности его экономической деятельности в целом.
Экономическая реальность чревата примерами ситуаций, когда организации,
выпускающие продукцию, вполне способную конкурировать на рынке,
несмотря на это, испытывают неудачу и обанкротиваются. Это обусловлено
7
Половникова Н.А., Блохин М.С. Конкурентоспособность предприятия: сущность и оценка //
Экономика и бизнес: теория и практика. 2023. №5-3 (99). С. 23-26
17
глубоким различием, порой даже противоречием, между понятиями
конкурентоспособности продуктов и общей конкурентной способности
самого предприятия.
Суть проблемы заключается в том, что анализ конкурентоспособности
товаров преимущественно производится через призму их способности
удовлетворять запросы потребителей, тогда как оценка
конкурентоспособности самого предприятия осуществляется с учетом
интересов владельцев или управляющего аппарата экономического агента. В
этой связи принято считать, что чем ниже ценовой порог продукта, тем выше
его способность конкурировать на рынке. Однако вопрос о том, способна ли
такая ценовая политика гарантировать необходимый уровень экономической
отдачи для поддержания устойчивого развития и возможности расширенного
воспроизводства предприятия, остается открытым. Организация,
выпускающая продукцию высокого качества, но работающая при этом с
постоянными убытками, не может считаться конкурентоспособной. Исходя из
этого, подход к оценке конкурентной способности предприятия
исключительно на основе атрибутов его продукции мы считаем
фундаментально ошибочным.
Однако разграничение между понятиями «конкурентоспособность
предприятия¬ и «конкурентоспособность продукта¬ не всегда было столь
очевидным, как кажется сегодня. В эпоху индустриального развития
экономики преимущественное значение приобретало именно
производственное мастерство. Следовательно, в первой половине двадцатого
столетия концепция оценки конкурентного статуса организации
преимущественно основывалась на анализе конкурентных характеристик ее
продукции. В этом контексте подходы, сосредоточенные на изучении
продуктовой линейки, обрели статус первоначальных методик,
предназначенных для апробации конкурентного потенциала коммерческих
субъектов.
18
С переходом к постиндустриальной стадии развития экономики, когда
организационная структура компаний приобрела значительную сложность,
выходя за рамки традиционного производственного цеха, спектр
компетенций, необходимых для достижения успеха на рынке, расширился в
геометрической прогрессии. Это расширение арсенала ключевых навыков и
знаний привело к относительному уменьшению веса производственной
функции в иерархии приоритетов компании. В контексте современной
экономической реальности, где передовые технологии обеспечивают
возможность аутсорсинга производственных процессов субконтрактным
фирмам, зачастую расположенным за пределами страны базирования
заказчика, без ущерба для качества конечного продукта, материальное
производство становится все менее значимым фактором, определяющим
конкурентные преимущества компании. Именно в таком контексте наиболее
ярко проявляются фундаментальные отличия в подходах к оценке
конкурентоспособности самого предприятия и его продуктовой линейки
8
.
Матричные методы. Усложнение арсенала и архитектуры ключевых
навыков организации стало катализатором для возникновения новой сферы
управленческой мысли – стратегического управления, задачей которой
является изучение методологий формирования и эффективного внедрения
стратегий, направленных на устойчивое улучшение результативности
деятельности организации в долгосрочной перспективе. Стратегический
менеджмент предоставил платформу для комплексной оценки конкурентных
преимуществ компании, учитывая всю полноту ее функциональных
возможностей и стратегических амбиций.
Среди аналитических инструментов особое место занимают разработки
Бостонской консалтинговой группы (BCG), заслужившие мировую
известность благодаря созданию матрицы «Рыночная доля – Рост рынка¬.
8
Управление конкурентоспособностью: учебник для вузов / Е. А. Горбашко [и др.]; под редакцией Е.
А. Горбашко, И. А. Максимцева. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 427 с.
19
Этот инструмент основывается на двух фундаментальных принципах: кривой
обучения (которая демонстрирует, что компании с высокой долей рынка
достигают снижения затрат) и теории жизненного цикла продукта
(подразумевающей, что наибольшие возможности для роста предоставляют
сегменты рынка, характеризующиеся динамичным развитием).
В соответствии с вышеупомянутыми теоретическими предпосылками,
деловые подразделения компании классифицируются на основе двух
критериев: относительного участия на рынке, отображаемого по одной из осей
координатной сетки, и интенсивности роста соответствующих рыночных
сегментов, представленной на другой оси. В этом контексте относительное
участие на рынке определяется как соотношение маркетинговой доли самого
предприятия к доле наиболее могущественного конкурента в данной отрасли,
при этом доли оцениваются в объемах физического выпуска продукции.
Согласно принципу кривой опыта, наличие доминирующего положения на
рынке должно вести к минимизации производственных издержек по
сравнению с конкурентами и, как следствие, к оптимизации прибыльности.
Интенсивность роста рыночных сегментов аппроксимируется по
отношению к среднеотраслевым показателям: экономические субъекты,
демонстрирующие динамику роста, превосходящую общеэкономические
тренды, классифицируются как участники сегментов с «ускоренным ростом¬,
тогда как те, чья динамика роста отстает, позиционируются в сегментах с
«замедленным ростом¬. Продукция, занимающая лидирующие позиции на
рынках с высокими темпами роста (обозначаемые как «звезды¬), способствует
укреплению конкурентных преимуществ организации; напротив, наличие
низкой доли на стагнирующих или угасающих рынках (категория «собаки¬)
указывает на потенциальные слабые стороны в стратегии компании.
Визуализация позиций деловых подразделений в рамках данной матрицы
осуществляется с помощью круговых диаграмм в соответствующих
20
квадрантах, где размер кругов отражает объем бизнес-активности каждой
единицы
9
.
Рис. 1.1 Пример построения матрицы Бостонской консалтинговой группы
Определение стратегического направления для каждой отдельной
деловой единицы (сферы деятельности) обусловлено ее позиционированием
внутри координатной плоскости матрицы. К примеру, деловая единица,
занимающая доминирующие позиции на рынке с активно развивающимися
сегментами (категория «звезда¬), вероятно, будет ориентироваться на
стратегию интенсивного роста. В контрасте с этим, подразделение с
ограниченной долей рынка в условиях замедления роста (обозначаемое как
«собака¬) может быть склонно к выбору стратегии «сокращения невыгодных
направлений¬. Комплексный анализ всего ассортимента продукции компании
дает возможность всесторонней оценки ее конкурентного статуса и
разработки методически обоснованных предложений по совершенствованию
и реорганизации продуктового портфеля с учетом долгосрочных перспектив.
9
Счастливцев Т.Ю. Теоретические подходы в исследовании конкурентоспособности организации //
Вестник Московской международной академии. 2023. №1. С. 146-149
21
Одной из ключевых достоинств модели, разработанной Бостонской
консалтинговой группой (БКГ), для ее эпохи стало применение объективных
метрик для анализа привлекательности и конкурентного потенциала, что
значительно снижает риск внесения субъективных искажений в оценку.
Предложенная БКГ матрица продуктового портфеля стала важнейшим
инструментом для стратегов внутри компаний, особенно в контексте оценки
разнообразия сфер деятельности мультипрофильной организации и
формулирования универсальных стратегических направлений для каждого
делового сегмента в рамках общего портфеля. Интеграция оценки
многофакторного портфеля предприятий через призму взаимосвязанных
потоков денежных средств и потребностей в финансировании (текущих и
прогнозируемых) ознаменовала значительный прогресс в осмыслении
финансовой составляющей стратегического планирования в корпоративном
секторе. Матрица БКГ детализирует финансовую синергию внутри
корпоративного портфеля и ключевые финансовые факторы, требующие учета
при стратегическом планировании, объясняя тем самым разнообразие
приоритетов в распределении корпоративных ресурсов между различными
бизнес-единицами. Кроме того, она предоставляет надежную платформу для
разработки стратегий диверсификации бизнеса или отказа от определенных
направлений деятельности
10
.
Вслед за Бостонской консалтинговой группой компания МакКинси
(McKinsey & Co) в 1970-х гг. разработала матрицу стратегического анализа для
компании Дженерал Электрик (General Electric), в силу чего эта модель также
называется Матрицей Дженерал Электрик. В отличие от модели БКГ,
имеющей размерность [2x2], матрица компании МакКинси имеет большую
размерность [3x3] и строится в осях «Привлекательность рынка¬ –
«Конкурентная позиция¬.
10
Чебурахина Д.И., Субботина Т.Н. Анализ методов оценки конкурентоспособности предприятия //
Экономика и бизнес: теория и практика. 2022. №5-3. С. 191-195
22
Популярность матричных инструментов анализа в свое время была
столь велика, что впоследствии появилось множество вариаций на эту тему,
отличающихся как критериями дифференциации (системами координат), так
и степенью дифференциации (размерностью матриц).
Модель Шелл (Shell) очень похожа на матрицу МакКинси, являясь
развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса. Особенностью
матрицы Шелл является допущение о том, что рынок представляет собой
олигополию. Поэтому для бизнес-единиц со слабыми конкурентными
позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода.
Также привлекательность отрасли предполагает существование
долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только
для рассматриваемого предприятия.
Модель Шелл представляет собой матрицу размерностью [3x3] и
построенную в осях «Перспективы отрасли¬ – «Конкурентная позиция¬. Как
и в модели МакКинси каждое из измерений определяется путем нахождения
многофакторного рейтингового показателя. При этом в модели Шелл сделан
ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. По аналогии с ранее
описанными моделями, для каждой позиции матрицы Шелл предписана
определенная стратегия.
Еще одним развитием концепции МакКинси является модель Хофера и
Шенделя (Hofer / Schendel). В ней поиск оптимальной стратегии ведется в осях
«Стадии эволюции рынка¬ – «Конкурентная позиция¬. При этом показатель
«Конкурентная позиция¬ также является многофакторной рейтинговой
величиной. По схожему принципу строится матрица Томпсона-Стрикленда, а
также модель, разработанная компанией Arthur D. Little (матрица ADL).
Отдельно следует отметить матрицу Ж. Ж. Ламбена, которая строится на