23
основе соотношения цен и издержек анализируемого предприятия
относительно конкурентов
11
.
В рамках рассмотрения матричных методов нельзя не упомянуть про
матрицу SWOT, также известную как SWOT-анализ. Этот метод был
разработан К. Эндрюсом примерно в одно время с появлением матрицы БКГ
и явился результатом развития школы стратегического планирования.
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и
слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и
благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых
показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Формой представлением результатов такого анализа являлось составление
таблиц (матриц) сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон
(W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
К достоинствам матричных методов оценки конкурентоспособности
следует отнести их простоту и наглядность. При наличии необходимой
информации матричные модели позволяют обеспечить высокую
достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля
предприятия.
В то же время матричные методы имеют и ряд существенных
недостатков. В первую очередь необходимо отметить, что многие
исследователи считают принципиально неверным рассмотрение компании как
продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции компания
рассматривается не как набор бизнес-единиц, а как совокупность ключевых
компетенций. Применение матричных методов сводит к минимуму
возможности проведения анализа причин происходящего и осложняет
выработку управленческих решений. Упрощенные рекомендации – уморить
11
Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и
практикум для вузов / В. И. Малюк. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 361 с.
24
«собаку¬ голодом или вырастить «звезду¬ – далеко не достаточны, чтобы
служить достоверными указателями для менеджмента компании
12
.
Операционные методы. В соответствии с операционным подходом,
наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим
образом организована работа всех подразделений и служб (также в литературе
эта группа методов известна под названием «методы, основанные на теории
эффективной конкуренции¬).
На эффективность деятельности каждой из служб компании оказывает
влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности
работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности
использования им этих ресурсов. При этом ресурсы предприятия понимаются
широко – это не только капитал в финансовой и материальной форме, но и
персонал, и состояние управления, и качество связей с контактными
аудиториями, и организация маркетинга. Каждый ресурс предприятия,
определенный таким образом, может быть оценен соответствующим
количественным или качественным показателем. Таким образом,
конкурентоспособность компании предстает как совокупность частных
показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов
хозяйственной деятельности – операций.
Для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия
операционным методом в первую очередь необходимо определить перечень
операций и показателей, являющихся значимыми для обеспечения
конкурентоспособности. Как правило, указанные показатели
классифицируются по группам на маркетинговые, экономические,
производственные, организационные, кадровые и т. п. Состав и структура
оцениваемых показателей и операций существенно варьируются в
зависимости от исследуемой отрасли и автора методики. Для оценки
12
Управление конкурентоспособностью: учебник для вузов / Е. А. Горбашко [и др.]; под редакцией
Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 427 с.
25
выполнения операций используются как известные экономической науке, так
и вновь вводимые авторами показатели. Количество их может достигать
нескольких десятков (от рентабельности и ликвидности до текучести кадров,
степени удовлетворенности контрагентов и способности предприятия
адаптироваться к нововведениям). В случае невозможности сбора и обработки
тех или иных показателей широко применяются экспертные методы
13
.
Недостатком операционных методов можно считать то, что они
основываются на выявлении факторов (показателей), определяющих
конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на
выявлении максимального количества данных факторов, создании их
исчерпывающего списка (некоторые методики предполагают обработку
десятков различных показателей финансово-хозяйственной деятельности).
Комбинированные методы. Методы, отнесенные к данной группе,
определены как комбинированные в силу того, что оценка
конкурентоспособности предприятия в их рамках ведется на основании
выделения не только достигнутой, но и потенциальной
конкурентоспособности. В основе подхода лежит утверждение, в
соответствии с которым конкурентоспособность хозяйствующего субъекта
есть интегральная величина (комбинация) текущей конкурентоспособности
предприятия и его конкурентного потенциала.
Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в
рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в
зависимости от метода могут варьироваться. В большинстве случаев текущая
(достигнутая) конкурентоспособность определяется на основании оценки
конкурентоспособности продукции предприятия (продуктовые методы),
потенциальная – путем оценки частных показателей эффективности
13
Габдуллина Г.К., Хусаинова С.В., Бахвалов С.Ю. Методологические подходы к оценке
конкурентоспособности предприятия // Журнал прикладных исследований. 2022. №6. С. 569-576
26
выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности (по аналогии
с операционными методами)
14
.
Методы оценки стоимости бизнеса. В отдельную группу выделим
методы оценки конкурентоспособности предприятия, основанные на оценке
стоимости бизнеса. Указанные методы базируются на допущении о том, что
объем продаж, прибыль, себестоимость, прочие финансовые показатели
(ликвидность, финансовая устойчивость, оборачиваемость активов и
эффективность) являются промежуточными характеристиками отдельных
экономических аспектов деятельности предприятия. И лишь рыночная оценка
компании, объединяя в себе все ключевые показатели её внешнего и
внутреннего окружения, является конечным критерием финансового
благополучия и экономической эффективности. Следовательно, стоимость
бизнеса служит интегральным индикатором развития компании. В силу этого
делается вывод о том, что сопоставление динамики стоимости различных
хозяйствующих субъектов позволяет сопоставить результаты и перспективы
деятельности различных предприятий, а значит – оценить и их
конкурентоспособность.
Оценка стоимости бизнеса может осуществляться с учетом результатов
затратного, доходного и сравнительного подходов, либо на определении
капитализации компании исходя из котировок её ценных бумаг на фондовом
рынке. И в том и в другом случае стоимость бизнеса определяется на основе
независимой экспертной оценки с учетом всей совокупности существенной
информации о деятельности оцениваемого предприятия. Разница лишь в
количестве экспертов: в случае котировки ценных бумаг на фондовом рынке
количество экспертов настолько велико, что вероятность ошибки в оценке
стремится к нулю
15
.
14
Дадаева М.С., Ахмиева Г.Р., Магомадова З.С. Конкурентоспособность предприятия как
экономическая категория // Журнал прикладных исследований. 2023. №2. С. 113-119
15
Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / М. Б. Шифрин. — 3-е изд., испр.
и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 295 с.
27
Стоит отметить, что ни один из вышеуказанных подходов к оценке
конкурентоспособности предприятий не нашел широкого применения в
практике экономического анализа. Это обусловлено тем, что помимо частных
недостатков, отмеченных выше, подавляющее большинство методик
основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность
хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении
максимального количества этих факторов, создании их исчерпывающего
списка. Однако количество факторов конкурентоспособности практически
бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно
не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне
оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. В
результате все существующие перечни факторов конкурентоспособности
являются весьма условными, что не позволяет использовать их для оценки
конкурентоспособности предприятий.
1.3 Роль стратегии в обеспечении конкурентоспособного развития
организации
Конкурентная способность организации оказывает критическое
воздействие на ее позиционирование и устойчивость в рамках рыночной
экосистемы разнообразных отраслей и областей деятельности. Способность
фирмы эффективно состязаться на рынке с другими участниками напрямую
определяет ее перспективы на выживание и развитие. Независимо от
масштабов деятельности и отраслевых особенностей, необходимо, чтобы
лидерство организации осуществляло детальный анализ как экстернальных,
так и интернальных факторов, которые могут негативно сказаться на статусе
компании в рыночном пространстве, обладая при этом навыками их
эффективного управления и мониторинга.
28
Разработка осмысленной и взвешенной стратегии развития является
непременным условием для достижения успеха компанией. Процесс ее
формирования должен опираться на стратегические цели организации и быть
тесно связан с уникальными характеристиками ее деятельности, что требует
глубокого понимания как внутренней динамики компании, так и внешней
среды, в которой она функционирует.
Терминология стратегии происходит из древнего военного арсенала,
символизируя в первую очередь комплексное планирование действий с
предвидением желаемых исходов. В контексте управления предприятием, этот
термин подразумевает систематическое прогнозирование будущих
мероприятий, основываясь на анализе предполагаемых результатов.
Основополагающая стратегия описывает макроуровневое планирование
траектории эволюции организации, охватывая множество аспектов ее
деятельности. Это включает в себя формирование продуктовой линейки и
стратегических решений по различным сегментам, представляя собой
наиболее комплексную форму стратегического управления из-за ее
всеобъемлющего характера.
Конкурентная стратегия, напротив, сосредоточена на выработке и
поддержании конкурентных преимуществ, предусматривая разработку
уникальных методик для каждой сферы деятельности и действует как
дополнение к универсальному подходу.
Для субъектов среднего и малого бизнеса рекомендуется выбор
специализированной ниши с целью усиления конкурентного положения,
включая:
- Стратегия сохранения: необходима для поддержания статус-кво без
расширения сфер деятельности, но она не гарантирует долгосрочное
сохранение конкурентных преимуществ.
- Стратегия поиска «захватчика¬: применяется в кризисных ситуациях,
когда организация уже не способна существовать самостоятельно и ищет
29
возможность интеграции с более крупным игроком для продолжения
деятельности в качестве его части.
- Стратегия нишевого лидерства: актуальна для динамично
развивающихся организаций с амбициями монополизации ниши и
достаточными финансовыми ресурсами для ускоренного роста.
- Стратегия расширения ниши: подходит для компаний, работающих в
узком сегменте и стремящихся к его расширению, что предполагает прямую
конкуренцию и требует значительных ресурсов для обеспечения
конкурентного преимущества.
Каждая из этих стратегий обладает потенциалом эффективности, однако
их успешная реализация возможна только при тщательном соотнесении с
уникальными характеристиками и спецификой деятельности предприятия
16
.
Стратегия играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособного
развития организации. Она определяет долгосрочные цели и направление
развития организации, учитывая внутренние и внешние факторы, такие как
ресурсы, конкурентные преимущества, технологические изменения,
рыночные тренды и потребности потребителей.
Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия,
являются важными для понимания того, как компания способна достичь
успеха на рынке. Выявление факторов, определение степени их влияния, а
также оценка воздействия на компанию является необходимым этапом для
улучшения конкурентной позиции организации на рынке и ее дальнейшего
развития. При этом важно понимать, что влияние факторов может быть не
только в положительную сторону, но и в отрицательную. При положительном
воздействии они выступают для компании в роли конкурентных преимуществ,
в то время как с негативной точки зрения они способствуют появлению
проблем
17
.
16
Зяблицкая Н.В., Евдокимова О.С., Исмаилова С.И. Конкурентоспособность предприятия //
Экономика и социум. 2022. №5-1 (96). С. 433-437
17
Сулимова Е.А., Нестеренко К.А. Роль конкуренции и конкурентоспособности в развитии бизнеса //
Инновации и инвестиции. 2023. №8. С. 433-437
30
Стратегия помогает организации выявить свои конкурентные
преимущества и определить, как использовать их для достижения целей. Она
также помогает организации адаптироваться к изменяющимся условиям
рынка и принимать решения, способствующие ее росту и развитию.
Эффективная стратегия учитывает как внутренние, так и внешние
факторы, а также включает в себя план действий для достижения
поставленных целей. Она помогает организации выделиться на рынке, создать
ценность для клиентов и обеспечить устойчивость в изменяющихся условиях.
Трансформация современных экономических отношений предполагает,
что для достижения конкурентного преимущества недостаточно просто
выбрать позиционирование и встроиться в отрасль с шаблонной, в
определенной степени, моделью поведения. Вероятно, для долгосрочного
успеха необходимо нечто большее, чем долгосрочное планирование и
стратегическое позиционирование, так как любой план может быть
нежизнеспособен при определенных обстоятельствах внешней среды
18
.
Таким образом, стратегия играет важную роль в обеспечении
конкурентоспособного развития организации, позволяя ей адаптироваться к
изменениям, использовать свои преимущества и достигать поставленных
целей.
18
Семибратский М.В. Эволюция научных взглядов на факторы конкурентоспособности организаций:
от классических представлений до ресурсных концепций менеджмента // Журнал прикладных исследований.
2021. №6. С. 459-464
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО
«МОДНЫЙ ГОРОД¬
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Модный
город¬
«Модный Город¬ - магазин одежды second hand класса люкс, а также
новой одежды и аксессуаров. Одежда и обувь поставляется из: Германии,
Италии, Норвегии, Финляндии, Англии, США. В ассортименте такие бренды,
как ZARA, H&M, Mango, GAP, New Look, The North Face, Lacoste, Tommy
Hilfiger, Polo Ralph Lauren, Hugo Boss и многие другие.
Обновление ассортимента происходит каждые три недели. Скидки на
товарные группы составляют до 70%.
Магазин расположен в г. Тверь, ул.Трехсвятская, 6 к 1. Работает с 10:00
- 20:00 без выходных. Штат сотрудников составляет 7 человек,
организационная структура магазина рассмотрена на рисунке 1.
Директор ведет общее руководство магазином, руководит планово-
экономической работой, занимается подбором кадров и организует
повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику
безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы,
занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и
финансов.
Рис. 2.1 Организационная структура магазина
32
Кассир, непосредственно подчиняется директору магазина и главному
бухгалтеру. Дополнительные распоряжения может получать от генерального
директора сети. Продавец - консультант розничного отдела подчиняется
непосредственно директору магазина. Дополнительные распоряжения может
получать от администратора торгового зала.
Главный бухгалтер, непосредственно подчиняется директору.
Дополнительные распоряжения может получать от генерального директора.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Модный
город¬ за 2020-2022 гг. представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные показатели деятельности ООО «Модный город¬ за 2020-2022 годы
Показатели
2020
2021
2022
Темпы роста ( в %)
2021г.к
2020г.
2022г.к
2021г.
2022г.к
2020г.
Выручка от реализации, тыс.
руб.
16311
11857
4610
72,7
↓в 2,6 раз
↓в 3,5 раза
Себестоимость реализованной
продукции, тыс. руб.
15331
11347
4219
74,0
↓в 2,7 раза
↓в 3,6 раз
Прибыль от продаж, тыс.руб.
980
510
391
52,0
76,7
↓в 2,5 раза
Чистая прибыль, тыс. руб.
70
95
184
135,7
193,7
↑в 2,6 раз
Среднесписочная численность
персонала, чел.
11
9
7
81,8
77,8
63,6
Производительность труда,
тыс. руб./ чел.
1483
1317
659
88,8
↓в 2 раза
↓в 2,3 раза
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
3078
2289
1203
74,4
52,6
↓в 2,6 раз
Затраты на 1 рубль
реализованной продукции,
руб.
0,94
0,96
0,92
102,1
95,8
97,9
Рентабельность продаж, %
6,01
4,30
8,48
-1,71
+4,18
+2,47
Как видно по эконмическим показателям, выручка магазина упала
больше, чем в 2 раза за 2022 год, что во многом связано с санкционными
ограничениями. Санкционные меры против России распространились на
поставки товаров для секонд-хендов, магазины вынуждены отказываться от
закупок в ЕС ношеной одежды, поскольку в очередном пакете санкций
Евросоюза числятся товары под таможенным кодом 6309. Под этим кодом