13
3. Обеспечивает координацию и эффективную интеграцию
деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования.
4. Ориентируется на долгосрочную перспективу, используя
ситуационные методы принятия оперативных решений.
5. Ориентирует структуру объекта исследования на достижение
общих целей.
6. Предусматривает разработку альтернативных вариантов
достижения целей.
7. Не завершается немедленным действием, но устанавливает
общие направления функционирования объекта исследования.
8. Необходимость отпадает при достижении желаемых событий.
9. Нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной
действительности, допускается неопределённость.
10. При появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.
1.2 Этапы и методы разработки стратегического планирования
Принято выделять пять этапов стратегического планирования:
6
- Определение целей.
- Анализ внутренней и внешней среды предприятия.
- Выбор стратегии и определения альтернатив.
- Реализация выбранной стратегии.
- Контроль за выполнением.
Первый этап – определение целей (целевых ориентиров)
функционирования и развития. Основной целью логистической системы
являются оптимизация управления материальными и информационными
потоками во внутренней и внешней среде.
6
Руденко М.Н. Стратегическое планирование: учеб. пособие М.Н. Руденко, Е.Д. Оборина, Д.Н.
Письменников; Перм.гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2014. – с. 96
14
Определение целей базируется на применении системного анализа.
Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям
предприятия.
На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и
внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна
содержать оценку состояния системы, формирование модели системы,
анализ сильных и слабых её сторон (SWOT-анализ). При анализе внешней
среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-
экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются
угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в
институциональной сфере, прогноз объёмов промышленного производства,
уровня цен и тарифов, объёма продаж конкурентов, спрос потребителей,
возможности поставщиков и пр.
На третьем этапе, при выборе стратегии и определения альтернатив,
должны формироваться варианты функционирования логистической системы
с учётом целей её деятельности и результатов анализа внутреннего
потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых
установок, т.к. анализ среды может изменить приоритеты развития.
Четвёртый этап – реализация выбранной стратегии. На этом этапе
создаётся организационная структура для осуществления стратегии,
определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их
мотивации, определяются источники (финансовые, материальные,
информационные) для проведения стратегии в жизнь.
С учётом промежуточных результатов (если они отклоняются от
целевых установок) стратегии могут модифицироваться.
Заключительный, пятый этап – стратегический контроль. Результаты
реализации стратегии сравниваются с целевыми ориентирами логистической
системы.
15
Традиционные методы разработки стратегий:
7
1) SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации,
позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых услуги будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы,
необходимые для её реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции даёт возможность определить
сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области,
стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут
дать максимальные результаты для развития бизнеса.
8
2) По Портеру, необходимо:
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит
наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на
то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то
уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов,
легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
а) определение уникальных свойств организации и её конечного
продукта;
б) оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции)
работников организации;
в) фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях,
которые составляют основу стратегии;
7
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие /Ю.Н. Лапыгин. – 2-е изд. – Москва:
ИНФРА-М, 2022. – с. 208 + Доп.материалы [Электронный ресурс]. – Высшее образование: Бакалавриат).
DOI 10.12737/836
8
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие /Ю.Н. Лапыгин. – 2-е изд. – Москва:
ИНФРА-М, 2022. – с. 208 + Доп.материалы [Электронный ресурс]. – Высшее образование: Бакалавриат).
DOI 10.12737/836
16
г) обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций
организации;
д) разработка стратегий лидерства.
3) Матричный метод. Разработка видения компании.
Различные состояния внешней и внутренней среды компании
объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой
конкретной организации, не позволяет их систематизировать и
формализовать процесс разработки существующего и желаемого состояния
организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к
различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери,
искажения и ощущения при вербальном описании самих организаций
требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений.
Поэтому эффективным является метод «рисования образов¬
(настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего
их описания, для определения «разрыва¬ между мечтой и
действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния
организации можно путём заполнения матрицы видения
9
(См. табл. 2), где
настоящее и будущее состояния организации представлены глазами
стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз,
определение конкурентного положения организации и соответствия её одной
из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в
организацию и что организация передаёт во внешнюю среду, переработав
указанные ресурсы.
9
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие /Ю.Н. Лапыгин. – 2-е изд. – Москва:
ИНФРА-М, 2022. – с. 208 + Доп.материалы [Электронный ресурс]. – Высшее образование: Бакалавриат).
DOI 10.12737/836
17
Таблица 2
Матрица видения
Период времени
Взгляд
Оценка параметров организации
Настоящее
Вид со стороны
Пять сил конкуренции.
Типовые стратегии.
Возможности и угрозы.
Входящие ресурсы.
Выпускаемая продукция.
Вид изнутри
Сильные стороны.
Проблемы организации.
Ключевые компетенции.
Управление персоналом.
Ориентация организации.
Будущее
Вид со стороны
Пять сил конкуренции.
Типовые стратегии.
Возможности и угрозы.
Входящие ресурсы.
Выпускаемая продукция.
Вид изнутри
Сильные стороны.
Проблемы.
Ключевые компетенции.
Управление персоналом.
Ориентация организации.
Назначение
Мотивировать к достижению определённых результатов.
Объединить деятельность многих в одном направлении.
Помочь выработать критерии достижения целей.
Создать эталоны ценностей.
Требования
Мысленное путешествие от известного к неизвестному.
Взгляд на организацию с высоты птичьего полёта.
Значительные качественные улучшения.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (её
сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций
организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации
самой организации.
На данном этапе особе искусство состоит в умелом
трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую
настоящее и будущее организации.
Содержание стратегического планирования открывают главные
процедуры, такие как:
- программирование (проекты стратегических программ);
- проектирование (проекты стратегических планов разных уровней);
18
- стратегическое прогнозирование (стратегические прогнозы).
Определение целей и миссии организации. Целевая функция наступает
с установления миссии компании, выражающей философию и значение его
существования.
Миссия – это определение перечня текущих и перспективных
направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии,
т.е. тех основополагающих принципов и норма ведения деятельности,
которые будут определять образ организации в перспективе.
Миссия организации тесно связана с видением, но это не одно и то же.
Оба понятия очень важны для определения будущего организации.
Стратегическое видение – взгляды менеджеров компании на то, какими
видами деятельности организация собирается заниматься и каков её
долгосрочный курс. При разработке видения менеджеры компании должны
определить:
10
1. Как они видят будущее своей компании.
2. В каком направлении она должна развиваться.
3. Какими станут в будущем используемые технологии, товар,
клиенты.
4. Какое положение в отрасли компания должна занять в
долгосрочной перспективе.
При формулировке миссии желательно указать:
- основное направление деятельности фирмы;
- основную категорию клиентов;
- потребности клиентов, удостоверяемые продукцией фирмы;
- отличительный признак, подчёркивающий особенность фирмы,
позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других.
- сторону деятельности фирмы, в которой она обращена во внешнюю
среду, благодаря которой видно, в чём общественная полезность фирмы.
10
Дубровина Наталья Александровна, Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.А. Дубровина,
Ю.И. Ряжева. – Самара: Издательство Самарского университета, 2022. – с. 80
19
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, добиться
которого стремится любая организация.
Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие
определяет долгосрочные цели:
1) положение на рынке;
2) инновации;
3) маркетинг;
4) производство;
5) финансы;
6) управление персоналом;
7) менеджмент.
11
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые
иногда называют критериями качества поставленных целей:
- конкретность и измеримость;
- горизонт планирования;
- достижимость;
- непротиворечивость. Различают типы стратегий, соответствующие
важнейшим уровням (См. рис. 1), а именно:
- корпоративные;
- деловые;
- функциональные;
- операционные.
Корпоративные стратегии характерны для крупных компаний,
имеющих многопрофильную деятельность, и определяют развитие компании
в целом, а также утверждает свои деловые принципы в различных отраслях
своего бизнеса, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение
деятельности групп предприятий, в которых диверсифицировалась компания.
11
Дубровина Наталья Александровна, Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.А. Дубровина,
Ю.И. Ряжева. – Самара: Издательство Самарского университета, 2022. – с. 80
20
Рис. 1 Типы стратегий, соответствующие уровням стратегических
решений
Деловые стратегии концентрируются на действиях и подходах,
которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной
деятельности в одной сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в
том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные
позиции.
Функциональные стратегии в свою очередь подразделяются на:
1. Стратегии, которые ориентируются на внутреннюю сферу
деятельности компании (это стратегические решения в области
планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации,
информационного обеспечения).
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными
действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с
изменениями во внешней среде.
2. Стратегии, ориентированные в основном во внешней сфере
(инвестиционные стратегии, политические, технологические, маркетинговые,
стратегии ресурсообеспечения).
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми
организационными звеньями (заводами, отделом продаж, складами и т.д.), а
также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач
Корпоративная стратегия
Деловая стратегия
Функциональная стратегия
Операционная стратегия
21
(закупка материалов, управление запасами, проведение рекламной компании
и т.д.).
Каждый уровень образует стратегическую среду для нижестоящего
уровня и накладывает на него определённые ограничения. Поток данных о
направлении развития организации должен идти от высшего уровня к
хозяйственным подразделениям, а от них - на функциональный и
оперативный уровни. Все перечисленные стратегии являются комплексными
и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления.
Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих
руководителях.
Таким образом, при разработке стратегии развития предприятия
руководителю приходится учитывать все вышеуказанные мероприятия и
связанные с их реализацией нюансы.
Разработка эффективной логистической стратегии является одной из
главных задач руководителей предприятий. Она позволяет повысить
конкурентоспособность компании на рынке за счёт оптимизации
логистических процессов, улучшения качества обслуживания клиентов и
снижения затрат на операционную деятельность.
22
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ООО «ГУДСР¬
2.1. Краткая характеристика предприятия. Структура управления
ООО ГУДСР¬ основано в мае 2004 года. Является коммерческой
организацией, созданной в соответствии с ГК РФ, Федеральным законом РФ
«Об акционерных обществах¬.
Место нахождения общества: 620100, Свердловская область, г.
Екатеринбург, ул. Сибирский тракт, 34 Б. Свидетельство о регистрации
ОГРН 1046604392273.
ООО «ГУДСР¬ имеет лицензии на строительство дорог всех категорий,
а также реконструкции и ремонте всех видов дорог, магистралей и улиц
города Екатеринбурга и Свердловской области.
12
В структуру предприятия входят:
1) Строительная компания ООО «ГУДСР¬.
2) Екатеринбургский Асфальтовый завод.
3) ООО «Груберский щебёночный карьер.
4) Проектный институт.
Все структуры связаны между собой и имеют одну цель – выполнение
общих задач по строительству, реконструкции и ремонту, обслуживанию
автомобильных дорог всех категорий.
В автопарке организации насчитывается более 180 единиц
строительной техники российского и импортного производства, на которой
работают специалисты высокой квалификации, что позволяет выполнять
работы любой сложности.
Высокое качество производимой и поставляемой продукции ежедневно
контролируется собственной современной лабораторией, которая
обеспечивает партнёров предприятия строительными материалами,
соответствующим ГОСТам и Сертификатам качества.
12
Официальный сайт ООО «ГУДСР¬
https://gudsr.ru/