62
коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных. Индивидуаль-
ное заключение по каждому сотруднику должно содержать:
балл соответствия занимаемой должностной позиции или балл
соответствия на вакантную должностную позицию:
интерпретацию индивидуально-личностных особенностей:
направление ротации и потенциал развития.
Полученные результаты оценки сотрудников выстраиваются на основе
рангового метода. Сотрудники, которые на основании среднего значения пока-
зателей не достигли «порогового» значения 2,5 баллов считаются неценными
для компании, руководству не следует их удерживать и при первых негативных
инцидентах оно может прибегнуть к их увольнению.
Сотрудники, получившие по итогам аттестации выдающиеся оценки, в
среднем около пяти баллов, являются наиболее ценными для компании, могут
зачисляться в статус наставников и одновременно в кадровый резерв.
Информация, полученная в результате оценки, поможет принять руковод-
ству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотруд-
ника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним. Оценку по методу
«360 градусов» следует проводить, как правило, один раз в год. Существенным
плюсом данной методики является то, что на её основе идет формирование ли-
деров в каждой категории сотрудников с целью стремления остальных сотруд-
ников к данному уровню. Оцениваемый сотрудник также получит богатый и
ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более
эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении возможности для
профессионального роста.
Для рассматриваемой компании такая оценка не является особо затратной
и может быть выполнена за короткий промежуток времени, около 3-5 дней
(таблица 15).
63
Таблица 15 – Расчёт затраченных дней на проведение оценки методом
«360 градусов»
Этапы оценки
Количество затраченных дней
Подготовка опросных листов
1-2 дня
Заполнение опросных листов
1 день (10-20 минут на одного оцениваемого со-
трудника)
Анализ ответов и подготовка отчёта о
результатах
1-2 дня
Таким образом, данный метод будет способствовать формированию но-
вого представления о сотрудниках, поможет руководству в дальнейшем приня-
тии управленческих решений стратегического характера.
3.2. Оценка экономической эффективности от внедрения
предложенных мероприятий
Оценка экономической эффективности от реализации предложенных ме-
роприятий в рамках стратегии управления персоналом является заключитель-
ным этапом формирования стратегии.
Первостепенным реализуемым мероприятием в рамках стратегии управ-
ления персоналом является внедрение процедуры адаптации нового сотрудни-
ка.
Если основываться на числе принятых сотрудников из числа администра-
тивно-управленческого персонала по результатам предыдущего года, количе-
ство которых составило семнадцать человек, то можно посчитать примерные
затраты, связанные с выплатой надбавки по проведению адаптации наставни-
кам и начальнику отдела кадров:
затраты на надбавку наставникам = 17 человек × 500 руб. = 8 500 руб.
затраты на надбавку начальнику отдела кадров = 17 человек × 1000 руб.
= 17 000 руб.
На составление необходимой документации о проведении адаптации и
справочных материалов предполагается затратить 2000 рублей единожды в го-
ду.
64
Общая сумма затрат на проведение процедуры адаптации в компании
представлена в таблице 16.
Таблица 16 – Затраты на реализацию проекта по адаптации
Наименование операции
Затраты,
руб. в год
Удельный вес статьи затрат,
%
Составление необходимой документацией
2000
7,3
Надбавка к заработной плате руководителю
процесса адаптации
8500
30,9
Надбавка к заработной плате наставников
17 000
61,8
Итого
27 500
100
Из данной таблицы видно, что проект, как и предполагалось, не требует
значительных затрат. Вся сумма затрат за год составит 27 500 рублей. Это объ-
ясняется тем, что в проекте предложены наиболее экономичные способы внед-
рения системы адаптации в исследуемой торговой компании.
Предположим ожидаемые социальные эффекты от внедрения мероприя-
тий по адаптации персонала в торговой компании ООО «Продхолдинг» (табли-
ца 17).
Таблица 17 – Ожидаемая социальная эффективность от внедрения
программы адаптации
Показатели
До
внедрения
Планируемые
после внедрения
Эффективность
Показатель текучести кадров
11,4%
4,7%
+
Ощущение включенности в деятель-
ность
40%
100%
+
Быстрое усвоение рабочих функций,
высокая работоспособность и успеш-
ность деятельности
30%
100%
+
Высокая степень удовлетворенности
отношениями с коллективом, эмоци-
ональный комфорт
30%
90%
+
Предполагаемые показатели социальной эффективности от внедрения
программы адаптации говорят о том, что данная программа поможет снизить
текучесть кадров примерно на 6%, поможет новым сотрудникам более чем в
два раза быстрее проходить адаптационный период, лучше усваивать рабочие
функции, налаживать нужные отношения с коллективом и полностью вклю-
65
чаться в рабочий процесс компании. Это будет оказывать положительное влия-
ние на работоспособность сотрудников и компания в короткие сроки сможет
получить сотрудников, быстро справляющихся с задачами деятельности ком-
пании, направленными непосредственно на достижение прибыли.
Данная таблица по ожидаемой социальной эффективностью от внедрения
программы адаптации составлена автором. Предполагается, что необходимые
показатели будут получены путём анализа существующей системы методом
опроса сотрудников, проводимый отделом кадров.
Также возможен анализ показателей деятельности компании и интеграция
данных показателей с введением программы адаптации новых сотрудников.
Следующим реализуемым мероприятием в рамках стратегии управления пер-
соналом является введение персональной надбавку за непрерывный стаж рабо-
ты в данной компании.
Затраты на выплату надбавок за стаж работы основываются на стаже лет
в компании сотрудников по результатам предыдущего года. Поскольку данная
компания существует на рынке полных 12 лет, рассчитаем затраты на выплату
двух размеров надбавки за стаж работы (таблица 18).
По итогу вся сумма затрат за год составит всего 60 182 рубля. Эта сумма
не окажет существенного влияния на размер прибыли.
В данном случае предполагаемым источником формирования социально-
го эффекта от внедрения этого мероприятий является предполагаемое снижение
текучести кадров в три раза.
Таблица 18 – Затраты на выплату надбавок за стаж работы
Стаж работы
Размер надбавки
Количество человек
Надбавка в руб.
Затраты,
руб. в год
От 1 года до 3 лет
5 %
88
485
34268
От 3 до 12 лет
10%
34
1456
30214
Введение данной надбавки поможет мотивировать сотрудников к долго-
срочной работе в компании, придать сотрудникам чувство стабильности и за-
щищенности и в целом положительно сказаться на общей эффективности рабо-
66
ты всей компании, поскольку постоянный коллектив работников является
огромным конкурентным преимуществом любой торговой компании.
Экономическая эффективность данного мероприятия будет проявляться в
экономии затрат, связанных с постоянным набором персонала с помощью
внешних источников.
Если основываться на количестве принятых работников в 2017 году, то
экономия на затратах по проведению набора сотрудников в торговой компании
составляет:
Зорг = 500 руб. × 27 = 13500 руб.
Ещё одним мероприятием в рамках совершенствования системы управле-
ния персоналом было предложено введение оценки персонала методов «оценки
на 360 градусов». Затраты на проведение данной оценки определяются затрата-
ми на оплату потраченного рабочего времени начальника отдела кадров по вы-
полнению функций по оценке персонала. Согласно разработанной методике
данные затраты будут осуществлять один раз в год.
Затраты на оплату труда = 5 рабочих дней × 1000 руб. = 15000 руб./год.
Таким образом, затраты на проведение оценки административно-
управленческого персонала являются минимальными.
Препятствием для определения экономической эффективности оценки
персонала является сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их
количественной определённости. Предложения по внедрению методики оценки
персонала позволяют повысить производительность труда, оценить критерии
профессионального поведения, повысить заинтересованность работников в
производительном труде, выявить ключевых сотрудников, определить способы
удержания их в компании и зачислить в статус наставников.
В результате предложенных мероприятий по обеспечению и реализации
трудового потенциала в компании ООО «Продхолдинг» создадутся условия для
осуществления стратегии управления персоналом ООО «Продхолдинг»,
направленной на повышение эффективности реализации и конкурентоспособ-
ности трудового потенциала предприятия.
67
В таблице 19 представлена общая характеристика основных социальных
результатов, которые будут получены после внедрения проекта по реализации
мероприятий в рамках стратегии управления персоналом в ООО «Продхол-
динг».
Таблица 19 – Характеристика социальных результатов внедрения проекта
по реализации мероприятий в рамках совершенствования стратегии управления
персоналом в ООО «Продхолдинг»
№
Мероприятие
Результат
1.
Отдача предпочтения при
наборе молодым специали-
стам
«Омоложение» трудового коллектива, повышение его ин-
тенсивности н работоспособности
2.
Адаптация работников на
предприятии
Полное и эффективное использование потенциала работни-
ка в целом, повышение производительности труда в корот-
кие сроки
3.
Введение персональной
надбавки за непрерывный
стаж работы в данной ком-
пании
Закрепление работника на предприятии, повышение его
мотивации к долгосрочной работе в компании, формирова-
ние стабильного коллектива, как условие окупаемости
средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение,
адаптацию персонала)
4.
Введение оценки персонала
методом «оценки на 360
градусов».
Повышение эффективности использования имеющегося по-
тенциала сотрудников для достижения целей
Исходя из финансовых показателей деятельности компании предприятия
за 2017 год, можно предположить ожидаемые результаты деятельности компа-
нии после внедрения разработанных мероприятии.
Для оценки абсолютной экономической эффективность разработанных
мероприятий, можно воспользоваться формулой:
Э
абс
= р
2
– p
1
– з
2
,
где Э
абс
– абсолютная эффективность;
р
2
– планируемые результаты деятельности после внедрения мероприя-
тий;
p
1
– результаты хозяйственной деятельности до внедрения мероприятий;
з
2
– затраты на проведение разработанных мероприятий.
Расчёт ожидаемого экономического эффекта от реализации предлагаемых
мероприятий приведен в таблице 20.
68
Таблица 20 – Расчёт ожидаемого экономического эффекта от реализации
предлагаемых мероприятий
Наименование
Сумма, руб.
Результаты хозяйственной деятельности (за год) до внедрения ме-
роприятии
11 655 000
Планируемые результаты деятельности (за год) после внедрения
разработанных мероприятии
12 655 000
Затраты на проведение разработанных мероприятий (проект адап-
тации, надбавка за стаж работы (в год)
27500 + 60,182 = 87682
Исходя из рассчитанных выше показателей, получаем:
Э
абс
= 12 655 000 руб. – 11 655 000 руб. – 87682 руб. = 912318 руб.
Таким образом, предложенные мероприятия в рамках системы управле-
нии персоналом являются незначительными расходами для торговой компании
ООО «Продхолдинг» в рамках одного года, а социальное результаты данных
мероприятий будут способствовать повышению качества трудовой деятельно-
сти и, как следствие, увеличению прибыли предприятия
69
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие вы-
воды.
Исследуя труды российских и зарубежных специалистов, можно выде-
лить следующие понятия стратегии управления персоналом:
устойчивые схемы планированного пользования человеческими
ресурсами и действия, направленные на обеспечение выполнений фирмой
поставленных целей;
манипуляции, которые влияют на поведения каждого работника при
формулировании и удовлетворении ими стратегической потребности компании;
разработанные руководителями организаций приоритетные,
качественно определённые направления действий, необходимые для
достижения долгосрочных целей по созданиям высокопрофессиональных,
ответственных и сплоченных коллективов и учитывающие стратегическую
задачу организаций и ресурсные возможности;
подсистемы стратегий организаций, представленные в виде
долгосрочных программ конкретного действия по реализации концепций
использований и развитий потенциалов сотрудников организаций в цели
обеспечений её перед стратегическими конкурентами;
Был проведен структурно-функциональный анализ компании ООО
«Продхолдинг», анализ внутренней среды ООО «Продхолдинг» с помощью
SNW-анализа. Проанализировав общее положение ООО «Продхолдинг» на
рынке продуктов питания и внутренние аспекты деятельности компании, пока-
затели финансовой деятельности предприятия, такие как выручка от продажи
товаров в 2016 г. и в 2017 г., средняя величина товарных запасов, средняя стои-
мость основных средств можно сказать, что в целом рассматриваемое торговое
предприятие рентабельно, у него наблюдается увеличение чистой прибыли и в
целом за последние два года положительная динамика финансовых результатов
его деятельности. Однако в 2017 году валовый товарооборот начал снижаться.
70
За анализируемый период структура персонала предприятия претерпела
некоторые изменения, так в 2017 г. по сравнению с базисным 2015 г. и анало-
гично с 2016 г. доля численности складских работников уменьшилась на 9,4% в
связи с сокращением данных работников в мае 2017 г. на 14 человек. Это свя-
зано с тем, что уменьшилось количество складов в 2 раза. Был объединен мо-
лочный и десертный в молочно-десертный, а кондитерский, консервный и кол-
басный заменен на один склад бакалей. Склад заморозки остался неизменным.
Вместе с тем мы видим, что увеличилась доля численности работников входя-
щих в состав гаража. Их удельный вес в 2017 г. возрос на 7,38% по сравнению с
базисным 2015 г., поскольку транспортная база расширилась и количество во-
дителей увеличилось.
В торговой компании ООО «Продхолдинг» преобладающее количество
персонала, а именно 112 сотрудников, имеют среднее специальное образование.
Высшее и среднее специальное образование имеет в основном административ-
но-управленческий персонал. Данное положение весьма закономерно, так как
уровень сложности работы этой категории персонала отличается от других ка-
тегорий по сложности, по наличию ответственности в принятии решений и
предполагает свои требования к качеству образования сотрудников. С каждым
годом возрастает доля персонала, проработавшего до одного года. Это свиде-
тельствует о не совсем стабильной кадровой работе и значительной текучести
кадров. В основном она проявляется среди водителей, так как многих не устра-
ивает соотношение размера заработной платы труда и затрачиваемых трудовых
усилий.
Рассматривая показатель текучести видно, что в 2016 г. по сравнению с
2015 г. произошло его увеличение на 4,7%, в 2017 г. этот показатель также со-
ставляет значительный процент уволившихся, что говорит о нестабильности
персонала.
По этому поводу можно сказать, что программа совершенствования
управления персоналом в данной компании, в первую очередь, должна быть
71
направлена на сокращение текучести кадров и удержание ключевых сотрудни-
ков предприятия.
В рамках направления, связанного с обеспечением трудовыми ресурсами,
были введены следующие предложения:
1. При наборе персонала уделять внимание привлечению на работу более
молодых специалистов, что будет способствовать «омоложению» трудового
коллектива, повышению работоспособности.
2. Внедрить проект по процедуре адаптации нового сотрудника, который
позволит снизить текучесть кадров, поможет новым сотрудникам быстрее про-
ходить адаптационный период, лучше усваивать рабочие функции и повысить
производительности труда в короткие сроки. Все этапы проекта обозначены.
В рамках создания возможностей реализации трудового потенциала было
предложено осуществить следующие мероприятия:
1. Совершенствовать систему вознаграждения персонала с помощью вве-
дения надбавки за стаж работы, которая поможет мотивировать сотрудников к
долгосрочной работе в компании, обеспечить сотрудников чувством стабиль-
ности и защищенности и в целом положительно сказаться на общей эффектив-
ности работы всей компании. Возможный вариант представлен.
2. Проводить систему оценки административно-управленческого персо-
нала в компании методом «оценки на 360 градусов», которая позволит оценить
критерии профессионального поведения, повысить заинтересованность работ-
ников в производительном труде, выявить ключевых сотрудников, определить
способы удержания их в компании и зачислить в статус наставников. Разрабо-
тана анкета и квалиметрическая система оценки.
В итоге были рассчитаны затраты на осуществление предложенных ме-
роприятий в рамках программы совершенствования управления персоналом и
было выявлено, что они являются малозатратными расходами для ООО «Прод-
холдинг» в рамках одного года, а экономический и социальный эффект от них
будет значительным для деятельности всей компании.