12
ориентациями, готовые рискнуть, которые не боятся ответственности. Важным
является и то, чтобы лучшие специалисты оставались в организации;
б) стратегии динамического роста – сотрудники обязаны организационно
закрепляться, необходимо, чтобы они обладали гибким характером в меняю-
щихся условиях;
в) стратегии прибыльности – ориентируются на критерий количеств и та-
кой критерий как эффективность в сфере персонала; срок – кратковременность;
результат – относительно низкий уровень рисков и минимальный уровень орга-
низационных закрепленностей сотрудников;
г) ликвидационные стратегии – ориентированы на потребности в рабочей
силе на кратковременность, с узкими ориентациями, небольшая привержен-
ность к компании;
д) стратегии круговорота (циклическая) – у работников должна преобла-
дать гибкость в рамках меняющихся условий, должно быть хорошее ориенти-
рование на большую цель и дальнейшую перспективу.
По анализу зависимости стратегий менеджмента М. Марчингтона и А.
Уилкинсона, от вида всеобщей стратегий организаций, видно, что они приняли
за базу три вида организационных стратегий, которые были предложены ещё в
1978 году. Их предложили Р. Майлс и С. Сноу: стратегию организаций-
защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций-
аналитиков:
а) организация-«защитник» – стремление к стабильным, централизован-
ным условиям, высоким объёмам выпускаемости низкозатратных продукций,
строгим контролям.
б) организация-«изыскатель» – стремление поиска новых возможностей,
фокусирующаяся на постоянном развитии и полагается на гибкость.
в) организация-«аналитик» – предпочитает сочетать преимущество типа
организации-защитник и изыскатель.
При использовании этой типологии организационной стратегии Р. Майлс
и С. Сноу, И.Б. Гурков исследовал российские предприятия и организации дал
13
свои варианты типологий стратегии. Эти варианты употребляются в организа-
циях на отечественных рынках, которым присущи элементы стратегий и поли-
тики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы – «защитник», стра-
тегию фирмы – «интегрированный анализатор», стратегию фирмы – «диверси-
фицированных анализаторов» и стратегию фирм – «проспекторов».
а) стратегии компании-«защитник»:
защитники качеств;
защитники издержек.
Сохранив достигнутую долю на определённых рынках или, при благо-
приятном обстоятельстве, расширения своих долей и выпуск на новый геогра-
фический рынок.
б) стратегии компании – «интегрированных анализаторов». Быстрые
вхождения на возникающий рынок с высокими качественными продуктами.
в) стратегии компании – «диверсифицированных анализаторов». Харак-
терны для крупной диверсифицированной компании, оперирующей в разных
областях рынков.
г) стратегии компании – «проспектора». Компании предлагают новые
продукты или услуги и практически создают рынки или целые отрасли.
А. Московская исследовала российские промышленные предприятия. Она
выделила три основных типа экономической стратегии фирмы, в зависимости
от которой, в основном, реализуется и кадровая стратегия [11,c.65]:
стратегии, направленные на самосохранения, поддержания социально-
экономических стабильностей фирмы и её коллективов, в том числе удержания
рынка;
стратегии, направленные на максимизации прибылей на короткий
период времени («стратегии рыночных спринтеров»);
стратегии, направленные на развитие производств, внедрения новой
технологии, завоёвывание рынка, улучшение бизнеса в целом («стратегии
рыночного стайера»).
14
3. Виды стратегий управления персоналом в зависимости от стадии раз-
вития (этапа жизненного цикла) организации. При принятии решений выбора
или смены стратегии фирмы в целом, а так же стратегии управления персона-
лом в частности, берутся во внимание этапы жизненных циклов (стадий разви-
тия):
а) зарождение: гибкая рабочая модель, вовлечение сотрудников, которые
будут привержены и высокомотивированы, конкурентные оплаты, практически
нет формальностей, обычно, отсутствуют профсоюзы;
б) рост: наиболее прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора,
обучения и развития, процесса управления, и систем вознаграждения; достига-
ются наивысшие стадии приверженностей и развиваются стабильные трудовые
отношения;
в) зрелость: при чётком контроле по стоимости рабочих сил и повышения
производительности труда; при этом здесь трудно обосновать расходы на обу-
чение; существует напряжение в отношениях у работников;
г) спад: начинается рационализация и сокращение штата; на долгосроч-
ный период практический подход ограничен для того чтоб сократить затраты.
Важные моменты стратегий и политики управления персоналом в зави-
симости от стадий развития организации проводят исследование немецких экс-
пертов Р. Марра и Г. Шмидта, они выделяют пять стадий:
а) зарождение организации: предприятия изначально созданы, отличают-
ся предпринимательствами, управляются собственниками;
б) функциональный рост: технические специализации; растёт количество
подразделений, производственных линий и рынков; организационные структу-
ры формализованы;
в) контролируемый рост: рациональные администрации; приобретаются
компании, организации, диверсифицируются производства; приобретаются
конкуренции за ресурсы.
г) функциональные интеграции: диверсификация, децентрализация
структуры управления организаций; используются проектные и матричные
15
структуры; большое внимание уделяется интеграциям; Организационные
структуры наиболее плоские и горизонтальные;
д) стратегические интеграции: сотрудничества, групповые культуры;
межфункциональные горизонтальные интеграции; набольшая возможность
адаптируемости к переменам; стратегические планирования структуры – цен-
тры прибылей, которые обслуживаются менеджерами данной фирмы.
Российские авторы Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л., исследующие особен-
ность стратегий и политику управления персоналом на разных этапах развития
организаций, выделяют следующие стадии:
а) становление: отношения к работникам не сформированы; сплоченные
команды управленческого персонала и переменные составы сотрудников; не-
стабильное обучение; большая часть сотрудников получают только оклады; при
любом направлении работ с персоналом превосходствуют недолгосрочные ре-
шения;
б) быстрый рост: чёткие организационные структуры и функциональные
специализации; большой отбор линейных персоналов; вводные обучения, тре-
нинг; стимулирование исполнение и объёмные результаты; увеличение зара-
ботной платы; трудовые условия улучшаются; появление служб по работам с
персоналом;
в) стабильные работы: перестройка организационных структур; сотруд-
ник – важная единица в организации; развивается клиентская ориентация пер-
сонала; повышения квалификаций;
г) маневры: продуктовые принципы построений организационных струк-
тур; помимо повышения квалификации, начинают заниматься переобучением;
д) «благородный уход»: последовательные сокращения персонала: выпла-
ты выходного пособия: привлечение помощи в переквалификациях, трудо-
устройствах, основаниях своих дел;
е) «выжидание»: гибкость в режиме труда; развивается обучение; боль-
шое внимание стало уделяться социальным сферам и корпоративным культу-
рам; начинают стимулировать инициативу.
16
Рассмотренные варианты классификаций стратегии управлений персона-
лом в зависимости от конкурентных стратегий, организационных стратегий и
этапов жизненного цикла, фирмы практически считаются традиционными. Ими
пользуются большая часть российских и зарубежных авторов. Однако, есть
классификация, которая меньше традиционная, они в свою очередь тоже инте-
ресны и полезны для изучения стратегий управления персоналом различных
организации.
4. Виды стратегий управления персоналом в зависимости от миссии орга-
низации. Герчиков В.И. исследовал крупные западноевропейские, американ-
ские, канадские и российские компании, а так же беседы с их руководством. Он
определил особенность политики управлений персоналом с зависимостью от
доминирующих компонентов миссии компании [3,c.98]. Данный фактор важен
для стратегии, потому как определение «миссии организаций», как систем ос-
новной цели, которую компании ставят на какой-то период своей деятельности,
играют важные роли в стратегических планированиях фирмы. Он выделил
шесть важных составляющих миссии организаций: составляющая прибыли,
клиентов, дел, работников, развития и территории:
а) прибыль. При становлении организаций или внезапного попадания
компании в кризисную ситуацию, прибыль является главной составляющей
стратегий организаций;
б) клиенты. Основа стратегии при условии, если:
фирма профильная и количество клиентов ограниченно;
работа фирмы ориентируется на массовых потребителей, однако
предпочтительнее небольшое их число, и есть составная часть основного
объёма заказов;
ориентировка на определённые социальные группы;
попытки фирмы приобрести рынок, имея в наличие новый продукт,
занимается поиском важной клиентуры, занимается их завоевыванием, и
благодаря чему происходит расширение общего круга потребителей;
в) дело. Получит преобладание при условии:
17
фирма работает только там, где спрос высок с завидной устойчивостью;
фирма прочно закреплена на рынке и теперь занимается только
усовершенствование продукта;
г) работники. Это основа миссии, при условии, что есть своя история и
имеется стабильный, надёжный коллектив;
д) развитие. Это и является основой миссии, это крупная диверсифициро-
ванная компания и фирма, которая имеет инновационную деятельность;
е) территория. Будет основным при следующих условиях:
бизнес организаций ограничено определёнными территориями;
фирма работает только для определённого географического
микрорайона и ориентирована на жителей в нём;
ставят задачи приобретения новых территорий.
5. Виды стратегий управления персоналом в зависимости от способа реа-
лизации стратегии в организации. Очередные подходы при определении типов
стратегий и политики управлений персоналом базируются на способах реали-
зации их на фирме. Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л. исследуют этот подход как ос-
новной, исторически сложившийся при развитии менеджмента, и останавлива-
ются на четырёх важных типах кадровой политики организаций: пассивная, ре-
активная, превентивная и активная:
а) пассивная кадровая политика. У руководителей компании нет выра-
женных программ действия по отношению к своему персоналу, а кадровые ра-
боты – это рутинное функционирование;
б) реактивная кадровая политика. Руководители осуществляют контроль
за симптомом негативных состояний в работах с работниками, принимают по-
пытки проанализировав их причину и следят за возникновением конфликтной
ситуации;
в) превентивная. Руководители имеют обоснованный прогноз развитий
ситуаций. Но организации не имеют средства для влияний на ситуации. Со-
трудники кадровых служб располагают средствами диагностирования работни-
18
ков, а так же методиками прогнозирования кадровых ситуаций на среднесроч-
ный период;
г) активная. Руководители организаций имеют прогнозы, а так же сред-
ство воздействия на ситуации, а кадровые службы способны разрабатывать це-
левую кадровую программу, и производить осуществление регулярных мони-
торингов ситуаций и делать корректировки на исполняемость программы с па-
раметрами внешней и внутренней среды.
6. Виды стратегий управления персоналом в зависимости от философии
менеджмента. Выбор стратегии немецких специалистов в сфере промышленная
социология Керна и Шуманна в отношениях работников определилась характе-
рами ситуаций, в которых действуют предприятия. Авторы связали предпочте-
ния, оказываемые стратегиями в отношениях персоналов в сфере промышлен-
ности, непосредственно с различием в философия менеджмента, и выделяют
три главных вида стратегии управлений [3,c.104]:
а) тэйлоровская стратегия управления персоналом. Базируются на идеях
Ф. Тэйлора. Соответствуют типам людей «Х» моделей Д. Макгрегор. В полити-
ке занятости на фирме предпочтение отдается менее квалифицированным, но
более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте пред-
приятие старается путём краткосрочных изменений в составе персонала по
принципу «как нанял, так и уволил»;
б) интегрированная. Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгре-
гора. Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников,
отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того, чтобы
обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занято-
сти;
в) японская. В основе – опыт успешной деятельности японских предприя-
тий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения
пенсионного возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы плани-
рования и принятия решений.
19
1.3. Методика разработки стратегии управления персоналом
организации
При разработке стратегии управления персоналом компании центральные
места занимают проблемы достижений стратегических соответствий. Стратеги-
ческие интеграции важны при придании целостных сочетаний общих организа-
ционных стратегий со стратегиями управления персоналом, причём последней
можно поспособствовать и реализация первой и при изначальной разработки.
Главная цель данных процессов есть достижения стратегических соответствий
и согласованность с целью политики управления персоналом и всего предприя-
тия. Основные фокусы проблем достижений соответствий концентрируются на
соответствиях внешним и внутренним контекстам.
Внешние соответствия означают следующее – стратегии управления пер-
соналом соответствуют общим стратегиям, этапам развитий, учитывают орга-
низационным динамикам и отражают особенностям организаций. Соответ-
ствия, отражающие связи у общих стратегий организаций и стратегий управле-
ния персоналом, называются «вертикальной интеграцией».
Необходимо иметь в виду то, что создание вертикальных интеграций в
организациях трудно достижимо, и для это есть причины:
1. Разный уровень создания стратегии и разный организационный стиль
начнёт усложнять взгляд на то, какая стратегия управления персоналом в
большей степени соответствует общей стратегии и какова важность служб
управления персоналом в разработке стратегии.
2. Разработка и реализация стратегии управления персоналом – трудоём-
кий процесс, на который влияет большое число факторов. При достижении со-
ответствия стратегий, часто не учитываются следующие факторы: власть, внут-
ренняя политика, традиции и организационная культура.
3. В большинстве случаев соответствия в принципах труднодостижимы
при неправильной и неконкретной формулировке общей стратегии организа-
ции.
20
4. Внешняя среда очень сильно влияет на стратегию управления персона-
лом.
Если взять во внимание перечисленные проблемы, чтобы оценить степень
соответствий, или интеграций стратегии нужно применять модель Ж. Уокера.
Он говорит о существовании трёх типов процесса при разработках и реализаци-
ях стратегий: интегрированные процессы, процессы соответствий, изолирован-
ные процессы [36,c.105].
При рассмотрении интеграционных процессов стратегия управления рас-
сматривается как одна из функциональной стратегии в общей стратегии орга-
низации. При обсуждении выполнении общей стратегии организации управле-
нию персоналом уделяются так же много внимания. Но в основном занимаются
не рассмотрением вопросов, касающихся управления персоналом (подбор пер-
сонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а ор-
ганизационных вопросов, связанных с персоналом, а это распределение ресур-
сов, последствия внутреннего и внешнего изменений, сопутствующие цели,
стратегии и планы действий.
Стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей
стратегией организации; но, как правило, более распространены изолированные
процессы, которые предусматривают разработку самостоятельных планов дей-
ствия в областях персонала. Они формулируются и составляются раздельно от
бизнес-плана, или вместе с планом, или предваряя его (становясь его частью), и
при окончании. Оценки внешних окружений проводятся независимо и фокуси-
руются на вопросе управления персоналом. Потому как оценки внешних сред
проводятся извне процессов стратегических планирований, общая стратегия
берётся во внимание с позиций пересмотров текущей или прошлой корпора-
тивной стратеги. Полноценность стратегий управления персоналом зависит от
достаточностей (недостаточностей) информаций, имеющих отношения к бизне-
су. Такие подходы характеризуют управление персоналом как сферы интересов
специалистов кадровых служб, занимающихся непосредственно традиционны-
ми кадровыми вопросами [29,c.36].
21
Внутренние соответствия или горизонтальные интеграции достигаются
при помощи выработки целостности, хорошей согласованности, совокупным,
взаимосвязанным направлением политики управления персоналом организа-
ций.
Практическое действие в составах «связки» должно хорошо скоордини-
ровано и внутренне согласовано. Существуют способы приобретений сотруд-
ником необходимого знания и навыка (к примеру, тщательный отборы и учёба),
хорошее стимулирование для повышений мотиваций (материальное и немате-
риальное вознаграждение).
Соответствие будет достигнуто при разработке комплекса взаимосвязан-
ного направления политики управления персоналом, которая способствует реа-
лизации стратегии соответствий человеческих ресурсов с организационными
потребностями, повышение эффективных и качественных достижений конку-
рентных преимуществ.
При достижении внутренних соответствий (горизонтальных интеграций)
тоже существуют препятствия:
1. Чрезмерные сложности в организациях, в стратегиях затрудняется до-
стижения целостности, при конкретных действиях и планах в сфере персонала.
2. Руководитель организаций в своих желаниях достичь быстрых готовых
решений в основном используют отдельную инновацию, при использовании её
изолируя от «дополняющего» действия в сфере персонала.
3. В основном при подходах к разработкам систем практического дей-
ствия в сфере персонала возникает при давлении административного или фи-
нансового фактора.
4. В жизни проблема может встретиться равнодушием или некомпетент-
ностью линейного руководителя, и подозрительными и даже враждебными от-
ношениями сотрудников к новой инициативе.
Выявление принципиальных моделей, на основе которой в дальнейшем
формируется стратегия – это очередной главный особенность при разработке