42
влетворения потребности в персонале, используемые на предприятии можно
разделить на внутренние и внешние.
Для привлечения кандидатов в ООО «Продхолдинг» используют внешние
источники, такие как средства массовой информации. В частности, этими ис-
точниками выступает:
публикация объявлений в местной газете;
бегущая строка на местном телеканале;
информирование по местному радио.
Данные источники набора с успехом используется на ООО «Продхол-
динг» для набора кандидатов профессий, таких как кладовщики, грузчики, во-
дители. Основным преимуществом таких источников является широкий охват
населения при относительно низких первоначальных издержках. Обратной сто-
роной является то, что данные источники привлечения кандидатов могут при-
вести к их огромному наплыву, большинство из которых не будут обладать
требуемыми характеристиками.
В качестве ещё одного источника внешнего набора, используемого на
данном предприятии, можно выделить поиск кандидатов через Центр занятости
населения.
Среди внутренних источников подбора кадров на ООО «Продхолдинг»
можно отметить: рекомендации работников компании; привлечение бывших
работников компании, бывших кандидатов.
Данная компания в основном использует внешние источники набора со-
трудников.
1.3. Отбор персонала на должности административно-управленческого
персонала происходит на основе полученных анкетных данных и собеседова-
ния с претендентами на вакантную должность. При отборе персонала на ва-
кантную должность учитываются такие критерии как: образование, квалифика-
ция, профессиональные навыки, личные качества, опыт предыдущей работы. В
процессе отбора кадров отбирается наиболее подходящий квалифицированный
и опытный специалист.
43
1.4. Прием на работу оформляются приказом генерального директора, из-
данного на основании заключенного и подписанного работником трудового до-
говора, который заключается в соответствии со статьей 58 ТК РФ:
на неопределённый срок:
на определённый срок не более пяти лет (срочный трудовой договор),
когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределённый срок
с учётом характера предстоящей работы или условий её выполнения.
Порядок приема на работу регулируется Правилами внутреннего распо-
рядка для работников ООО «Продхолдинг». При приеме на работу работнику
может быть установлен испытательный срок с целью определения соответствия
квалификации работника поручаемой ему работе. При его неудовлетворитель-
ном результате работник освобождается от работы без выходного пособия.
2. Реализация трудового потенциала на данном предприятии включает в
себя следующие составляющие:
2.1. Организация системы оплаты труда. Определение заработной платы и
льгот в рассматриваемой торговой компании охватывает ряд работ:
применение повременно-сдельной системы оплаты труда, при которой
в основу расчёта размера оплаты труда берется должностной оклад или часовая
тарифная ставка и количество фактически отработанного работником времени;
построение системы дополнительного стимулирования отдельных
аспектов трудовой активности работников.
Заработная плата работников ООО «Продхолдинг» состоит из нескольких
частей:
должностной оклад или часовая тарифная ставка;
доплаты и надбавки обязательного характера;
доплаты и надбавки стимулирующего характера;
различные единовременные выплаты.
Основным документом для расчёта заработной платы является табель
учёта использования рабочего времени, по которому определяют количество
отработанных дней или часов. Источниками выплат заработной платы являются
44
средства оплаты труда, относящиеся к издержкам предприятия и другие выпла-
ты за счёт прибыли, остающийся в распоряжении предприятия.
2.2. Система мотивация на данном предприятии предполагает стимулиро-
вание сотрудников путём улучшения системы заработной платы, а также меро-
приятий нематериального характера.
К факторам нематериального характера на данном предприятии исполь-
зуются такие методы поощрения, как объявление благодарности и награждение
почётной грамотой за образцовое выполнение работниками трудовых обязан-
ностей и за другие достижения в работе действуют следующие методы поощ-
рения. Поощрения объявляются в Приказе (распоряжении) и доводятся до све-
дения всего трудового коллектива и вносятся в трудовую книжку работника. К
нематериальному фактору мотивации трудовой деятельности на предприятии
ООО «Продхолдинг» можно также отнести «Доску почёта», на которой разве-
шены портреты лучших сотрудников отделов. Тем самым руководство даёт по-
нять, что оно гордится отличниками, и призывает к этому остальной персонал.
К факторам мотивации материального характера на рассматриваемом
предприятии относится награждение ценным подарком, выдача премии и уста-
новление индивидуальных доплат и надбавок к заработной плате. Доплаты и
надбавки являются одной из дополнительных форм материального стимулиро-
вания персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рас-
сматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части
заработка. К доплатам и надбавкам стимулирующего характера на данном
предприятии относятся:
надбавка за профессиональное мастерство;
надбавка за результативное и качественное выполнение работ;
надбавка за интенсивность труда и сложность выполняемых работ:
надбавка за выполнение наиболее важных и срочных работ;
доплата за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания
увеличение объёма работ.
45
На ООО «Продхолдинг» существуют единовременные поощрения, кото-
рые включают в себя:
поощрительные выплаты в связи с праздничными днями, юбилейными
датами, уходом на пенсию;
премии;
вознаграждения по итогам работы за год.
2.3. Определение содержания рабочих мест по условиям труда является
одной из основных обязанностей работодателя по обеспечению безопасных
условий труда. В конце 2015 года на ООО «Продхолдинг» аттестационная ко-
миссия провела аттестацию 45 рабочих мест по условиям труда. В качестве ис-
полнителя аттестационной работы был привлечен ООО «Городской центр экс-
пертиз». Договорная цена на проведение данной работы составила 36 000 руб-
лей. В ходе проведения аттестации были выполнены следующие работы:
сверка правильности наименований профессий с Общероссийским
классификатором;
замеры вредных производственных факторов;
оценка травмобезопасности оборудования и инструментов; оценка
тяжести и напряженности трудового процесса;
определение классов опасности условий труда по санитарно-
гигиеническим критериям;
обоснование предоставление льгот и компенсаций в связи с условиями
труда.
По результатам аттестации план мероприятий по улучшению и оздоров-
лению условий труда не разрабатывался, поскольку они соответствовали норме.
Результаты аттестации показали, что руководство ООО «Продхолдинг» забо-
тится о создании благоприятных условий труда для своих сотрудников, соот-
ветствующих правилам техники безопасности и санитарным нормам, обеспечи-
вает все рабочие места надлежащим техническим оборудованием и необходи-
мыми предметами труда.
46
2.4. Оценка работников важна, так как она позволяет определить соответ-
ствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить
его профессиональную пригодность и будущую карьеру. На рассматриваемом
предприятии оценка персонала производиться только с помощью медицинского
обследования состояния здоровья и исследования работоспособности сотруд-
ников, которое осуществляется один раз в полгода.
3. Развитие трудового потенциала на рассматриваемом предприятии
включает в себя такие элементы как:
3.1. Реализация служебных перемещений путём передвижения работни-
ков на другие должности с большей или с меньшей ответственностью, с целью
развития их профессионального опыта.
3.2. Обеспечение социальной поддержки сотрудников образует важный
элемент трудовой жизни, который позволяет получить сотрудникам удовлетво-
ренность своей работой. На данном предприятии осуществляется такие соци-
альные гарантии как страхование сотрудников от несчастных случаев, выплата
пособия по больничным листам, предоставление оплачиваемых ежегодных от-
пусков в соответствии с графиком и выходных дней. На ООО «Продхолдинг»
для разных категорий работников устанавливаются следующие режимы рабо-
чего времени:
пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями;
рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему
графику;
ненормированный рабочий день для водителей с предоставлением
дополнительного оплачиваемого отпуска в размере трёх календарных дней.
3.3. Формирование корпоративной культуры в рассматриваемой торговой
компании основывается не на формальных требованиях к внешнему виду со-
трудников. а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюде-
нии принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между парт-
нерами, персоналом, при общении с потребителями. Налаживанию неформаль-
ных дружеских отношений и достижению сплоченности коллектива в компании
47
способствует проведение коллективных мероприятий: традиционные праздни-
ки, личные даты сотрудников.
Для того чтобы проследить общую динамику движения персонала на
предприятии ООО «Продхолдинг», необходимо представить результаты прове-
денных расчётов за последние три года (таблица 10).
Таблица 10 – Движение кадров на предприятии ООО «Продхолдинг» за
2015-2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Отклонение
2016 г. от 2015 г.
Отклонение
2017 г. от 2016 г.
Численность персонала (че-
ловек)
149
156
149
0
7
Уволено в течение года (че-
ловек)
11
18
36
+25
+18
Принято в течение года (че-
ловек)
21
25
27
+6
+2
Оборот кадров по выбытию
(%)
7.4
11,5
24,1
+16,7
+12.6
Оборот кадров по приему
(%)
14,1
16
15,4
+1,3
-0,6
Сменяемость кадров (%)
7.4
11,5
15,4
+8
+3,9
Текучесть кадров (%)
6,8
11,5
11.4
+4,6
-0,1
На основе анализа данных по движению кадров на рассматриваемом
предприятии представленных в таблице 10, можно сказать, что в 2017 году по
сравнению с 2015 г. численность сотрудников осталась та же, но несмотря на
это отклонение по показателям движение кадров является отрицательным, по-
скольку все показатели возросли. Такая ситуация говорит о не совсем эффек-
тивной политике в сфере управления персонала.
Если рассматривать показатели движения кадров в 2017 г. по сравнению с
2016 г., то видно, что показатель оборота кадров по выбытию увеличился на
12,6%, поскольку было сокращение штата. Отмечается снижение показателя
оборота кадров по приему на 0,6%, поскольку в 2015 году было увеличение
штата сотрудников, а в 2016 году уменьшилась потребность в новых сотрудни-
ках. Коэффициент выбытия в 2017 году составляет значительный процент, по-
скольку большая часть должностей в мае, была исключена из штатного распи-
сания. Из административно-управленческого персонала было исключено 5
48
должностей, а из работников склада было сокращено 14 человек в связи с объ-
единением складов. Таким образом, число персонала, исключенных по сокра-
щению, составило 19 человек, а остальные 17 человек – уволились по прочим
причинам.
Численность персонала, принятого вместо уволившихся, составила 17 че-
ловек, а остальная часть принятых связана с увеличением работников гаража и
составила 10 человек, из которых 2 автослесаря и 8 водителей.
Рассматривая показатель текучести видно, что в 2016 г. по сравнению с
2015 годом произошло его увеличение на 4,7%, в 2017 г. этот показатель также
составляет значительный процент уволившихся, что говорит о нестабильности
персонала.
По этому поводу можно сказать, что стратегия в области управления пер-
соналом, в первую очередь, должна быть направлена на сокращение текучести
кадров и удержание ключевых сотрудников предприятия.
Следует отметить, что на рассматриваемом предприятии отрицательным
моментов является отсутствие адаптационных программ. Новые работники без
соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать так
называемый адаптационный кризис, не освоиться и уйти из компании. В связи с
тем, что на данном предприятии подобных программ не существует, мы
наблюдем существенный процент уволившихся сотрудников со стажем менее
трех лет, который в 2015 г. составляет 7,4%.
После рассмотрения существующей системы управления персоналом на
предприятии и её основных проблем представим SNW-анализ управления пер-
соналом ООО «Продхолдинг» в виде таблицы 11.
Таблица 11 – SNW-анализ управления персоналом ООО «Продхолдинг»
Значимые параметры в деятельности предприятия
S
N
W
Стратегия в области персонала
X
Условия труда
X
Мотивация и стимулирование персонала
X
Текучесть кадров
X
Квалификация персонала
X
Оценка персонала
X
49
Продолжение таблицы 11
Социальные гарантии
X
Организация планирования
X
Заработанная плата
X
Адаптация персонала
X
Современное информационное обеспечение работников
X
Финансирование мероприятий по управлению персоналом
X
Проведённый анализ позволил выявить наиболее слабые стороны в обла-
сти персонала:
отсутствие чётко определённой стратегии в области персонала;
высокий коэффициент текучести;
отсутствие адаптационных программ;
отсутствие оценки персонала;
слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом.
Для повышения эффективности работы системы управления персоналом
следует учесть эти недостатки и внести предложения по их устранению.
50
3. Совершенствование стратегии управления персоналом
организации ООО «Продхолдинг»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии
управления персоналом организации ООО «Продхолдинг»
Изучив деятельность ООО «Продхолдинг» на рынке продуктов питания и
внутренние стороны компании, было определено, что на данной стадии разви-
тия рассматриваемому предприятию соответствует стратегия «прибыльность»,
которая направлена на поддержание сложившейся системы деятельности пред-
приятия в равновесии. В центре внимания данной стратегии находится поддер-
жание существующего уровня прибыли, поэтому стратегия прибыльности
предприятия не предполагает действий, требующие больших финансовых за-
трат.
Разрабатываемая программа управления персоналом должна находится в
непосредственной зависимости от стадии, на которой находится предприятия и
типа его стратегии бизнеса. В рамках стратегии прибыльности предприятия си-
стема управления персоналом должна быть ориентирована на критерии количе-
ства и эффективности в области персонала. Основная задача работы управлен-
ческого персонала в соответствии со стратегией прибыльности предприятия со-
стоит в обеспечении достигнутого уровня рентабельности. Принимаемые ре-
шения в области управления персоналом должны реализовываться при относи-
тельно низком уровне риска и скромных затратах. Предприятию с целью более
эффективного использования персонала необходимо проводить регулярные
оценочные процедуры для оценки эффективности деятельности каждого со-
трудника, его уровня компетентности. На основании полученных данных могут
быть выявлены лидеры коллектива, авторитеты, которые могут быть включены
в проектные или экспертные группы. Важным моментом на данной стадии раз-
вития предприятия является система вознаграждения персонала, поскольку
именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать рост возна-
51
граждения как обоснованный и реальный инструмент побуждения к деятельно-
сти. Система вознаграждения должна быть основана на старшинстве и внутри-
фирменных представлениях о справедливости [16,c.105].
В торговой компании ООО «Продхолдинг» конкретной и чётко сформи-
рованной стратегии управления персоналом не существует. К тому же на дан-
ном этапе развития компании руководство предприятия больше внимание уде-
ляет укреплению своих позиций на рынке продаж продуктов питания и увели-
чению доли рынка, нежели развитию персонала. Все финансовые средства идут
на внешние цели. Однако для достижения своих целей предприятию необходи-
мо уделять внимание повышению эффективности труда персонала. Решению
этой проблемы будет способствовать именно разработка комплексной долго-
срочной программы управления персоналом.
Программа совершенствования управления персоналом должна соответ-
ствовать общей стратегии развития компании, в чем и состоит важнейший ас-
пект менеджмента персонала. В соответствии с общей стратегией предприятия
стратегия управления персоналом должна способствовать укреплению позиции
предприятия на рынке и расширению его хозяйственных связей в целях увели-
чения его прибыли. Это означает, что предприятию необходимо добиться
улучшения работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом
наращивал и использовал свои трудовой потенциал и благодаря этому содей-
ствовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность
других сотрудников в этом направлении.
Основываясь на вышесказанном, можно сформулировать содержание
стратегического управления персоналом рассматриваемой компании: повыше-
ние эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциа-
ла предприятия путём необходимого обеспечения предприятия трудовыми ре-
сурсами высокого качества, стабилизации и создания возможностей реализации
трудового потенциала.
Для достижения обозначенного стратегического направления управления
персоналом необходимо реализовать ряд долгосрочных целей по функциональ-