52
ным направлениям системы управления персоналом, с учётом устранения су-
ществующих слабых сторон, выявленных в системе управления персоналом.
В рамках направления связанного с обеспечением трудового потенциала
необходимо осуществить следующие мероприятия:
1. При наборе персонала целесообразно уделять внимание привлечению
на работу более молодых специалистов.
2. Сформировать процедуру адаптации нового сотрудника.
В рамках создания возможностей реализации трудового потенциала сле-
дует провести следующие мероприятия:
1. Совершенствование системы вознаграждения персонала.
2. Разработка системы оценки персонала.
Постепенно вводя небольшие усовершенствования в систему управления
персоналом можно повысить эффективность труда и добиться стабильности
коллектива.
1. В ходе анализа возрастной структуры рассматриваемого предприятия
было выявлено, что в ООО «Продхолдинг» сравнительно малый процент со-
трудников составляет персонал в возрасте до 30 лет, поэтому одним из меро-
приятий в рамках функционального направления, связанного с обеспечением
персонала, было предложено уделить внимание привлечению на работу более
молодых специалистов. Реализация данного мероприятия будет способствовать
«омоложению» трудового коллектива, повышению его интенсивности и рабо-
тоспособности. Для того, чтобы предприятие было обеспечено трудовым по-
тенциалом наиболее высокого качества, при заключении трудовых контрактов с
молодыми специалистами необходимо предусматривать максимальный испы-
тательный срок, который будет способствовать определению соответствия ква-
лификации работника поручаемой ему работе. Прием работника в компанию
должен проходить при наиболее удовлетворительном результате, в противном
случае он должен освобождаться от работы в компании.
2. Наличие разработок, связанных с адаптацией сотрудников, становится
обязательно необходимым для современных предприятий, поскольку такие раз-
53
работки позволяют сократить адаптационный период новых сотрудников,
уменьшить показатель текучести кадров, сформировать положительное отно-
шение к компании и в кратчайшие сроки получить максимальный результат от
трудовой деятельности нового сотрудника. В результате проведенного ранее
анализа системы управления персоналом, было выявлено, что на предприятии
отсутствуют какие-либо адаптационные программы, при этом существует зна-
чительная текучесть кадров, большой процент которой составляют уволившие-
ся сотрудники со стажем менее одного года. В этой связи необходимым эле-
ментом по обеспечению трудового потенциала является создание программы
по адаптации. Она поможет новому сотруднику полноценно включиться в ра-
бочий процесс, будет способствовать лучшему усвоению рабочих функций,
поможет быстрее преодолеть новому сотруднику так называемый адаптацион-
ный кризис освоиться и остаться в компании, тем самым положительно повли-
ять на уровень текучести кадров.
Процедура адаптации будет заключаться в ознакомлении нового сотруд-
ника с необходимой информацией о деятельности компании и конкретных обя-
занностей для его полноценного включения в рабочий процесс. Весь комплекс
работ по выстраиванию системы адаптации условно можно разделить на пять
блоков (таблица 12). Поскольку рассматриваемая торговая компания в данный
момент находиться на стадии стабилизации, она может выделить на содержа-
ние персонала только небольшие затраты, поэтому введение новой должности
заключающейся в проведении адаптации новых сотрудников – лишнее для дан-
ной компании. Управление процессом адаптации будет построено на введении
дополнительных функций в работу некоторых лиц.
Поскольку рассматриваемая торговая компания в данный момент нахо-
диться на стадии стабилизации, она может выделить на содержание персонала
только небольшие затраты, поэтому введение новой должности заключающейся
в проведении адаптации новых сотрудников – лишнее для данной компании.
Управление процессом адаптации будет построено на введении дополнитель-
ных функций в работу некоторых лиц.
54
Таблица 12 – Построение системы адаптации персонала
Наименование
блока
Содержание работ
Результаты
Предпроектная
подготовка
1. Определение цели и ожидаемых
результатов внедрения программы
адаптации.
2. Определение круга специалистов,
которые будут входить в рабочую
группу.
3. Закрепление руководителя процес-
са адаптации.
4. Определение периода адаптации
нового сотрудника
1. Определены цели и разработан
подробный план внедрения про-
граммы.
2. Сформирован круг специали-
стов. входящих в рабочую группу.
3. Определен руководитель про-
цесса.
4. Определен период адаптации
Разработка про-
цедуры адаптации
1. Выстраивание логики всей проце-
дуры адаптации.
2. Описание последовательности
процесса адаптации с определением
всех необходимых форм и приложе-
ний.
3. Разработка документации о прове-
дении адаптации и справочных мате-
риалов о компании.
1. Положение об адаптации новых
сотрудников.
2. Систематизированы все суще-
ствующие этапы процесса адапта-
ции.
3. Разработаны необходимые при-
ложения (программа адаптацион-
ного процесса, справочные мате-
риалы).
Разъяснение
1 .Разъяснение коллективу актуаль-
ности внедрения процедуры адапта-
ции и её роли в решении существу-
ющих проблем в области управления
персоналом.
1. Проведена разъяснительная про-
грамма. сотрудники понимают и
поддерживают программу адапта-
ции.
Мониторинг
1. Запуск программы адаптации пер-
сонала.
2. Анализ всех элементов процедуры
адаптации на основе обратной связи
3. Коллективное обсуждение участ-
никами эффективности процесса
адаптации.
1. Каждый новый сотрудник встре-
чается и адаптируется по новым
правилам.
2. Получена обратная связь по про-
цедуре адаптации.
3. Оценена эффективность процес-
са адаптации
Корректировка
1. Введение в программу адаптации
необходимых изменений.
1. Индивидуализированы отдель-
ные элементы процедуры адапта-
ции.
Адаптацией новых сотрудников должны будут заниматься должностные
лица, для которых эта деятельность является одной из функциональных обязан-
ностей и кто непосредственно связан с рабочим местом нового сотрудника. В
качестве руководителя процесса адаптации будет выступать начальник отдела
кадров. Относительно процедуры адаптации на трудовом месте, можно предло-
жить закрепление за новым работником определённого наставника из отдела, в
котором он будет заниматься трудовой деятельностью. Закрепленный настав-
55
ник поможет на этапе трудовой адаптации новому сотруднику быстрее осво-
иться на рабочем месте и в функциональных обязанностях. Но перед выбором
конкретного наставника необходимо оценить его деловые и личностные каче-
ства, и определить его совместимость с новым работником. И только после это-
го окончательно закреплять нужного человека. Этот опыт проведения адапта-
ции, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в
европейских фирмах[37,c.112].
Процедура адаптации нового сотрудника в компании ООО «Продхол-
динг» должна будет походить в ряд этапов, содержание которых представлено в
таблице 13.
Данный процесс адаптации должен быть рассчитан на период испыта-
тельного срока нового сотрудника, который в компании составляет один месяц.
Завершается процесс адаптации переходом сотрудника к стабильной работе.
После того, как разработана процедура адаптации нового сотрудника в
компании предполагается её представление и разъяснение значимости сотруд-
никам компании. Затем начинается процесс её непосредственного внедрения,
который может быть осуществлен в течение года. Такой временной период обу-
словлен необходимостью решить такие вопросы, как создание системы управ-
ления адаптацией, обеспечение необходимой документацией и справочными
материалами, закрепление позитивного отношения у сотрудников к внедрению
разработанной программы, разработка финансовой поддержки программы
адаптации.
Внедрение процедуры адаптации требует системы материального стиму-
лирования труда. Во-первых, необходимо простимулировать наставников, во-
вторых, начислить надбавку к заработной плате руководителю адаптации – на-
чальнику отдела кадров.
56
Таблица 13 – Этапы процедуры адаптации нового сотрудника в ООО
«Продхолдинг»
Этапы адаптации
Информационное содержание
Исполнитель
Этап общего знакомства с
компанией
1. Миссия, цели и задачи деятельности ком-
пании
2. Место компании на рынке продаж продук-
тов питания
3. Имидж компании
4. Структура управления
5. Реформация о деятельности функциональ-
ных подразделений
6. Организационная культура компании
7. Система оплаты труда
8. Правила внутреннего трудового распоряд-
ка
9. Техника безопасности и охрана труда
10. Система социального обеспечения
Начальник отдела
кадров
Этап личного знакомства с
компанией и коллективом
1. Знакомство с расположением подразделе-
ний компании
2. Знакомство с коллективом подразделения,
на котором будет работать сотрудник
Начальник отдела
кадров
Этап знакомства с про-
цессом рабочей деятель-
ности
1. Описание текущей работы подразделения
2. Взаимосвязь подразделения с другими и
его место предназначения в компании
3. Должностные права и обязанности сотруд-
ника
4. Режим рабочего дня
5. Знакомство с документацией и правилами
её заполнения.
Наставник
Этап трудовой адаптации
1. Освоение неформальных правил поведе-
ния в подразделении
2. Практическое освоение рабочей деятель-
ности с помощью советов и рекомендаций
наставника
3. Помощь в возникших проблемах
Наставник
Предполагается ввести надбавки за наставничество, которые будут произ-
водиться за период, в котором осуществляется наставничество в зависимости от
количества адаптируемых сотрудников, закрепленных за наставником в отчёт-
ном периоде. Поскольку адаптационный период в компании длится один месяц,
доплата за наставничество будет разовая в размере 500 рублей за каждого адап-
тируемого. Начальнику отдела кадров предполагается начислить надбавку к за-
работной плате за проведения знакомства с компанией по 1 000 рублей за каж-
57
дого вновь поступающего сотрудника и 2 000 рублей единожды предполагается
потратить на составление им документации.
3. В рамках стратегии управления персоналом необходимо совершенство-
вание системы вознаграждения персонала для того, чтобы уменьшить текучесть
кадров на рассматриваемом предприятии и стабилизировать кадровый состав,
поскольку постоянный коллектив работников, а особенно работников отдела
продаж - это огромное конкурентное преимущество любой торговой компании.
В данной компании работники получают небольшую заработную плату, что яв-
ляется основной причиной высокой текучести кадров. Среднемесячная заработ-
ная плата на ООО «Продхолдинг» составляет 19710 рублей, и за последние два
года она особо не увеличилась. Изменение по сравнению с 2015 годом состави-
ло её увеличение всего на 582 рубля.
В связи с этим актуальной задачей, позволяющей стабилизировать кадро-
вый состав и стимулировать сотрудников к долгосрочной работе в компании,
является создание такой системы оплаты труда, в которой торговым работни-
кам было бы интересно работать в компании и год, и более.
В целях закрепления работников в штате компании можно предложить
ввести к доплатам и надбавкам стимулирующего характера ещё одну персо-
нальную надбавку за непрерывный стаж работы в данной компании, которая
будет выплачиваться руководителям, специалистам и служащим предприятия,
проработавшим более года.
Надбавка за продолжительный и непрерывный стаж работы в данной
компании будет являться составной частью заработной платы на ряду с надбав-
ками обязательного и стимулирующего характера. Стаж работы для выплаты
надбавки будет устанавливаться начальником отдела кадров. Основным доку-
ментом при определении стажа является трудовая книжка. Итоги работы по
установлению стажа, дающего право на надбавку, должны будут оформляться
справкой, один экземпляр которой будет выдаваться бухгалтерии, другой -
оставаться у специалиста по кадрам. Стаж работы должен определяться при
первой выплате надбавки. В последующем, справки бухгалтерии должны будут
58
предоставляться только по вновь принятым работникам и для тех, у кого уве-
личился размер надбавки за стаж работы.
Поскольку стратегия прибыльности не предполагает существенных за-
трат на персонал, выплата надбавок за стаж работы в компании будет произво-
диться только в конце полностью отработанного года в виде тринадцатой зара-
ботной платы. Первая выплата надбавки за стаж работы работнику производит-
ся в тот год, в котором стаж работы, дающей право на неё, достиг одного года.
Начисление будет производиться исходя из должностного оклада (тарифной
ставки), установленного на последнее число месяца, за который начисляется
надбавка. Выплачиваться надбавки будут за счёт прибыли компании, величина
которой позволяет это делать.
В таблице 14 приведены предполагаемые размеры надбавок в процентах,
которые могут выплачиваться работникам ООО «Продхолдинг» в зависимости
от стажа работы на данном предприятии.
Таблица 14 – Размер надбавок за стаж работы в ООО «Продхолдинг»
Стаж работы, дающий право на
установление надбавки
Размер надбавка от должностного оклада
(тарифной ставки), %
До 1 года
не выплачивается
От 1 до 3 лет
5%
От 3 до 9 лет
10%
Свыше 9 лет
15%
Ответственность за своевременное начисление размера ежемесячной над-
бавки за продолжительность непрерывной работы к должностному окладу, вы-
плачиваемой работникам компании будет возлагаться на бухгалтера-
расчётчика.
Примерные размеры надбавок в денежном выражении можно рассчитать,
исходя из среднемесячной заработной платы, умноженной на процент надбав-
ки:
– увеличение заработной платы при 5% надбавке = 19710 руб. × 5% = 986
руб.
59
– увеличение заработной платы при 10% надбавке = 19710 руб. × 10% =
1971 руб.
– увеличение заработной платы при 15% надбавке = 19710 руб. × 15% =
2957 руб.
4. На исследуемом предприятии в качестве недостатка было выявлено
фактическое отсутствие системы оценки персонала. Игнорирование системной
функции оценки приводит к развитию дополнительных факторов риска внутри
организации, таких как невыполнение поставленных целей и задач из-за низко-
го уровня профессиональной подготовки или несоответствия занимаемой долж-
ности по личностным качествам, как специалистов, так и руководителей; отсут-
ствие информации о сотрудниках, которых можно назначить на вакантную
должность. Поэтому одним из приоритетных направлений управления персона-
лом является разработка системы оценки персонала.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации
и свойств) требованиям должности или рабочего места [15,c.67]. Наиболее все-
стороннюю оценку персонала позволяет провести широко известный метод
«оценки на 360 градусов», при котором сотрудник оценивается руководителем
компании, своими коллегами и подчиненными. Метод «оценки на 360 граду-
сов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуа-
циях и о проявленных им деловых качествах. Этот метод, во-первых, позволяет
снизить степень субъективности оценки, а во-вторых, предоставляет более пол-
ную картину о результатах работы сотрудника, его профессиональных, лич-
ностных характеристиках.
Данный метод рекомендуется использовать для оценки административно-
управленческого персонала. В случае оценки не руководителей, специалистов
этот метод обычно называют методом «оценки на 270 градусов» или «оценки
на 180 градусов».
При грамотном подходе он обладает большими возможностями и может
помочь в решении широкого круга задач:
60
оценка степени подготовленности работника к выполнению именно
того вида деятельности, которым он занимается:
выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных и
максимально соответствующих требованиям компании);
выявление уровня потенциальных возможностей сотрудника для
формирования кадрового резерва:
восприятие оцениваемого лица рабочим окружением (коллегами,
подчиненными, руководителями);
выявление сотрудников, которые смогут выполнять наставнические
функции.
Этот метод хорошо подходит также и для оценки по критериям таким
критериям как мотивация, лояльность, работа в команде, личные качества,
навыки, сотрудничество в команде. Метод «оценки на 360 градусов» широко
известен своей простотой, экономичностью как времени, так и денег, высокой
эффективностью. Поэтому остановимся подробнее на сущности этого метода
оценки.
Методика данной оценки состоит из трех этапов:
1. Подготовительный этап.
2. Этап проведения оценки.
3. Этап обработки результатов.
На первом этапе разрабатываются формы опросника и критерии оценки
различных сотрудников, формируются бланки.
Критерии оценки существенно зависят от специальности и должности ат-
тестуемого сотрудника. Для обеспечения надёжности и точности оценки к вы-
бору критериев по каждой должности следует подходить сознательно и кон-
структивно. Обычно рассматривается от 5 до 50 критериев. Для их подбора
можно рекомендовать провести специальное совещание с применением мето-
дов мозгового штурма. Перечень критериев методом «оценки на 360 градусов»
на примере оценки начальника отдела продаж и форма опросника приведены в
приложении 1.
61
Этап проведения «оценки на 360 градусов» заключается в том. что оценку
каждому сотруднику дают несколько человек (от 3 до 7), хорошо знающих их
по опыту совместной работы. Так для оценки начальника отдела продаж ими
могут быть: начальник отдела доставки, коммерческий директор, старший ме-
неджер, оператор-продавец. Так же каждый испытуемый может участвовать в
оценке своих качеств.
Все оценивающие должны заполнить одинаковые бланки. Участники
оценки получают на руки экземпляр опросника и за отведенное время должны
его заполнить. Возможная ошибка каждого эксперта-оценщика компенсируется
большим количеством таких оценщиков. Для оценки деловых качеств персона-
ла многие западно-ориентированные компании предлагают использовать пяти-
балльную систему:
«5» – выставляется, если качество проявляется постоянно.
«4» – качество проявляется почти всегда,
«3» – количество проявлений и не проявлений качества одинаково.
«2» – качество проявляется редко,
«1» – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем,
«0» – оценить невозможно.
После заполнения опросных листов наступает этап обработки получен-
ных данных. На основании оценок экспертов выводится средняя оценка по
каждому качеству и средняя оценка по группе качеств и общая оценка. После
чего формируется итоговый отчёт, который включает в себя несколько стан-
дартных процедур: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объеди-
ненных в отдельные блоки: сравнение между собой полученных результатов,
выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника: срав-
нение оценок. предоставленных разными группами респондентов. Ответствен-
ным за проведение оценки персонала будет начальник отдела кадров, он и за-
нимается составлением аналитического отчёта по оцениваемым сотрудникам.
В результате проведенной «оценки на 360 градусов» получается профес-
сиональный и менеджерский образ оцениваемого сотрудника, сформированный