55
для успешной коммерческой деятельности и ее дальнейшего
совершенствования. Изучение эффективности работы персонала компании
свидетельствует о наличии слабых мест, связанных с недостаточно
эффективным использованием рабочего времени сотрудниками ряда
подразделений. В соответствии с результатами исследования снижение
эффективности использования рабочего времени связано с
недогруженностью этих подразделений, то есть наличием у сотрудников
значительного количества свободного времени на протяжение рабочего дня.
Это требует проведения детального анализа, так как свидетельствует о
перерасходе денежных средств при оплате труда обозначенных категорий
сотрудников.
56
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОСТИ И
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ
АУТСОРСИНГА В ООО «КРЕСТЬЯНСКИЙ ДВОР»
3.1. Обоснование экономического решения о передаче на аутсорсинг
части процессов управления персоналом
Проведенное исследование особенностей и направлений развития
предприятия и эффективности работы его персонала свидетельствует о том,
что на предприятии в настоящее время сотрудники ряда подразделений
выполняют свои функции недостаточно эффективно, что определяется не их
внутренней мотивацией или несоответствием должности, а тем, что в силу
недостатка производственной нагрузки они неэффективно используют
рабочее время. Одним из выходов из сложившейся ситуации является
перевод ряда сотрудников на аутсорсинг, что позволит прибегать к их
услугам при необходимости.
Для обоснования подобного предложения проведем анализ
эффективности организации основных и вспомогательных процессов на
предприятии. Для проведения оценки использован экспертный метод с
привлечением руководителей подразделений компании ООО «Крестьянский
двор».
В соответствии с особенностями работы предприятия и структурой
компании выделяются основные процессы, составляющие суть ее
производственной и торговой деятельности – рисунок 15.
Согласно данным рисунка 15 понятно, что в структуре управления
компанией, равно как и любого другого предприятия, имеются основные и
вспомогательные процессы. Основные производственные процессы
непосредственным образом связаны с родом основной деятельности
предприятия. В данном случае, это процессы по производству и реализации
продукции, управлению финансами и персоналом.
57
Рисунок 15 – Основные структурные процессы
ООО «Крестьянский двор»
В свою очередь, процессы, связанные с обслуживанием производства и
управления в процессе осуществления закупочной, производственной и
сбытовой деятельности, процессов реализации продукции, для данной
компании расцениваются как вспомогательные, второстепенные. Наиболее
рациональным решением, обусловленным необходимостью рабочего
экономии времени и финансовых ресурсов, повышения эффективности
использования рабочего времени, является делегирование части полномочий
в сфере вспомогательных процессов. Это подтверждается также и
результатами исследования, проведенного во второй части работы и
выявившего неэффективность использования рабочего времени именно
сотрудниками тех подразделений, функции которых, согласно особенностям
работы предприятия, признаны вспомогательными.
Для подтверждения данного управленческого решения на основании
оценки экспертов дополнительно необходимо провести предварительную
диагностику, определив проблемность процессов управления в выбранных
Основные
производственные
процессы
Управление
производственной
деятельностью
Управление закупочной
деятельностью
Управление закупками
и сбытом продукции
Управление персоналом
Управление финансами
Вспомогательные
производственные
процессы
Управление
маркетинговым
обеспечением
Управление
автотранспортом
Управление
информационным
обеспечением
Управление обслуживанием
помещений
Обеспечение ремонта и
обслуживания транспорта и
оборудования
58
сферах – таблица 8.
Для определения уровня проблемности использована шкала от 1 до 5,
где 1 – наименее проблемно, 5 – наиболее проблемно. Итоговый уровень
проблемности определен как среднее значение всех параметров силы
проблемы, выбранных экспертами. В работе принимали участие 3 эксперта, в
таблице представлены средние значения их оценки по каждому параметру.
Таблица 8
Обоснование необходимости использования аутсорсинга в
компании
Направление
деятельности
Проблемы
Сила
проблемы
Уровень
проблемности
Управление
автотранспортом
Высокие затраты
5
4,33
Неэффективность
использования рабочего
времени
4
Неэффективное
использование
автотранспортных средств
4
Управление
информационными
ресурсами
Высокий уровень затрат
5
4,67
Неэффективность
использования рабочего
времени
5
Недостаток
профессиональных
специалистов на рынке
4
Управление
обслуживанием
помещений
(клининговая
деятельность)
Неэффективное
использование рабочего
времени
4
4,33
Высокий уровень затрат
4
Некачественное
выполнение
профессиональных
обязанностей
5
Управление
ремонтом и
обслуживанием
транспорта и
оборудования
Высокие затраты
4
4,33
Неэффективность
использования рабочего
времени
4
Некачественное
выполнение
профессиональных
обязанностей
5
Таким образом, в соответствии с данными представленной таблицы
работа обозначенных подразделений, по мнению экспертов, нуждается в
повышении эффективности за счет совершенствования работы сотрудников и
59
экономии рабочего времени. Уровень проблемности, согласно проведенной
экспертной оценке, для всех перечисленных вспомогательных процессов
оценивается как высокий, он выше 4 баллов, что требует к себе особого
внимания. В качестве основных проблем, свойственных практически каждой
выделенной сфере, обозначаются:
– низкое качество работы;
– низкий уровень производительности труда;
– неэффективное использование рабочего времени;
– высокий уровень затрат на оплату труда.
Оценка реальной загруженности в течение рабочего дня позволила
выявить следующее – таблица 9.
Таблица 9
Оценка качества использования рабочего времени по сферам
вспомогательной деятельности
Сфера
управления
Количество
рабочих
часов в
течение
дня
Количество
часов
фактической
работы
Количество
рабочих
дней в
месяц
Недоработка
в течение
месяца,
итого часов
Управление
автотранспортом
8
5
22
66
Управление
информационными
ресурсами
8
4
22
88
Клининговая
деятельность
8
4
22
88
Управление
ремонтом и
обслуживанием
транспорта и
оборудования
8
5
22
66
Согласно данным, полученным по результатам анализа сведений,
обобщенных в таблице 9 понятно, что одной из главных проблем становится
недостаточная эффективность использования рабочего времени сотрудников,
что связано с их незагруженностью в течение рабочего дня. В связи с тем,
что это время оплачивается, понятно, что подобное использование рабочего
времени приводит к значительному перерасходу средств по предприятию в
целом. Кроме того, неоднократно в исследованиях, посвященных изучению
60
мотивации сотрудников, было отмечено, что недостаточная эффективность
использования рабочего времени является причиной снижения мотивации и
производительности труда, негативно влияя при этом и на качество
профессиональной трудовой деятельности.
В соответствии с этим предлагается перевод на аутсорсинг следующих
сотрудников предприятия – рисунок 16.
Рисунок 16 – Сущность принимаемого управленческого решения
Таким образом, проведенный организационный и экономический
анализ свидетельствует о неэффективном использовании рабочего времени
сотрудниками ряда подразделений предприятия. В связи с этим предлагается
перевести на аутсорсинг 15 сотрудников предприятия, представляющих
такие сферы деятельности как управление автотранспортом (4 водителя),
управление информационными ресурсами (системный администратор),
клининговая деятельность (4 уборщика помещений), управление ремонтом и
обслуживанием транспорта и оборудования (6 слесарей по ремонту).
Согласно затратам рабочего времени и сравнением фактически
отработанного времени с продолжительностью рабочего дня это позволит
снизить финансовые потери предприятия и повысить качество процессов в
Логистика (водители - 4
человека)
Слесари-ремонтники (6
человек)
Системный администратор
(1 человек)
Клининговая деятельность
(4 человека)
Перевод на
аутсорсинг
61
обозначенных сферах.
3.2. Анализ внутренних возможностей и угроз для применения модели
аутсорсинга
Для оценки предлагаемого управленческого решения необходимо
провести оценку его потенциальной эффективности для предприятия. Это
позволит качественным образом проанализировать возможности и угрозы,
связанные с принятием такого решения и оценить перспективы его принятия.
Для этого формируется модель оценки возможностей и угроз при
использовании аутсорсинга – таблица 10.
Таблица 10
Модель использования возможностей и угроз перевода
сотрудников на аутсорсинг
Преимущества (возможности)
перевода на аутсорсинг
Недостатки (угрозы) применения
аутсорсинга
Возможности
Балльная
оценка
Угрозы
Балльная
оценка
Повышение эффективности
использования рабочего
времени
Некачественная работа
аутсорсинговой компании
Снижение перерасхода
средств на оплату труда
Снижение уровня
информационной
безопасности предприятия
Повышение качества
работы
Риск срочного поиска
аутсорсера
Снижение уровня
финансовых рисков
Снижение
производительности труда
собственных сотрудников
Возможности
дополнительного
использования
высвобожденных ресурсов
ИТОГО ОЦЕНКА
ИТОГО ОЦЕНКА
Для проведения оценки возможностей и угроз по данной модели также
были привлечены эксперты. Для оценки перечисленных факторов им было
предложено оценить каждый из них по следующей шкале:
– возможности: от 0 до + 10 баллов в зависимости от того, насколько
сильно, по их мнению влияет на работу предприятия и насколько вероятна
названная возможность;
– угрозы (недостатки) – по шкале от 0 до - 10 баллов по тому же
алгоритму оценки.
62
В проведении оценки принимали участие также три эксперта.
Результаты оценки (на основе среднего балла) представлены в таблице 11.
Таблица 11
Результаты экспертной оценки возможностей и угроз аутсорсинга
для предприятия
Преимущества (возможности)
перевода на аутсорсинг
Недостатки (угрозы) применения
аутсорсинга
Возможности
Балльная
оценка
Угрозы
Балльная
оценка
Повышение эффективности
использования рабочего
времени
+ 5
Некачественная работа
аутсорсинговой компании
- 5
Снижение перерасхода
средств на оплату труда
+ 5
Снижение уровня
информационной
безопасности предприятия
- 4
Повышение качества
работы
+ 4
Риск срочного поиска
аутсорсера
- 4
Снижение уровня
финансовых рисков
+ 5
Снижение
производительности труда
собственных сотрудников
- 2
Возможности
дополнительного
использования
высвобожденных ресурсов
+ 3
ИТОГО ОЦЕНКА
+ 22
ИТОГО ОЦЕНКА
- 15
В соответствии с результатами проведенного исследования понятно,
что общая сумма преимуществ и возможностей использования аутсорсинга в
данном случае будет выше для предприятия по сравнению с имеющимися
рисками.
Согласно результатам проведенного исследования максимальным
уровнем риска обладает опасность некачественной работы аутсорсинговой
компании, в результате чего в качестве временных сотрудников будут
приняты на предприятие работники, которые без должного внимания будут
относиться к своим профессиональным обязанностям. Для минимизации этой
опасности необходимо качественным образом подойти к выбору
аутсорсинговой компании, используя для этого методики, представленные в
научной литературе или разработать, на основе экспертной оценки
собственную методику. В частности, согласно особенностям работы
предприятия и сфере профессиональной деятельности аутсорсинговых
компаний для оценки перспективности сотрудничества с конкретным
63
аутсорсером может быть использована следующая методика оценки –
таблица 12.
Таблица 12
Рекомендуемая схема оценки аутсорсинговой компании
Показатель
Экспертная
оценка
Средни
й балл
Вес по
значимо
сти
Балл с
учетом
веса
1
2
3
Надежность
Уровень имеющихся
возможностей для
замещения должностей
Используемые технологии
набора сотрудников
Профессионализм
сотрудников
Стоимость услуг компании
Гибкость условий
сотрудничества
Качество сервиса
Опыт работы на рынке и
репутация
Географический охват
деятельности аутсорсера
Уровень развития
экспертизы и контроля за
деятельностью аутсорсера
Эффективность
деятельности
ИТОГО ОЦЕНКА
Для проведения экспертной оценки экспертам рекомендуется
проставить баллы от 1 до 5 по каждой шкале. Для того чтобы оценка была
обоснованной и практически значимой, рекомендуется разработка критериев
оценки по каждому из выделенных направлений и предоставление этих
критериев экспертам. Например, в качестве критериев ля оценки надежности
поставщика аутсорсинговых услуг могут быть использованы следующие
параметры – рисунок 17.
Проведение по представленной схеме оценки имеющихся
аутсорсинговых компаний позволит сравнить между собой их ресурсы,
сделать вывод о том, сотрудничество с какой из компаний является наиболее
перспективным и предпочтительным с точки зрения снижения рисков.
64
Рисунок 17 – Критерии оценки надежности аутсорсинговой
компании
Таким образом, результаты проведенной экспертной оценки
свидетельствуют о том, что использование услуг аутсорсинговой компании
при делегировании временным сотрудникам части профессиональных
полномочий согласно штатному расписанию предприятия выступает в
качестве направления повышения социальной и экономической
эффективности работы ООО «Крестьянский двор». Результаты экспертной
оценки применения аутсорсинга свидетельствуют о том, что он имеет больше
возможностей, чем угроз, а некоторые из последних, путем тщательной
предварительной подготовки, проведения анализа аутсорсинговой компании
на основе балльной оценки могут быть минимизированы.
3.3. Определение экономической эффективности проектного решения
Для расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий
необходимо оценить финансовую выгоду, которую получит компания в
результате перехода перечисленных сотрудников на аутсорсинг. Для этого,
прежде всего, используются сведения об их среднемесячной заработной
плате – таблица 13.
1 балл
• Аутсорсинговая компании не удовлетворяет потребностей
обращающихся к ней клентов
2 балла
• Частично удовлетворяются запросы не более половины
клиентов
3 балла
• Компания удовлетворяет потребностей около 60-70%
клиентов, но не всегда полностью и качественно
4 балла
• Удовлетворяет потребности 90-100% клиентов, не всегда
качественно и с должным уровнем сервиса
5 баллов
• Имеет ресурсы, возможности, опыт для полного
удовлетворения потребностей всех обращающихся клиентов