43
Эта тенденция отражает снижающийся интерес молодежи к карьере в
муниципальной службе, несмотря на растущую популярность
соответствующих образовательных программ. Выпускники, обучавшиеся в
сфере государственного и муниципального управления, редко рассматривают
работу в местных органах самоуправления как желаемую карьеру, стремясь
занять государственные должности.
Пример муниципалитета Среднечубуркского сельского поселения, где
в 2022 году из 34 муниципальных служащих 21 не прошли аккредитацию,
подчеркивает необходимость улучшения образовательного процесса.
Результаты аккредитации позволяют комиссии давать рекомендации по
повышению квалификации, что стимулирует служащих к повышению своей
профессиональной подготовки и адаптации к требованиям современности.
В этой связи крайне важно обеспечить муниципальных служащих
доступом к качественным и актуальным учебным курсам. Такое обновление
образовательной программы поможет служащим соответствовать текущим
стандартам и эффективно выполнять свои обязанности, способствуя
развитию и процветанию муниципального управления.
Рис.2.11 Соотношение муниципальных служащих Администрации
муниципального образования Среднечубуркского сельского поселения,
прошедших и не прошедших обязательную аттестацию муниципальных
служащих в 2022 г., %
В ряде ситуаций, представители местной административной структуры
оказывались не в состоянии адекватно исполнять возложенные на них
37%
63%
Муниципальные служащие, прошедшие аттестацию
Муниципальные служащие, не прошедшие аттестацию
44
функции. Однако, несмотря на это, они продолжали занимать свои посты,
поскольку комиссия по аттестации столкнулась с трудностями в поиске
достойных новичков. Такое положение вещей лишь подчеркивает
масштабные проблемы, существующие в сфере местного самоуправления.
Даже наличие высококвалифицированных специалистов не способно
обеспечить эффективность работы из-за системных недостатков, что, в свою
очередь
, снижает привлекательность такой работы для молодежи. Условия, в
которых предоставляются услуги гражданам, далеки от идеала из-за
ограниченного финансирования муниципалитетов, слабой доходной части
бюджета, хаоса в управлении, разногласий по ключевым вопросам, проблем
в координации деятельности и контроле, а также низкого уровня внедрения
современных интерактивных технологий.
Анализ работы персонала Администрации Среднечубуркского
сельского поселения выявил ряд критических проблем: отсутствие
необходимой компетентности среди сотрудников, расхождение между
полученным образованием и требованиями, предъявляемыми к
муниципальной службе, недостаточное информирование о вакансиях в сфере
государственного управления. Также обнаружены проблемы в системе
обучения и профессионального развития: устаревшие учебные программы,
краткосрочные курсы повышения квалификации, недостаточная подготовка
тренеров. Муниципальные заказы на
обучение ограничивают количество
организаций и сотрудников, проходящих курсы в определенный период,
создавая дополнительные трудности. Условия труда, включая ограниченный
доступ к новым технологиям, недостаточную материально-техническую
поддержку и бюрократические препятствия, дополнительно осложняют
ситуацию. В следующей главе будет рассмотрена стратегия развития
кадрового потенциала и улучшения условий работы в Администрации
Среднечубуркского сельского поселения,
направленная на преодоление
выявленных недостатков.
45
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАЗВИТИЯ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ
3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения
Администрации Среднечубуркского сельского поселения
Развитие профессионализма сотрудников в сфере муниципального
управления является неизбежным и крайне важным процессом, требующим
акцентированного фокуса на улучшении квалификации работников данного
сектора. Важность этой задачи нельзя недооценивать, ведь для ее успешной
реализации необходимо тесное взаимодействие между научным
сообществом, образовательными специалистами и практикующими
специалистами в области управления муниципалитетами.
Эффективное достижение поставленных целей немыслимо без
интеграции практических и прикладных методик обучения, развития
инновационного мышления и креативных навыков среди муниципальных
служащих, а также без координированной работы образовательных
институтов и государственных органов. Данный процесс обладает высокой
степенью сложности и многоаспектности, включающей в себя аспекты
образовательной, социальной, психологической и организационно-
экономической природы.
Одним из ключевых аспектов профессионализации кадров
муниципальной службы является обеспечение высокого уровня образования
и подготовки служащих. Необходимо разрабатывать и внедрять программы
обучения и развития, которые отражают современные требования и вызовы,
стоящие перед муниципальными служащими. Важно
создать условия для
получения практического опыта и профессионального роста через
стажировки, тренинги и обмен опытом между различными
муниципалитетами.
Кроме того, социальные и психологические аспекты также играют
важную роль в процессе профессионализации и кадрового обеспечения,
46
оценке кадрового потенциала. Развитие лидерских и коммуникативных
навыков, управление конфликтами, адаптация к изменениям и развитие
эмоционального интеллекта – все это является неотъемлемой частью
профессиональной компетентности муниципальных служащих.
Организационно-экономический аспект кадрового обеспечения и
уровня профессионализации связан с созданием эффективной системы
управления и управленческой культуры, которая способствует оптимальному
использованию ресурсов и повышению
эффективности муниципального
служащего.
Так, в целях повышения дальнейшей эффективности деятельности
муниципальных служащих Администрации Среднечубуркского сельского
поселения посредством их профессионализации и развития кадрового
потенциала нами предлагаются следующие мероприятия:
Мероприятие Организация обучение муниципальных служащих.
Значительная часть муниципальных служащих не обладает базовым
профессиональным образованием в области государственного и
муниципального управления (по направлению
38.03.04), поскольку их
профессиональный опыт связан с работой в различных отраслях, таких как
культура, образование, социальная защита, ЖКХ, транспорт,
промышленность, связь и другие.
Для улучшения организации дополнительного профессионального
образования (ДПО) муниципальных служащих рекомендуется применять
компетентностный подход. Это связано с двумя основными факторами:
законодательным принципом профессионализма и компетентности
муниципальных служащих, а также
широким использованием
компетентностного подхода в инновационной практике развития всей
системы образования в России.
Стремление к индивидуализации образовательной поддержки и
профессионального развития специалистов является основным принципом
47
компетентностного подхода. При использовании данного подхода
формулировка целей каждой образовательной программы учитывает как
универсальные задачи (относящиеся к большинству обучающихся), так и
конкретные потребности профессиональной деятельности. Для определения
этих потребностей могут быть использованы методы анкетирования
служащих, экспертные оценки и разработанные задания-индикаторы.
Применение компетентностного подхода позволит более эффективно
адаптировать программы обучения
к потребностям и специфике работы
муниципальных служащих. Это также способствует повышению качества
обучения и развитию необходимых профессиональных навыков и знаний.
Сегодня разработка и внедрение индивидуальных образовательных
программ профессионального развития имеют большое значение для
улучшения эффективности и результативности служебной деятельности
муниципальных служащих. Это обусловлено следующими факторами. Во-
первых, такие программы тесно
связаны с выполнением служебных функций
муниципальных служащих, что позволяет четко соотнести содержание
программы повышения квалификации с их работой. Во-вторых, принцип
полисубъектности становится основой для моделирования содержания
образовательных программ.
Главным субъектом этого процесса является сам обучающийся,
который определяет содержание разрабатываемой программы, указывая на
специфические аспекты своей профессиональной деятельности. Другим
субъектом является
непосредственный руководитель, который ставит перед
своими подчиненными перспективные задачи, оценивает их результаты и
определяет направления для обучения. Он направляет служащих на изучение
необходимых учебных модулей, что помогает устранить компетентностные
дефициты и повысить результативность работы всей структуры. Кроме того,
следует отметить, что руководители, участвуя в составлении заданий и
программ обучения, а
также выступая в роли экспертов при оценке
результатов обучения, косвенно повышают свой собственный
48
образовательный уровень.
Мероприятие Формирование и внедрение института наставничества.
Особое значение института наставничества на муниципальной службе
обусловлено следующим образом. В настоящее время выпускники, получая
общую подготовку в направлении «Государственное и муниципальное
управление», сталкиваются с необходимостью освоения предметных
вопросов в конкретных сферах деятельности (образование, культура, ЖКХ,
транспорт, промышленность, связь, кадровое
обеспечение) при поступлении
на службу в определенное подразделение. Чем быстрее молодой сотрудник
адаптируется, усваивает профессиональные знания и навыки, тем быстрее
структурное подразделение достигает реальных результатов благодаря его
деятельности. Молодые специалисты обладают высокой мобильностью и
готовностью к обучению и развитию, поэтому они представляют значимый
кадровый потенциал для развития муниципальной службы.
В рамках
реализации наставничества в системе муниципальной службы
можно выделить следующие основные принципы:
принцип опытно-профессиональной ориентации: Наставничество
направлено на передачу практического опыта и профессиональных знаний от
наставника к подопечному. Наставник является экспертом в своей области и
передает свои знания и навыки подопечному;
принцип непрерывности: Процесс наставничества является
долгосрочным и
непрерывным. Наставник поддерживает и сопровождает
подопечного на различных этапах его профессионального развития,
обеспечивая постоянное обучение и поддержку;
принцип результативности: Основная цель наставничества
заключается в успешной интеграции молодого специалиста в коллектив, его
освоении должностных обязанностей и полномочий, а также стимулировании
профессионального и личностного роста.
Организация работ по внедрению наставничества включает в
себя
49
следующие шаги:
1. Формирование и утверждение перечня лиц, нуждающихся в
наставничестве, и перечня наставников:
анализируется текущая кадровая ситуация и идентифицируются
служащие, которым требуется поддержка и наставничество;
определяются критерии и принципы отбора наставников,
учитывающие их опыт, знания и лидерские навыки.
2. Организация и проведение внутрикорпоративного обучения
наставников по организации
своей работы в отношении «подопечных»:
разрабатывается и проводится специальная обучающая
программа, которая помогает наставникам развить навыки эффективного
наставничества, включая коммуникацию, коучинг, обратную связь и
поддержку развития служащих.
3. Разработка и утверждение типовой программы обучения
наставников:
создается структурированная программа обучения, которая
включает в себя основные аспекты наставничества, методы работы
с
«подопечными» и развитие соответствующих компетенций.
4. Разработка пособия «Первые шаги на новой должности» для
служащих, нуждающихся в наставничестве:
подготавливается информационный материал, содержащий
руководство и рекомендации для служащих, только начинающих свою
работу на новой должности. Это поможет им освоиться и эффективно
выполнять свои обязанности.
5. Разработка и реализация индивидуальных
планов работы
наставников:
наставники разрабатывают индивидуальные планы,
определяющие конкретные шаги и активности, которые они предпримут в
отношении своих «подопечных». Планы могут включать регулярные
встречи, обучающие сессии, постановку целей и оценку прогресса.
50
6. Разработка индивидуальных планов развития профессиональных
компетенций служащих, в отношении которых применено наставничество:
для каждого служащего, получающего поддержку наставника,
создаются индивидуальные планы развития, в которых определяются
ключевые области и цели развития, методы оценки прогресса и ресурсы для
достижения успеха.
Каждый из этих шагов является важным компонентом процесса
организации наставничества
и направлен на эффективное внедрение и
развитие кадрового потенциала в системе муниципальной службы.
Оценка эффективности института наставничества требует в первую
очередь оценки уровня развития профессиональных навыков участников,
прошедших программу наставничества. Важным этапом оценки является
рассмотрение отчетов, подготовленных наставниками и их «подопечными».
Мы считаем, что проведение публичной защиты отчетов перед советом
по
наставничеству является целесообразным.
В содержательном аспекте отчеты наставников должны включать
оценку работы «подопечного» и перспективы его дальнейшего
профессионального развития. А отчеты лиц, получающих наставничество,
должны фокусироваться на основных проблемах профессиональной
деятельности структурного подразделения наставника и предлагаемых
способах их решения.
Такой подход к оценке эффективности института наставничества
подчеркивает важность профессионального развития
участников и
обеспечивает открытую дискуссию о проделанной работе и дальнейших
шагах в рамках наставнической программы.
Мероприятие Внедрение механизмов мотивации труда служащих,
направленных на повышение престижа муниципальной службы, в том числе
мотивации к профессиональному развитию кадрового потенциала.
Одна из причин низкого уровня профессиональной компетентности и
51
нежелания служащих развиваться связана с недостаточным престижем
муниципальной службы, что приводит к тому, что квалифицированные
юристы, экономисты и другие специалисты предпочитают работу в частном
секторе. Можно считать, что в данном случае, следует обратить особое
внимание на мотивацию в управленческой сфере, чтобы привлечь как
молодых, так и опытных специалистов на муниципальную
службу.
Необходимо создать условия, которые сделают муниципальную
службу привлекательной и престижной для специалистов разных
профессиональных областей. Это можно достичь путем разработки
эффективных систем мотивации, которые будут стимулировать
профессиональный рост, предлагать достойное вознаграждение за
достижения, а также предоставлять возможности для повышения
квалификации и развития навыков. Такой подход позволит привлечь
талантливых и
амбициозных специалистов на муниципальную службу и
создать сильный коллектив опытных управленцев, способных эффективно
решать задачи и обеспечивать развитие муниципальных структур.
Необходимо изменить подход к мотивации служащих, включая меры
материального стимулирования и социальной поддержки. Вместо
применяемого сегодня подхода «сколько платить муниципальному
служащему?», основным вопросом должен стать «за что платить
муниципальному служащему?». Это
означает, что важно создать условия, в
которых служащий осознает, что его труд и особенно инициатива в решении
стратегических задач будут должным образом вознаграждены.
Данный подход к мотивации позволит признать и вознаградить не
только количество работы, но и качество результатов, проявленную
инициативу, ответственность и вклад в реализацию стратегических целей.
Таким образом,
служащие будут стимулироваться не только финансово, но и
через признание и поощрение их профессионального роста и достижений.
Это создаст условия для повышения мотивации и удовлетворенности
служащих, а также позволит привлечь и удержать талантливых специалистов
52
на муниципальной службе.
Обеспечение социальных гарантий муниципальных кадров, на наш
взгляд, предполагает целенаправленную работу по реализации четырех
основных направлений.
1) Забота о здоровье муниципальных служащих: Важно
предоставлять служащим доступ к качественной медицинской помощи,
организовывать профилактические мероприятия и поддерживать их
физическое и психологическое благополучие.
2) Улучшение жилищных условий муниципальных служащих:
Необходимо
стремиться к обеспечению служащих комфортным и доступным
жильем, создавать программы поддержки для решения жилищных вопросов,
включая ипотечные программы или предоставление льготных условий для
аренды жилья.
3) Забота об интеллектуальном росте кадров муниципальной
службы: Следует поощрять и поддерживать постоянное обучение, развитие и
повышение квалификации служащих. Это может включать организацию
тренингов, семинаров,
курсов обучения и обмен опытом для повышения их
профессиональных навыков и знаний.
4) Обеспечение взаимосвязи между профессиональным и
должностным кадровым развитием служащих: Важно создавать систему,
которая позволит служащим связывать прохождение обучения и
самообразование с их профессионально-должностным ростом. Это может
включать предоставление возможностей для профессионального
продвижения, повышения должностей или расширения полномочий
в
соответствии с достижениями и развитием служащих.
Таким образом, выделяется комплекс инициатив, целью которых
является обеспечение эффективной работы Администрации
Среднечубуркского сельского поселения через стратегическое развитие
человеческих ресурсов. Основная задача – поднять уровень
профессионализма и квалификации кадров в соответствии с последними