23
- диагностический анализ, обусловленный необходимостью выделения
новых тенденций развития персонала и проблем управления им.
Упоминая о термине "кадровая политика", невозможно жить параллель
с термином "управление персоналом". Понятие "управление персоналом" и
"политика" сами по себе совершенно не схожи. В предоставленном случае
кадровая политика является долею, одной из элементов управления
персоналом.
Основное содержание кадровой политики разрешено обобщить
таковым образом:
- обеспечение качественной рабочей силой, которое подключает в себя
как планирование и анализ текучести сотрудников, так и подбор, прием,
освобождение (вывод на пенсию, увольнения);
- обучение сотрудников и переподготовка, проведение аттестаций с
оценкой уровня квалификации, организация продвижения по службе;
- обеспечение техники сохранности, различных соц выплат. Отделы по
работе с персоналом обязаны воспринимать роль в обсуждении с
профсоюзами коллективных соглашений, в разборе жалоб, исполняют
контроль за дисциплиной.
Фундаментальные взгляды построения кадровой политики:
1) защита на современную науку, внедрение научных разработок в
области кадровой политики, обеспечивающие очень вероятный
народнохозяйственный и соцрезультат;
2) всеобъемлимость, т. е. охват всех долей кадровой деятельности и
учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных элементов данной работы;
3) анализ экономического и общественного эффекта, приэтом как
позитивного, так и отрицательного воздействия мероприятия на
окончательный итог;
5) окупаемость издержек, все издержки на мероприятия в данной
области обязаны окупаться чрез итоги хозяйственной деятельности.
Основные свойства кадровой политики в фирмы:
24
1) ассоциация со стратегией;
2) ориентация на долгосрочное планирование;
3) значимость роли персонала;
4) философия компании в отношении сотрудников;
5) круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Все эти 5 черт " безупречной " кадровой политики навряд ли разрешено
найти в хотькакой конкретной организации.
Сущность кадровой стратегии( стратегия развития кадрового
потенциала) разрешено найти как специфичный комплект главных
принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с
учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового
потенциала, а также типа кадровой политики. Следует также отметить, что
есть два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций,
основным продуктом деятельности которых являются сами кадры, кпримеру
учебные заведения или компании по лизингу персонала. В предоставленном
случае кадровые стратегии имеют самостоятельное смысл и являются
генеральными для организаций. Во-вторых, это организации, в которых
персонал является одним из причин их деятельности. В предоставленном
случае кадровая стратегия относится к группе многофункциональных, то
имеется подчиненных задаче реализации ключевой стратегии. Поэтому она
зависит от крайней, развивает и детализирует ее.
Кадровая стратегия, самостоятельно от типа, подключает два исходных
вещества: намерения и направленности [31].
1) Стратегические намерения. Миссия спеца в современной среде -
увеличивать собственный человеческий основнойкапитал и, как последствие,
умственный основнойкапитал организации, чтоб воплотить её стратегию.
Обеспечить высшую конкурентоспособность компании без партнерства с
человечьим капиталом делается все наиболее сложным занятием для
управления компаний. Поэтому менеджер по персоналу обязан улаживать
определенные стратегические задачки, а конкретно:
25
- создание конкурентных превосходств компании методом повышения
уровня ответственности ее сотрудников, применяя для этого средства
управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная цивилизация
дозволяет привлекать и сдерживать дарования. Обновление и постоянная
приспособление корпоративной культуры к динамичным условиям наружной
среды нацелены на поднятие свойства критерий труда, снабжение обратной
связи с сотрудниками и потребителями;
- обеспечение конкурентных превосходств фирмы благодаря
приращению и применению человечного денежныхсредств и кадрового
потенциала наиболее высочайшего свойства. Некоторые компании
прибавляют вопросы повышения уровня компетентности сотрудников как
частей в каждую разработанную стратегию; другие – усматривают в этом
аспекте шанс для воплощения особенной, инициативной стратегии, которая
усиливала бы другие, многофункциональные стратегии.
2) Стратегические направленности как составляющую стратегии.
Заключаются в детализации методик заслуги стратегических целей всей
фирмы или группы компаний на базе точного представленного, желаемого
вида грядущего. Это выражается в достижении некоторых, желаемых
характеристик в сферах рыночной части, удержании на рынке или
проникновении на него, оптимизации организационной структуры,
совершенствовании деловых и личных черт собственного кадрового
потенциала.
Например, одним из принципиальных стратегических направлений
является система оплаты и стимулирования труда. Часто их имеющиеся
варианты удерживают стратегическое мышление в вопросах управления
персоналом.
Принципы, по которым создается система управления кадровым
потенциалом в организации, распределяется на две группы:
1) взгляды, описывающие запросы к формированию кадрового
потенциала;
26
2) взгляды, определяющие направленности развития потенциала.
Эти обе группы принципов соединены между собой взаимодействием,
что зависит от конкретных критерий функционирования системы управления
персоналом. Существует нынешний инструментарий изучения состояния
работающей системы управления персоналом, ее создание, обоснование и
функционирования [30].
Повышение уровня конкурентоспособности компании в критериях
современного кризиса может быть достигнуто за счет 2-ух принципиальных
подходов. Первый подъезд: ликвидация имеющихся недочетов в
организационной структуре компании, какие препятствуют развитию
кадрового потенциала или даже развитию человечного денежныхсредств. На
уровне компании этот подъезд реализуется методом устранения структурных
подразделений и сотрудников, какие не подходят стратегии вывода компании
из кризисной ситуации. Второй подъезд: творение симпатичного стиля
компании. Есть основания полагать этот подъезд более продуктивным,
таккак он реализует ряд принципиальных принципов.
Так, принцип оптимизации кадрового потенциала компании значит его
реорганизацию, направленную на ограничение персонала, что является
обыкновенной практикой на затеи во время кризиса. Однако эта мерка может
быть как действенной, так и неэффективной [33].
Соблюдение принципа формирования неповторимого кадрового
потенциала во время кризиса компании увеличивает конкурентоспособность
компании. При этом важность интеллектуального и информационного
потенциал кадрового состава компании вырастает по экспоненте в
зависимости от масштаба инвестиций и покупки персоналом практического
эксперимента. Высокий умственный степень компании в хотькакой сфере
привлекает профессиональных людей, что дает вероятность для сотворения
неповторимого сочетания проф возможностей, что фактически и формирует
ядро кадрового потенциала компании с высочайшей
конкурентоспособностью.
27
Принципы развития кадрового потенциала, какие учитывают
стратегические нюансы управления компании, в сочетании с механизмами
формирования кадрового потенциала предоставляют вероятность создать
модель формирования и применения кадрового потенциала на предприятиях
энергетической ветви.
Традиционно, в процессе управления персоналом означают
некотороеколичество главных направлений деятельности:
1) планирование сотрудников;
2) розыск и отбор сотрудников;
3) приспособление новейших сотрудников и социализация новейших
сотрудников внутри новейшей для них фирмы;
4) нормирование труда;
5) система мотивации( в облике широкого комплекта средств
мотивации сотрудников, от материальных стимулов к расширению
возможностей);
6) обучение и формирование персонала;
7) критика исполнения: сопоставление итогов работы с
установленными эталонами;
8) перемещения сотрудников внутри компании, горизонтальная и
вертикальная ротация сотрудников, поднятие и снижение в должности с
учетом возможностей сотрудника и его ценности;
9) творение и поддержание на неправильном уровне организационной
культуры.
В достижении стратегических целей организации формирование
кадрового потенциала играет все наиболее главную роль. Возникает
надобность планирования действий совершенствования и развития кадрового
потенциала. Поэтому конкретно планирование является начальный точкой
данных действий. Кадровое планирование является фундаментом политики в
отношении персонала, гарантирует целый подъезд к розыску и подбору
сотрудников. Менеджеры по управлению персонала или директор,
28
определяют надобность в персонале, которая зависит от главных целей
компании и его стратегического курса. Под планированием и
совершенствованием сотрудников понимают такие деяния, какие нацелены
на существованиена каждом участке компании достаточного численности
сотрудников с соответствующей квалификацией и мотивацией, потенциал
которых подходил бы нуждам управления действиями, соответствующим для
предоставленной организации.
Поэтому задачка действенного найма, содержания, обучения персонала
и развития кадрового потенциала фирмы традиционно состоит из таковых
главных мероприятий:
1) отбор персонала и создание базы кадрового потенциала на базе
применения современных технологий и способов работы( позволит
компаниям улучшить процедуры комплекта персонала и создать
комплексную систему взаимодействия с более многообещающими и
профессиональными спецами. Благодаря этому организация может
привлекать более обученных сотрудников и гарантировать планирование
служебного роста);
2) управление коллективным обучением( позволит формировать
встроенные процессы обучения и отлично править ими, обеспечивая
подготовку персонала к решению грядущих задач. Речь идет об обучении,
которое наравне с помощью обычных форм получения познаний, дает
прогрессивные технологии обучения. Возможности смешанного типа
обучения совершают процесс проф развития сотрудников наиболее
действенным, скорым и эластичным. Применение "электрического"
(дистанционного) обучения дозволяет существенно понизить затраты в
данной сфере развития персонала);
3) управление эффективностью (гарантирует сквозную интеграцию
действий управления персоналом с бизнес-процессами в масштабе всей
фирмы. Технологии управления эффективностью связывают систему
сбалансированных характеристик фирмы, общие коллективные цели и цели
29
всякого сотрудника. На базе оценки эффективности деятельности служащих,
управление может использовать способы управления заслугами;
3) управление вознаграждениями. Предусматривают предоставление
сотрудникам разных стимулов (материальных и нематериальных) в
зависимости от эффективности труда. Это может быть использование
эластичных схем оплаты труда и программ долговременного роли в прибыли
фирмы, предоставление пакетов соц. льгот. Такие подходы не лишь
повышают эффективность управления, но и помогают сотрудникам лучше
взять втолк ассоциация между своими конкретными обязанностями и
стратегическими целями фирмы.
Для снабжения исполнения стратегических задач предприятию следует
вовремя жить оценку и анализ кадрового потенциала. Для определения
кадрового потенциала компании нужно отметить характеристики,
описывающие все нюансы.
Оценка развития кадрового потенциала фирмы служит трем целям:
1) административной, которая появляется как реакция на итог оценки
деятельности. На итоги труда сотрудника таковых реакций может быть
некотороеколичество: поднятие по службе; перевода на иную работу;
направленность на обучение, переподготовку, поднятие квалификации;
одобрения; наказания, понижение по службе; прекращения трудового
контракта (договора). Без очень беспристрастной оценки трудового
потенциала сотрудника и итогов его труда такие решения будут
несправедливыми;
2) информационной, которая гарантирует надобность человека в
познание оценки собственного труда для такого, чтоб сотрудник сумел
изменить родное поведение;
3) мотивационной, состоящей в том, что хозяйка по себе критика
является важным мотивом поведения.
Таким образом, проведение оценки персонала организации
ориентирована на создание более трудоспособного состава служащих.
30
Выполнение данной задачки в организации обеспечивают спецы по
управлению персоналом или консультанты по персоналу и
организационному развитию.
Проведя изучение теоретических качеств повышения эффективности
управления кадровым потенциалом разрешено изготовить вывод, что
совокупность характеристик для проведения многофакторного разбора и
способов определения экономической эффективности дозволяет заполучить
объективную оценку состояния системы управления персоналом, найти
трудности и виды развития, образовать советы по приобретенным
результатам.
31
2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА АО "ОНПП "ТЕХНОЛОГИЯ"
ИМ. А.Г. РОМАШИНА ЗА 2016-2018ГГ.
2.1 Общая характеристика деятельности АО "ОНПП "Технология" им.
А.Г. Ромашина
Обнинское научно-производственное предприятие «Технология» им.
А. Г. Ромашина — центр компетенций России в области создания
наукоемкой, высокотехнологичной продукции из неметаллических
материалов для авиационной, ракетно-космической техники, транспорта.
Предприятие образовано в 1959 году, с 2010 года входит в состав
Холдинга «РТ-Химические технологии и композиционные материалы»
Государственной корпорации «Ростех».
В 1985 году предприятие было награждено орденом Трудового
Красного Знамени.
С 1994 года ОНПП «Технология» им. А. Г. Ромашина носит статус
Государственного научного центра Российской Федерации.
Акционерное общество «Обнинское научно-производственное
предприятие «Технология» им. А.Г.Ромашина» создано в соответствии с
Федеральным законом от 21.12.2001 № 178-ФЗ «О приватизации
государственного и муниципального имущества» и от 26.12.1995 № 208-ФЗ
«Об акционерных обществах» путем преобразования федерального
государственного унитарного предприятия «Обнинское научно-
производственное предприятие «Технология» на основании распоряжения
Правительства Российской Федерации от 01.09.2008 г. № 1272-р, приказа
Федерального агентства по управлению государственным имуществом от
31.07.2008 № 222 и распоряжения территориального управления
Федерального агентства по управлению государственным имуществом в
Калужской области от 30.12.2009 № 910-р (в редакции распоряжения от
05.12.2011 г. № 421-р) и является его правопреемником.
32
Численность научного персонала всего – 2603 человека.
На рис. 2.1 представлена организационная структура АО «ОНПП
«Технология» им. А.Г.Ромашина.
Рис. 2.1. Организационная структура АО «ОНПП «Технология» им. А. Г.
Ромашина
Совет директоров АО «ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина»
холдинга «РТ-Химкомпозит» (входит в структуру Государственной
корпорации «Ростех») утвердил новую организационную структуру
предприятия.
В новой двухуровневой структуре выделены пять управленческих
звеньев: производственное, научное, финансово-экономическое,
Генеральный директор
Первый заместитель генерального
директора
Заместитель генерального
директора по экономике и
финансам
Заместитель генерального
директора по производственной
деятельности
Заместитель генерального
директора по науке и развитию
Заместитель генерального
директора по безопасности
Секретариат
Отдел кадров
Бухгалтерия
Планово-экономический отдел
Отдел производства
Отдел инновации
Отдел менеджмента
Отдел безопасности